Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010.

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1 Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

2 Evangelisch macht Schule
Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Evangelisch macht Schule Die Hoffbauer gGmbH mit Sitz in Potsdam ist evangelische Schul- und Bildungsträgerin von 39 Einrichtungen in Brandenburg und Berlin. Wir wollen Kinder, Jugendliche und Erwachsene unterstützen, ihre Potenziale zu entdecken und zu entfalten, sie zur Verantwortungs-übernahme in Familie, Beruf und Gesellschaft befähigen, Werte vermitteln und Orientierung geben. Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

3 Hoffbauer gGmbH Personalentwicklung Frühförder- und Beratungsstellen
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Hoffbauer gGmbH Frühförder- und Beratungsstellen Kitas, alternative Nachmittagsbetr. Grundschulen integrative Grundschulen Förderschulen Gymnasien Internat Berufliche Schulen Ausbildungsstätten Schulverweigerer-Projekte Fernlehrinstitut Fortbildungsinstitut hochschulische Bildung Schulbauernhof Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010 Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

4 Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter Grenzen von Führungskräften Einführung Warum gerade das Thema Personalentwicklung unter dieser Ergänzung? Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

5 Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften „Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden“ Augustinus oder Personalentwicklung kann nur so gut gelingen, wie der Entwickler sie beherrscht. Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

6 Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Wenn wir die Menschen nur so machen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter; wenn wir sie behandeln, als wären sie, wie sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind Goethe Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

7 Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Nicht jene, die streiten sind zu fürchten, sondern jene, die ausweichen Volksweisheit Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

8 Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 2. Ziele von Personalentwicklung Beispiel: Thema Ganztagsschule a) Ausbildung b) Kooperation Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

9 Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Zu 2 . Themen für Fortbildungen Religiöse und theologische Grundkenntnisse und Fähigkeiten (Andachten halten etc.) - Freizeitpädagogik - Reformpädagogik konkret - Gesundheits- und Ernährungslehre - Spielpädagogische Grundkenntnisse - Sozialpädagogische Kompetenz - Grundkenntnisse sozialwissenschaftlicher Forschung (Thema Schichtenbildung, Parallelgesellschaften etc.) - Elternarbeit - fachlich professionelles Hausaufgabenmanagement (zum Teil bis 50 Arbeitsstunden für Kinder) - Persönliches Profil Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

10 Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 2. Ziele von Personalentwicklung Beispiel: Thema Ganztagsschule a) Ausbildung b) Kooperation c) Rollenverständnis Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

11 Hoffbauer Leitgedanken
Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Hoffbauer Leitgedanken □ Gnade erfahren □ Freiheit leben □ Verantwortung übernehmen □ Vielfalt gestalten Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

12 Personalentwicklung Institutionen verbindende Organisationsentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 3. Wie kann Personalentwicklung auch aussehen? Institutionen verbindende Organisationsentwicklung Initiierung vorurteilsfreier oder vorurteilseindämmender Kontakte durch arbeitsteilige Verfolgung gemeinsamer Ziele These: Kooperative Kontakte und interdisziplinäre Ansätze bergen gute Chancen zur Personalentwicklung und damit zur qualitätssichernden und idenditäts- stiftenden institutionellen Entwicklung. Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

13 Personalentwicklung Personalentwicklung im multiprofessionellen Team
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Personalentwicklung im multiprofessionellen Team Was kann ich? Was können die Anderen? Was können wir gemeinsam? Was können wir arbeitsteilig? Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

14 Personalentwicklung 4. Gelingensbedingungen für Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 4. Gelingensbedingungen für Personalentwicklung a) projektbezogen, projektgenerierend und praxisrelevant b) berufsbegleitend c) motivationsangelehnt d) Transferstrategie der Leitung e) multiprofessionelle Zusammenarbeit Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

15 Personalentwicklung 5. Erwartungen und Aufgaben
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 5. Erwartungen und Aufgaben der Führungskräfte im PE-Prozess Vorbildfunktion anerkennen und umsetzen Verantwortung für die Arbeitsatmosphäre tragen Kompetenz ausstrahlen und sachgerecht anwenden Selbstständigkeit und Eigenverantwortung fördern motivieren Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

16 Personalentwicklung 6. Personelle Grenzen von Führungskräften
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 6. Personelle Grenzen von Führungskräften „Ich habe jeden Tag meinen alten Adam ersäuft, … aber das Aas kann schwimmen.“ Martin Luther Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

17 Personalentwicklung 6. Personelle Grenzen von Führungskräften
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 6. Personelle Grenzen von Führungskräften 1. Informationskontrolle z.B. Schönfärberei, Informationsfilterung und -zurückhaltung, Informationen durchsickern lassen, Gerüchte verbreiten, Informationsmonopole erwerben usw. 2. Kontrolle von Verfahren, Regeln, Normen z.B. Entscheidungsprozeduren kontrollieren / ändern, Präzedenzfälle schaffen, passende Kriterien etablieren usw. 3. Beziehungspflege z.B. Netzwerke und Bündnisse bilden (Seilschaften), unbequeme Gegner isolieren, Loyalität belohnen, usw. 4. Selbstdarstellung z.B. positive Selbstdarstellung „impression management“, die eigene Sichtbarkeit erhöhen, demonstratives Imponiergehabe usw. Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010 Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

18 Personalentwicklung 6. Personelle Grenzen von Führungskräften
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 6. Personelle Grenzen von Führungskräften 5. Situationskontrolle, Sachzwang z.B. Dienst nach Vorschrift, Sabotage, vollendete Tatsachen schaffen, Fakten vertuschen/verschleiern usw. 6. Handlungsdruck erzeugen z.B. emotionalisieren, begeistern, einschüchtern, schikanieren, pokern, Termine setzen/kontrollieren, „ Kuhhandel“ usw. 7. Timing z.B. verfügbar sein, den richtigen Zeitpunkt/ Gelegenheit/ Überraschungseffekt nutzen, abwarten (können) usw. 8. Persönliche Stärken, Macht- und Rollenzuordnungen nutzen Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010 Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

19 Personalentwicklung 7. Fazit
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften 7. Fazit Personalentwicklung lässt sich nicht als eine rationalistische wohldefinierte Aufgabe erkennen, sondern sie bleibt, bei allen scheinbar objektivierbaren Methoden, Techniken und Theorien, an das authentische Handeln und Wertesystem einer konkreten Führungspersönlichkeit gebunden. Insoweit kann Führung nie praktisch handeln und gleichzeitig den Anspruch der Objektivität erheben. Entscheidende Schlüssel von Personalentwicklung liegen in der Vorbildrolle und Authentizität der Führungskräfte. Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

20 Personalentwicklung Erfolgsfaktoren für gute Personalentwicklung:
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Erfolgsfaktoren für gute Personalentwicklung: offen kommunizieren Mitdenker und Täter gewinnen Weiterentwicklung fördern Verantwortung übertragen Mitgenießen und Mitbesitzen Beziehungspflege Wertschätzung Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010

21 für Ihre Aufmerksamkeit!
Personalentwicklung Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen von Führungskräften Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010