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Internationales Management Kultur als informelle institutionelle Umwelten 1.

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Präsentation zum Thema: "Internationales Management Kultur als informelle institutionelle Umwelten 1."—  Präsentation transkript:

1 Internationales Management Kultur als informelle institutionelle Umwelten 1

2 2 1. Kultur als institutionelle Umwelt 2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt 3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements 4. Ländervergleichende Kulturstudien 5. Trends

3 „Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen*, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“ Quelle: Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S * Grundannahmen sind Orientierungspunkte, die als Menschenbilder, Weltbilder oder Gesellschaftsbilder ein „kollektives Unterbewusstsein“ bilden (Schein, 1984)

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6 6 Different cultures: National, regional, business/industry, organisational, …etc… - individual behaviour Sub-cultures Organisational culture: „the way we do things around here“ (Deal & Kennedy, 1982) Who owns culture? Is culture something that an organisation is, or something that an organisation has?

7 7 1. Who owns culture? 2. Is culture something that an organisation is, or something that an organisation has? Discussion:

8 Quelle: Hill, Charles: International Business: Competing in the Global Marketplace, 4th ed., Boston, New York, London, 2003, p.91 8 Religion Soziale Struktur Sprache Politische Philosophie Wirtschafts- Philosophie Bildung Kultur, Normen und Werte- Systeme

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10 Interaktion von Akteuren unterschiedlicher kultureller Sozialisation birgt erhebliches Konfliktpotential. Kulturbedingte Interaktionsprobleme werden vorwiegend als Frage des Bewusstseins und des Informationsstandes über die Kultur des Interaktionspartners gesehen Die Anzahl der zu berücksichtigenden Parameter werden im intl. Business deutlich höher. Durch eingeschränkte Informationen wird die Komplexität erhöht (bounded rationality) 10 Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, Nur durch die eingeschränkte Information?

11 Höhe der Transaktionskosten bestimmt durch Verhaltensannahmen: Opportunismus beschränkte Rationalität (bounded rationality) Komplexität der Umwelt (e.g. gesetzliche, politische, religiöse) Transaktionsatmosphäre Die „kulturelle Lücke“ besteht, wenn Akteure mit bestimmten Ressourcenallokationen jeweils kulturell geprägte, unterschiedliche Verwendungsformen und – Zielsetzungen verbinden (Wolff/Poori, 2004:455) 11

12 Opportunismus: Risiko opportunistischen Verhaltens steigt durch: Motivationsproblem (unterschiedliche Motivationswünsche und Instrumente) Kulturbezogene Informationsvorteile (kulturbezogene Informationsvorteile zum Vorteil nutzen, unterschiedliche Wertvorstellungen, tendenziell höhere Anonymität  reduzieren die Identifikation mit und Loyalität ggü. dem Geschäftspartner) ………vs…….. der Wettbewerbsdruck auf intl Märkte reduziert den Spielraum für opportunistisches verhalten Unsicherheit: Unsicherheit steigt durch: die Dynamik von Umfeldfaktoren („hypercompetition“) die hohe Anzahl und Heterogenität dieser, erschweren die genaue Spezifikation von Input- und Outputfaktoren 12

13 Die Existenz eines von allen Akteuren akzeptierten Regelwerkes kann sich mittel- und langfristig insbesondere bei häufigen Transaktionen mit den selben Partnern transaktionskostensenkend auswirken. Mit der Zeit Überlagerung kultureller Wertvorstellungen.  Es entsteht ein gemeinsames Orientierungssystem (langwierig, unsicher und Risikoreich) 13

14 Unterschiedliche Wertvorstellungen bedeutet Unterschiedliche Vorstellung von legitimen, angemessenen oder unangemessenen Handlungsoptionen und Handlungs- folgen Einfluss auf die jeweilige Nutzen- und Kostengröße 14 Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, Erwartungen und Kultur

15 Was passiert, wenn zwei Wert-/ Orientierungssysteme aufeinander treffen? Wie kann man die Komplexität reduzieren und dysfunktionale Wirkungen abbauen? 1.Dominanz-Strategie (vollständige Anpassung einer Kultur/eines Geschäftspartners an die Andere – funktioniert nur, wenn auch v. „Anpassenden“ befürwortet) …….“Entweder-oder-Strategie“ (Problem- bzw. situationsabhängig: zwar „fair“, aber Minimalkonsens birgt Risiken) 2.Kompromissstrategie (kleinster gemeinsamer Nenner finden) 3.Synergie-Strategie (Verschmelzung beider Systeme zu einem neuen gemeinsam getragenen Orientierungsraster z.B. Fokus auf einer starken Unternehmenskultur) 15 Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

16 Kulturelle Lücke schließen durch Kulturadäquate Anpassung auf individueller und kollektiver Ebene Koordinations- und Motivationsinstrumente auf der Ebene kollektiver Akteure kulturspezifisch gestalten Individuen in die Lage versetzen, fremdkulturelle Koordinations- und Anreizstrukturen zu „verstehen“ und zu akzeptieren (Bsp. Interkulturelle Trainings) 16 Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

17 Kulturelle Lücke nicht schließen, sondern umgehen durch Verschiebung von Aufgaben auf andere Akteure Verschiebung von Aufgaben auf eine andere Akteurs- ebene in Verbindung mit der Variation von Koordinations- und Anreiz-Mechanismen (e.g. teamorientierte Anreiz- Strukturen schaffen) 17 Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

18 18 Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S.687 Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmungen Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmungen Die Kulturdimen- sionen von Kluckhohn/ Stodtbeck Die Kulturdimen- sionen von Kluckhohn/ Stodtbeck Die Kulturdimen- sionen von Hall Die Kulturdimen- sionen von Hall Die Kulturdimen- sionen von Hofstede Die Kulturdimen- sionen von Hofstede Die Kulturdimen- sionen von Trompenaars Die Kulturdimen- sionen von Trompenaars Das Schichten- modell von Dülfer Das Schichten- modell von Dülfer 4. Ländervergleichende Kulturstudien

19 19 Low context/ individualistic (W-EU) High context/ collectivistic (FEA) Communication/languageExplizit, directImplicit, indirect Dress/appearanceDress for success, wide varietyIndication of position in society, religious rule Food and eating habitsAeting is a necessity, fast foodEating is a social event Time consiousnessPromptness is valued, time is money Relative, elastic, time is relationships Family and friendsSelf-oriented, value youthOther oriented, loyalty and reponsibilty, respect for old age Values/normsIndependence, confrontationGroup conformity, harmony Business/work habitsDeal orientedRelationship oriented (‚first making a friend, then a deal‘) Beliefs and attitudesChallenge authority, gender equity Respect, hierarchical, gender roles Sense of self and spaceInformal handshakesFormal hugs, bows and handshakes Comparative characteristics of cultures (Hall, E.T. (1960) ‚The silent language in overseas business‘, Harvard Business Review, May-June 87-97

20 20  Machtdistanz  Unsicherheitsvermeidung  Individualismus/Kollektivismus  Maskulinität/Feminität  Langfrist-/Kurzfristorientierung Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S

21 21 High Uncertainty Avoidance Suggests need for job security, low uncertainty suggests motivation by risky opportunities High Power Distance Suggests motivators in boss- subordinate relationship, low power distance suggests motivation by teamwork and peers Individualism Suggests motivation from opportunities for individual advancement and autonomy, collectivism suggests appeals to group goals and support Masculinity Suggests people are more comfortable with traditional division of work, femininity suggests looser boundaries, flexible roles

22 ISR ÖST GER * FIN ℯ SCH HOK SIN JAM IRL GBR SWE DÄN AUS NOR NSL NGT KAN USA SAF IRA THA GRI POR PAN MEX BRA FRA BEL ARG SPA ITA JAP MAL PHI IND IDO ARA OAF WAF Hofstede 1997, in Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München, Wien, Oldenburg 2002,S. 714 Unsicherheits- vermeidung Machtdistanz

23 23 Strengths/Weaknesses of Hofstede‘s model

24 24  The EU is now compromised of 27 nations and a market of over 400 million people.  Differences in:  Histories and language  Government systems  Business practices  Educational systems  Religions  National cultures  Demonstrates the need for an “EU style” leadership which will work across EU markets  A successful leader must be an effective motivator, a process which is also culturally-contingent.

25 25 Factors Most Valued About Work A needed income Interest and satisfaction Contacts with others A way to serve society A means of keeping occupied Status and prestige Managers around the world do have similar needs:  job goals, such as working area, work time, physical working conditions, benefits, and job security  relationships with co-workers and supervisors  work challenges and opportunities for using skills (Ronen, 2011)

26 26 Nevertheless, there are cultural differences, e.g.  Koreans focus on achievement as a means of satisfying their personal needs  Germans focus more on interesting work  Russian managers, stress security and belongingness needs rather than the higher-order needs of esteem and self-actualization (based on economic development of the country) (Ronen, 2011)

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28 28  The Dutch/Scandinavian are skeptical about the value of leadership  Arabs worship their leaders - as long as they are in power  Malaysians expect their leaders to be humble, modest, and dignified  The French expect leaders to be “cultivated”  Americans, Arabs, Asians, the English, Eastern Europeans, the French, Germans, Latin Americans, and Russians tend to glorify leaders: “Heroism” GLOBE project, 2011

29 29 Effective leaders have global business experience and understanding  recognizing global market opportunities and having a vision for doing business worldwide. This can be developed through travel, teamwork, training, and transfers Developing global leaders is particularly important because of the influence they have  they strongly affect the motivation and behavior of employees, and ultimately, the entire climate of the organization They have multiple and potentially conflicting roles - e.g. as representative of the parent firm, manager of the local firm, resident of the local community, citizen of a given country, member of a profession, and member of a family  difficult is both the content and context of leadership.  Content comprises the attributes of the leader and the decisions made  Context comprises the variables related to a particular situation Morrison, Gregersen, and Black, 2011 EFFECTIVE INTL. LEADERSHIP

30 PERSONAL WORK STYLE GENERAL PERSPECTIVE High “cultural quotient” (CQ) Open minded and flexible Effective cross-cultural communicator and collaborator Team player in a global matrix Supports global objectives and balances global with local goals and practices High “cultural quotient” (CQ) Open minded and flexible Effective cross-cultural communicator and collaborator Team player in a global matrix Supports global objectives and balances global with local goals and practices Broad system perspective Personal autonomy and emotional resilience Change is welcomed and facilitated Enables boundary-less organization Operates easily in cross- cultural and cross-functional environment Global learning is sought and used for career development Broad system perspective Personal autonomy and emotional resilience Change is welcomed and facilitated Enables boundary-less organization Operates easily in cross- cultural and cross-functional environment Global learning is sought and used for career development


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