Formel Q des Volkswagen Konzerns

Präsentation zum Thema: "Formel Q des Volkswagen Konzerns"—  Präsentation transkript:

1 Formel Q des Volkswagen Konzerns

2 Grundlegende Zusammenhänge
1. Grundlegende Zusammenhänge Situation in der Automobil-Industrie Qualitätsmanagement (Regelkreissystematik) Forderungen von Volkswagen an seine Lieferanten, Übersicht Formel Q Grundsätze der Zusammenarbeit

3 Konzentration in der Automobilbranche 1900 bis 2015 (Anzahl der Unternehmen)
40.000 Anzahl Zulieferer 30.000 (1988) 8.000 (1998) – 81% 8.000 Mercer Management Consulting / Fraunhofer-Gesellschaft © Automobilwoche 2004 – 91% 5.600 (2000) 5.000 ~ 2.800 (2015) 500 (1910) 500 Anzahl Automobilhersteller Konzentrationsbewegungen sowohl bei den Automobilherstellern / Original Equipment Manufacturers (OEMs) als auch bei den Zulieferunternehmen seit 1900 mit Prognose bis zum Jahre 2015. Während die Anzahl der eigenständigen PKW-Automobilhersteller in den 52 Jahren 1950 bis 2002 von 50 auf 13 um 74% abnahm, ging die Anzahl der selbständigen Zulieferer in den 14 Jahren von 1988 bis 2002 von auf um 81 % ab. Während sich die Zahl der selbständigen OEMs weiter auf zehn, womöglich auch neun Hersteller reduzieren wird, geht die Anzahl der Zulieferunternehmen von im Jahre 2000 bis zum Jahre 2015 sogar um weitere 50% zurück. Von 1988 bis 2015 würden somit weniger als 10% der Zulieferer als eigenständiges Unternehmen auf dem Markt sein. Die Zeiten der Automobilherstellung, wie sie durch Henry Ford zu Anfang des 20. Jahrhunderts durch das Modell T verkörpert wurde, gehören indessen längst der Vergangenheit an: Fahrzeuge von der Roheisenherstellung und Stahlproduktion über die Herstellung sämtlicher Komponenten bis zur Endmontage in einer vertikalen Wertschöpfungskette bzw. in einem einzigen Unternehmen herzustellen ist historisch überholt. Der Aufholprozess der Wettbewerber, der Beginn der Modelldifferenzierung und die Starrheit der Fordschen Organisation erforderte eine branchenspezifische Reorganisation der Verwertungskette. Der Wandel setzte mit dem Präsidenten von General Motors, Alfred Sloan, ein, der das Konzept der diversifizierten Unternehmung verfolgte. Er durchbrach das zentralistische Prinzip und übertrug Aufgaben an unabhängige Unternehmen …. 50 (1950) 36 (1970) 30 (1980) 13 (2000) 10 (2015) 50 30 (1900) 1900 1950 2000 2015 Quelle:

4 Überkapazitäten in der Automobilindustrie
AMS Quelle:

5 Entwicklung der Wertschöpfungsanteile
57 76 Produktion Fahrzeuge (in Mio. Stück) 1000 903 + 258 900 800 645 + 40% 700 600 Mrd. EUR 700 500 (77%) 417 400 (65%) 300 FAST, Mercer / Fraunhofer Gleichwohl wird der PKW-Bereich auch zukünftig ein industrieller Wachstumszweig bleiben. Die von 2002 bis zum Jahre 2015 hochgerechneten Prognosen schätzen einen Anstieg des Umsatzvolumens von 645 Mrd. EUR im Jahre 2002 bis zum Jahre 2015 um 258 Mrd auf 903 Mrd EUR, was einer Zunahme um 40% oder einer jahresdurchschnittlichen Wachstumsrate von 2,6% entspricht. Damit steht zwar das weltweite Wachstum den Vorjahren nicht allzu weit zurück, aber die Wertschöpfung verschiebt sich grundlegend zugunsten der Zulieferindustrie: So wird sowohl das Umsatzvolumen der OEMs von 228 Mrd. EUR auf 203 Mrd. EUR um 11%) als auch der OEM-Anteil von 35% auf 23% abnehmen. Dagegen nimmt im selben Zeitraum das Umsatzvolumen der Zulieferer von 417 Mrd. EUR um 283 Mrd. EUR auf 700 Mrd. EUR zu, was einer Zunahme von 68% entspricht. Der Anteil der Zulieferindustrie steigt dabei von 65% auf 77%. Das bedeutet, das das weitere Wachstum in der Automobilindustrie nicht bei den OEMs, sondern in der Zulieferindustrie stattfinden wird. Bei gleichzeitiger Konzentration der Zulieferindustrie (von Unternehmen 2002 auf Unternehmen 2015) werden vor allem immer weniger, dafür größere Zuliefererunternehmen, häufig ein Zusammenschluss unterschiedlicher Unternehmenssparten zu komplexen Unternehmensgruppen, zu den Hauptgewinnern der zukünftigen Wertschöpfung gerechnet werden können. Das Wachstum verteilt sich darüber hinaus unterschiedlich auf die Regionen (In- und Ausland sowie nach Herstellerländern). Zulieferer (inkl. Dienstleister) 200 Automobilhersteller 228 203 100 (35%) (23%) 2002 2015 Nachweis:

6 Wachstum der 20 größten* Automobilzulieferer weltweit
Durchschnittliche Gewinnspanne (in Prozent) Gesamtumsatz (in Mrd. EUR) 300 CAGR** – 3,6% 7 6 Gesamtumsatz 250 EBIT *** / Umsatz 5 200 CAGR** + 6,2% 4 150 3 100 2 Nachweis: McKinsey Eine entscheidende Kenngröße zur Beurteilung der Wachstumsprofitabilität ist das Gewinn (vor Steuern) im Verhältnis zum Gesamtkapitaleinsatzes – die Kapitalrentabilität. Während der Umsatz der 20 größten Automobilzulieferer in den vier Jahren von 1998 bis 2002 im Jahresdurchschnitt kontinuierlich um 6,2% anstieg, fiel die Kapitalrentabilität – nach einem Anstieg im Jahre 1998 – in den Jahren 1999 und 2000 so dramatisch ab, dass sie trotz einer Verbesserung im Jahre 2002 im Jahresdurchschnitt um minus 3,6% fiel. Nicht das Wachstum in Form steigender Umsatzzahlen fördert die Kapital-verwertung, sondern das Verhältnis zwischen Ergebnis und Kapitaleinsatz, d.h. – je nach begrifflicher Definition – die Kapitalnutzungsrate (Produktionsprofit plus Kreditzinsen). Enthalten in der Verwertungsrate sind die Zinsen, mit denen das Fremdkapital zu bedienen ist. Eines der Hauptrisiken für ein profitables Wachstum eigenständiger Unternehmensstrategien stellt das Fremdkapital dar, da die Zinsen zwar Bestandteil der globalen Kapitalverwertung bilden, aber aus Perspektive des Unternehmens eine Belastung darstellen. Denn die Zinszahlungen stehen anderen Unternehmenszwecken (Eigenkapitalerhöhung, Neuinvestitionen etc.) nicht zur Verfügung. Von divergierenden Strategien der Fremdkapitalgeber einmal abgesehen kann ein hoher Fremdkapitalanteil – verstärkt durch die (internationale) Zinsentwicklung – dazu führen, bislang akzeptable Ergebnisse eines Unternehmens durch den Schuldendienst soweit zu schmälern, dass die internationale Finanzwelt die Bonität herunterstuft (siehe GM, Ford). Die Kapitalnutzungsrate muss den Grenznutzen der Kapitalzinsen bei weitem übersteigen – oder die Investoren verlangen erhebliche Risikozuschläge für ihr Engagement. 50 1 1998 1999 2000 2001 2002 * umsatzstärkste Automobilzulieferer mit veröffentlichten Finanzdaten ** durchschnittliche jährliche Wachstumsrate *** Einnahmen vor Zinsen und Steuern (Earnings before Interest and Taxes)

7 Fortschreitende Fragmentierung des Marktes

8 Mehr Wertschöpfung beim Zulieferer
CAR Quelle:

9 Reduzierung der Fertigungstiefe bei Automobilherstellern - Trend -
35 % 30 % % VDA Ein wesentlicher Trend, der das Verhältnis zwischen OEMs und Zulieferern neu bestimmen wird, vollzieht sich seit Jahren dadurch, dass die (durchschnittliche) Fertigungstiefe bei den OEMs kontinuierlich verringert wird. Fiel sie von 1990 bis 2000 von rund 35% auf 30%, wird sie im Jahre 2015 nur noch bei 25% liegen. OEMs mit überdurchschnittlich hoher Fertigungstiefe stehen in diesem Zusammenhang vor der Situation, in den nächsten Jahren womöglich eine überdurchschnittliche Senkung ihrer bestehenden Fertigungstiefe zu vollziehen. Für die Marke Volkswagen beispielsweise, die mit rund 40% Wertschöpfungsanteil eine überdurchschnittliche Fertigungstiefe aufweist, muss das nicht durchweg bedeuten, dass Outsourcings auf externe Lieferanten verlagert werden, sondern dass durch Innovationen der internen Organisation und Prozesse die strategisch bedeutsamen – und vor allem profitablen – Bereiche durch die bestehenden Werksstandorte gemanagt werden können. 1990 2000 2015 Nachweis:

10 Wertschöpfungstiefe der OEMs
2002 2015 Wertschöpfungsanteil OEMs in Prozent der Herstellungskosten Wertschöpfungsanteil OEMs Segment in Prozent der Herstellungskosten 17 Ausstattung 35 12 25 24 Antrieb 9 – 25% 31 An Zulieferer zunehmend Vergabe von Fahrwerk 13 McKinsey / PTW-HAWK-Survey Integrationsleistungen für Komplettsysteme / -module Entwicklungsleistungen für Systeme mit wachsendem Bedarf an spezifischen Know How 72 Karosserie Nach aktuellen Modellrechnungen zur Entwicklung der Automobilbranche wird der heute (Jahr 2002) bestehende Wertschöpfungsanteil der Automobilhersteller von 35 % um etwa ein Drittel auf 25% sinken, wobei alle Segmente – wenngleich in unterschiedlichem Ausmaß – betroffen sein werden. Bei den eigenen Entwicklungsleistungen wird der Anteil sogar noch drastischer, nämlich von 63% auf 37% sinken. Denn aufgrund des rasant zunehmenden Kompetenzbedarfs gehen die OEMs immer mehr dazu über, Entwicklungs- und Fertigungsleistungen den Zulieferern zu übertragen. I.d.R. sind diese Leistungen auf bestimmte Bereiche konzentriert, wo die Zulieferer einen entsprechenden Vorsprung an Know How erlangen. Die Kompetenz der OEMs wird in diesem Zusammenhang vor allem darin bestehen, ihre Integrationsleistungen für die komplexer werdenden Systeme auszubauen und die Zulieferer mit entsprechenden Vorgaben so zu steuern, dass die hohen Qualitäts-, Flexibilitäts- und Kostenanforderungen erfüllt werden. Die OEMs werden bestrebt sein, zum einen Kosten und Qualität ihrer Zulieferer zu kontrollieren, zum anderen die Kompetenzen in den OEM-Bereichen bündeln und ausbauen, mit denen sich die entscheidenden Differenzierungsmerkmale herausstellen lassen. Dabei stehen zwei Wege offen: entweder bei Design bzw. Entwicklung und Fertigung etwa von Karosserien aus neuem Material, der Fahrwerkabstimmung über Software u.a. oder indem OEMs ausgelagerte Wertschöpfungsumfänge, wieder als Kernaufgabenbereich reintegrieren, selbst entwickeln und womöglich auch fertigen. 66 Elektrik / Elektronik nicht mehr als eigenständiges Segment aufgeführt, da der Elektrik- / Elektronik-anteil in den vier Segmenten ansteigt und zunehmend aufeinander abzustimmen ist Nachweis:

11 Entwicklungstrends bei den Fahrzeugsegmenten
Zukünftige Systeme Kombination von Head-up Display und Bordinstrument Heutige Systeme Ausstattung: Bordinstrument Mechanischer Ventiltrieb über Nockenwelle Elektromechanischer Ventiltrieb Konventionelles Fahrwerk Aktives Fahrwerk Karosserie Wie sehen die Innovationen aus und was bringen sie den Kunden? Der stark zunehmende Elektronikanteil verändert die Segmente des Fahrzeugs erheblich. In der Ausstattung müssen etwa für Head-up-Displays, Flachbandkabel und Pre-Crash-Sensoren vermehrt mechanische und elektronische Schnittstellen miteinander vernetzt werden. Das begünstigt die Entwicklung von Elektronik-Integratoren, Zulieferern mit Kompetenz in Mechatronik. Die Innovationen verursachen vor allem im Segment Ausstattung erhebliche höhere Herstellungskosten. Allein die wichtigsten Systeme im Bereich Infotainment und Fahrassistenzsysteme verteuern die Herstellung eines durchschnittlichen Kompaktwagens um EUR. Da die Mehrkosten aus Prozessverbesserungen und Kooperationssynergien nicht vollständig kompensiert werden können, wird der Kostenanteil der Ausstattung an den Herstellkosten stark zunehmen. Jedenfalls geht der Trend zu einem „intelligenten Innenraum“: adaptive Kopfstützen, aktive Sicherheitssysteme, integrierte Sensorik zur Verbesserung der Sitze, Klimaanlagensysteme erhöhen die Komplexität. Die Entwicklungsarbeit für solche Systeme wird in Zukunft von Systemspezialisten übernommen, die mit OEM-übergreifenden Plattformkonzepten Skaleneffekte nutzen können. Werden solche komplexen Systeme von einem Zulieferer entwickelt, reduziert sich die Anzahl der Schnittstellen und im Idealfall auch die Komplexität der anschließenden Montage. Das Lieferantenmanagement der einzelnen Teilespezialisten kann von einem Tier-1-Zulieferer gehändelt werden. Integriertes Rohkarossedach Nachweis: McKinsey Externes Dachmodul

12 Entwicklung der Wertschöpfungsarchitektur – Kompaktklasse PKW (allgemein) –
OEM Zulieferer Wertschöpfungsarchitektur heute Best-Practice-Wertschöpfungsarchitektur 2015 Ausstattung Antrieb Fahr-werk Karos-serie Ausstattung Antrieb Fahr-werk Karos-serie Gesamt- fahrzeug / Segment Gesamt- fahrzeug / Segment OEM OEM Systeme / Module Systeme / Module Einzel-kompo-nente Einzel-kompo-nente Die Verringerung der OEM-Fertigungstiefe ist gleichzeitig mit der Ausdehnung einer wissensbasierten Wertschöpfungsarchitektur verknüpft. Betroffen sind dabei alle Segmente der Automobilproduktion. Die Veränderung der Wertschöpfungsarchitekturen wird zunehmend davon charakterisiert, dass die Verringerung der OEM-Fertigungstiefe von den Lieferanten, die bereits die Wertschöpfung im Komponentenbereich dominieren, weitgehend die Wertschöpfung für Module und Systeme besetzen werden. Die bislang eher funktional bestimmte Wertschöpfungsarchitektur wird somit durch eine wissensbasierte Tiefenstruktur abgelöst werden, in der das Management von Know How in kooperativ organisierten Wertschöpfungsprozessen an Bedeutung gewinnt. Auffällig ist, das das Segment Ausstattung in der neuen Wertschöpfungsarchitektur eine überdurchschnittliche Ausdehnung von 35% im Jahre 2002 auf 44% bis zum Jahre 2015 erfahren wird, einem Segment, das die Zulieferer bei Modulen und Systemen komplett übernehmen werden. Dagegen wird der Karosseriebau, der aus Gründen der hohen Kapitalintensität und der Gesamtsteuerung im Fahrzeugbau bei den OEMs verbleiben wird, einen wesentlich geringeren Anteil an der Gesamtwertschöpfung einnehmen, nämlich eine Verringerung von derzeit 25% auf 19% im Jahre 2015. Wertschöp-fungsanteil pro Segment in Prozent Wertschöp-fungsanteil pro Segment in Prozent 35% 28% 12% 25% 44% 24% 13% 19% funktional / Wertschöpfungstiefe OEM: 35 % wissensbasiert / Wertschöpfungstiefe OEM: 25 %

13 Entwicklung der Kostenanteile nach Segmenten an den Gesamtfahrzeugkosten (in Prozent)
Kostenanteil der Elektrik / Elektronik an den Gesamtfahrzeugkosten Trend bei Segment-kosten Zentrale Veränderungen 100% 35 nur E-Technik 44 Neue Komfortausstattungen treiben den Elektrik- / Elektronikanteil und die Gesamtkosten in die Höhe. Ausstattung 13% 24% 28 24 Durch Verwendung eines Cross-OEM-Motors können Stückzahleffekte genutzt werden. Endkundendifferenzierungen werden durch Software sichergestellt. Antrieb 4% 9% 12 McKinsey / PTW-HAWK-Survey 13 … von ihnen in Abhängigkeit zu geraten bzw. die angestrebten Synergievorteile zu konterkarieren. Die Kostenanteile der einzelnen Fahrzeugsegmente an den Gesamtfahrzeugkosten sowie die Zunahme der Elektrik- / Elektronikanteile an den jeweiligen Segmenten werden sich unterschiedlich entwickeln: Den größten Kostenanstieg und Kostenanteil wird das Fahrzeugsegment Ausstattung im Interieur und Exterieur einnehmen. Der Elektronikanteil wird sich in dem Segment von 13% auf 24% der Herstellkosten nahezu verdoppeln (Fahrassistenz- und Infotainment-Anwendungen mit LCD- und Head-up-Displays, verbesserte Navigationssysteme, Adaptive Cruise Control). Trotz Synergieeffekte lässt sich der Kostenanstieg nicht vollständig kompensieren, zumal zu viele neuartige Funktionen in das Fahrzeug der Zukunft integriert werden. In diesem Segment sehen die Hersteller das wichtigste Potenzial für ihre Differenzierung von Wettbewerbern. Der Kostenanstieg bei Ausstattung erfordert dementsprechend eine Kostenbegrenzung bei den anderen Segmenten. Kurzfristig werden die neuen Technologien die Fahrzeugkosten erheblich nach oben treiben. Vor allem die Kosten für die Entwicklung und Herstellung leistungsstarker, schneller und ausfallsicherer Aktuatoren sein, die in Zukunft Bremsen betätigen und die Vorderräder steuern. Nur steigende Stückzahlen können somit die Herstellkosten der neuen Systeme auf das Preisniveau heutiger Brems- und Lenksysteme reduzieren. Damit wird langfristig das Problem potenzieller Überkapazitäten ebenfalls auf der Tagesordnung bleiben, so dass langfristig mangelnde Auslastung als Risiko neuen Kostendruck hervorbringen wird. 1% X-by-Wire-Technologien können Kosten für den Mehrinhalt kompensieren. Fahrwerk 25 5% 19 Auf konventionellen mechanischen Bau-teilen lastet sehr starker Kostendruck. Karosserie 2% 2% Nachweis: 20% 40% 2002 2015

14 Veränderungen in der Kostenstruktur für Kompaktklasse-PKWs in Europa 2002 / (Herstellkosten in EUR / Fahrzeug) 15.000 15.000 1.500 14.000 4.000 – 20 % 13.000 1.500 12.000 12.000 11.000 11.000 10.000 9.000 8.000 EUR 7.000 6.000 CAGR* 2,4 % 5.000 McKinsey / PTW-HAWK-Survey 4.000 3.000 (40 %) Welche Vorteile lassen sich aus der neuen Struktur ziehen? Die bis zum Jahre 2015 erwarteten Innovationen würden die Herstellkosten eines gut ausgestatteten Kompaktklasse-PKW von derzeit etwa EUR um EUR auf EUR erhöhen, was einem Anstieg von 35% entspricht. Die OEMs könnte davon nur EUR (37,5% des Mehraufwands) durch operative Excellence, d.h. kontinuierliche Verbesserungen, kompensieren (bei Annahme eines Kostensenkungspotenzials von 1,5% pro Jahr). Weitere Anstrengungen zur Kostensenkung werden nur durch die Identifizierung neuer Synergiepotenziale möglich sein, die in hohem Maße eine Reorganisation der Wertschöpfungsarchitektur bestimmen. Dies werden am ehesten Unternehmen erreichen, die aufgrund ihrer Kompetenzen und der von ihnen realisierten Synergieeffekte die besten technischen Lösungen zu den niedrigsten Herstellkosten anbieten können. Allein aus den neuen Synergien der neuen Wertschöpfungsarchitektur würden Einspareffekte weitere Kostensenkungen in Höhe von EUR ermöglichen. Damit würde der Preis für Kompaktwagen mit – zum heutigen Vergleich – erheblicher Mehrausstattung nur um rund EUR steigen, inflationsbereinigt sogar konstant bleiben. Die Chance auf neue Synergieeffekte bietet die Elektrik / Elektronik, deren Anteil sich von 20% auf 40% erhöhen wird. Dazu wird jedoch die Beherrschung neuer Kompetenzen, etwa im Hard- und Softwaredesign, im Schnittstellenmanagement oder im elektronischen Qualitätsmanagement notwendig sein. Dieser Aufbau von Know How wird die Zulieferer in die Lage versetzen, verstärkten Einfluss auf die entstehende Wertschöpfungsstruktur zu nehmen. 2.000 (20 %) Elektronik- / Elektronik-anteil: 20% Elektronik- / Elektronik-anteil: 40% Kosten PKW 2002 Mehr-kosten durch Innova-tionen Kosten PKW 2015 Operative Excellence Synergien aus Wert-schöpfungs-optimierung Kosten PKW 2015 Nachweis: *durchschnittliche jährliche Wachstumsrate

15 Erfolgsvoraussetzungen in der Automobilindustrie
Basisanforderungen operative Excellence optimierte Elektronik Excellence im Personalmanagement O E M Zulieferer Produktivitätssteigerung Realisierung von Synergien aus Kooperationen und Netzwerken Wahl einer strate- gischen Rolle als Innovator Integrator Spezialist Der bevorstehenden Revolutionierung der Automobilbranche werden die Unternehmen nicht ausweichen können. Sie können sie jedoch die Entwicklung antizipieren und durch klare Zielsetzungen und einer unternehmensspezifischen Strategie mitgestalten, denn die Synergiepotenziale lassen sich nur durch ein entsprechendes Vorgehen ausschöpfen. Wer den Anschluss verpasst wird langfristig Marktanteile verlieren und auf den Marktaustritt zusteuern. Die internationalen Wettbewerbsanforderungen werden OEMs und Zulieferer nur gemeinsam lösen können. Beide Gruppen werden dafür die Basisanforderungen im Bereich operative Excellence, optimierte Elektronik und Excellence im Personalmanagement erfüllen müssen. Ihre Produktivität können Hersteller steigern, indem sie Kooperationen sowohl mit anderen OEMs als auch mit Zulieferern zweckgerichtet eingehen. Zulieferer erhöhen ihre Chancen, indem sie die passenden Elemente aus den drei möglichen Wachstumsstrategien Innovation, Integration oder Spezialisierung wählen und umsetzen. Fahrzeughersteller und Zulieferer müssen sich auf drei Entwicklungen einstellen: Erstens: Die Zunahme des Kostensdrucks erhöht den Stellenwert operativer Excellence und kostensenkender Maßnahmen. Zweitens: der Anstieg des Elektronikanteils an den Herstellkosten eines Fahrzeugs und die steigende Komplexität im Entwicklungsprozess zwingt alle Unternehmen zur Anpassung ihrer Entwicklungsprozesse und –organisation. Drittens: Die Entwicklung hin zu einer wissensbasierten Wertschöpfung stellt neue Anforderungen an die Beschäftigten der Automobilindustrie. Unternehmen, die sich strategisch am schnellsten und besten auf die neuen Entwicklungen einstellen und erfolgreiche Lösungsstrategien, werden am ehesten Vorteile gegenüber Wettbewerbern erlangen. Quelle: McKinsey gemeinsamer Erfolg

16 Veränderung der Aufgabenkomplexität für Entwicklungsingenieure
System (z.B. Motorelektronik) Baugruppe (z.B. Ventilsteuerung) Bauteil (z.B. Nockenwelle) Software Elektronik Mechanik Umfang des notwendigen Fachwissens Überlappungsgrad der Produktentwicklungsaktivitäten Sequentiell Simultaneous Engineering Cooperative Engineering Excellence im Personalmanagement – neue Anforderungen an die Mitarbeiter Die Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen und –architekturen stellt somit auch die Ingenieurausbildungen vor neue Herausforderungen. Ingenieure werden in Zukunft wesentlich komplexere Aufgabenfelder zu bearbeiten haben. Die Systemgrenzen eines Aufgabenumfangs werden unschärfer definiert sein und mehrere Fachdisziplinen (Mechanik, Elektronik, Informatik) berühren. Es wird erwartet, dass Ingenieure in Zukunft mehrere Disziplinen miteinander vereinen und gemeinsam mit Spezialisten ein mechatronisches Produkt entwickeln. Außerdem werden Ingenieure aufgrund der kürzer werdenden Innovationszyklen bereichsübergreifend in Entwicklung, Planung, Produktion und Betriebsmittelbau arbeiten müssen. Darüber hinaus erhöht sich die Komplexität der Arbeitswelt durch die globalisierten Wertschöpfungsstrukturen. Durch die internationale Vernetzung in den Linienfunktionen von Entwicklung, Produktion und Einkauf wird eine intensive Interaktion mit Kollegen an allen Standorten notwendig. Nachweis: PTW

17 Die Ertragskraft des VW-Konzerns steht weiterhin unter Druck

18 Wachstumsstrategien 1 3 2 OEM Spezialisierung Inte-gration Tier 1
Wachstum, z.B. durch maximale Ausschöpfung eines eng begrenzten Kompetenzfeldes Erweiterung des Kundenstamms regionale Abdeckung Preisgestaltung OEM 1 Aus-stat-tung Inte-gration Tier 1 An-trieb Fahr-werk Karos-serie Spezialisierung 3 Asien Nordamerika Europa Tier 2 Wachstum, z.B. durch Wachstum, z.B. durch 2 Zulieferer unterliegen auf der einen Seite zwar einem fortgesetzten Konzentrationsdruck, besitzen aber auf der anderen Seite auch Chancen, sich im Rahmen der Umbrüche innerhalb der automobilen Wertschöpfungsarchitekturen neu zu positionieren. Nicht alle Zulieferbetriebe werden den Umbruch erfolgreich bewältigen und die Anzahl der selbständigen Unternehmen wird weiter abnehmen. Deshalb wird die möglichst schnelle und gezielte Auseinandersetzung mit den Veränderungen der automobilen Wertschöpfungskette ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dem Kosten- und Innovationsdruck können Zulieferer begegnen, indem sie: 1. Integrativ tätig werden. So können sie zusätzliche Dienstleistungen übernehmen oder die Wertschöpfungstiefe in vertikaler Richtung ausdehnen, indem beispielsweise Tier-1-Zulieferer Leistungen von einem OEM oder einem Tier-2-Zulieferer übernimmt. 2. mittels Innovationen expandieren, die aus einer Erweiterung ihres Produktspektrums resultieren. 3. sich auf ein eng begrenztes Kompetenzfeld spezialisieren und dieses optimal ausschöpfen, d.h. ihren bestehenden Kundenstamm erweitern, ihr regionales Aktionsgebiet erweitern und / oder ihre Preis-Leistungsverhältnis verbessern. Grundsätzlich bietet sich zwar einer der drei Wachstumspfade an, aber jeder ist charakterisiert durch unterschiedliche Profitabilität und Risiken. So besitzen Innovatoren durch ihre neuen Technologien die höchsten Renditepotenziale, tragen aber auch die größten Risiken. Innovation Ausdehnung der Wert- schöpfungstiefe in vertikaler Richtung Aufbrechen der Kette, z.B. durch Übernahme von Dienstleistungen Erweiterung des Produktspektrums Einführung neuer, innovativer Produkte Nachweis: McKinsey

19 Neue Anforderungen an Ingenieure
Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Mechatronik interdisziplinäres Systemdenken neue Werkstoffe neue Fertigungsverfahren Prozessabläufe (Entwicklungsprozess etc.) Wissensakquisition Technologiemanagement Systemdenken lebensbegleitendes Lernen effektive Teamarbeit interkulturelles Verständnis Fremdsprachen internationale Erfahrung + + Quelle: Philipp Radtke u.a.: Die smarte Revolution in der Automobilindustrie, 2004 An dem Aufbau der zukünftig benötigten Kompetenzen hat die Ausbildung durch die Hochschulen einen wesentlichen Anteil. Letztlich wird jedoch nicht allein die Fülle des angehäuften Fachwissens über die Qualifikation der Ingenieure entscheiden, sondern die insgesamt erworbenen und kontinuierlich weiterentwickelten Kompetenzen, Fachkompetenz plus Methoden- und Sozialkompetenz, werden ausschlaggebend sein. Wachsende Bedeutung gewinnen Wissensakquisition und Wissensmanagement. Ingenieure werden in Zukunft zehn mal mehr Wissen verarbeiten und anwenden müssen als Ingenieure heute. Außerdem lässt sowohl die Produktentwicklung für den Weltmarkt und die Anforderungen der verschiedenen regionalen Märkte als auch die Entwicklungsarbeit in multikulturellen Teams die interkulturelle Kompetenz immer wichtiger werden. Entsprechend werden sich auch die Hochschulen auf Ausbildungsinhalte, Organisation eines lebensbegleitenden Lernprozesses und die Förderung der interkulturellen Kompetenz einstellen müssen. klassische Ingenieurausbildung gegenwärtige Studienschwerpunkte

20 Die 3 Eckpunkte des Risiko-Umfeldes
Qualitäts-, Verschwendungs- und Risiko-Dreieck Komplexität 1 2 3 100% 0% minimale Qualität maximale verschwendung maximales Risiko Text Planungs- Kompetenz Realisierungs- Kompetenz Nachweis: GPS Planfabrik Strategie • Produkte • Prozesse • Methoden • Mittel • Ressourcen • Zeit

21 durch Projekt-, Prozess- und Methoden-Kompetenz
Das Risiko-Dreieck Die Herstellung durch: Reduktion der Komplexität Erhöhung der Planungs-Qualität Erhöhung der Realisierungs-Qualität optimaler Produkt- / Kosten-Qualität minimaler Verschwendung minimalen Risikos Nachweis: GPS Planfabrik durch Projekt-, Prozess- und Methoden-Kompetenz Produkte • Prozesse • Methoden • Mittel • Ressourcen • Zeit

22 Auflösung des Spannungsfeldes zwischen Qualität, Kosten und Zeit
Alte Sichtweise Neue Sichtweise Zeit Kosten Produktivität Fehler Nacharbeit Verschwendung Produktivität Qualität Qualität Zeit Kosten Bessere Qualität kostet heute weniger, nicht mehr, denn nur effektive und effiziente Qualität kann die Begeisterung des Kunden hervorrufen und dem Unternehmen die erforderlichen Ergebnisse (Rendite etc.) einbringen.

23 Bedarfserfüllung / Produkte
Verbesserung aller Prozesse der globalisierten Wertschöpfungskette: OEM- und Lieferantenmanagement Kunde Bedarfe / Forderungen OEM Strategische Prozesse Wertschöpfungs- Prozesse 1-tier-Zulieferer Strategische Prozesse Unterstützungsprozesse Wertschöpfungs- Prozesse n-tier-Zulieferer Strategische Prozesse Unterstützungsprozesse Wertschöpfungs- Prozesse Strategische Prozesse Unterstützungsprozesse Bedarfserfüllung / Produkte Wertschöpfungs- Prozesse Unterstützungsprozesse OEM als Steuerzentrum und Unterstützer aller an der globalisierten Wertschöpfungskette beteiligten Prozesse

24 2. Regelkreise Übersicht Formel Q

25 Unternehmensqualität und Managementsysteme
Regelkreise auf allen Unternehmensebenen sind die Grundelemente des Unternehmensmanagements 1) Vorgaben (Qualität, Kosten, Zeit, Abläufe) Abgleich 5) Regelung 4) Mess- ergebnisse Einflussgrößen Eingang Prozess 2) Ausgang 3) Störungen

26 Regelkreissystem 1) 5) 2) Prozess 4) 3)
Regelkreise sind die Grundelement des Unternehmensmanagements Regelkreise wirken in Systemen zusammen Zielgrößen für Kennwerte festlegen 1) Ziele verein- baren Abgleich 5) Prozess 2) 4) Kenn- werte bilden 3) 1) Ich muss wissen, welche Forderungen an mich gestellt werden (Qualität, Kosten, Termine und / oder Mengen, Abläufe); 2) Ich muss meinen Prozess gestalten (mindestens kennen); 3) Ich muss wissen, wo besondere Prozessrisiken vorliegen und welche Folgen auftreten können; 4) Ich muss feststellen (messen) können, ob ich die Forderungen erfülle; 5) Ich muss im Rahmen meiner Einflussmöglichkeiten Korrekturen durchführen, Korrektur- maßnahmen (ursachenbezogen) einleiten und die Wirksamkeit der Maßnahmen feststellen

27 Vorwort Formel Q-Fähigkeit, Januar 2005 (Auszug)
Mit unserer neuen Qualitätsstrategie VOLKSWAGEN EXCELLENCE wird die Prozess-orientierung im Konzern und auch für unsere Lieferanten mit neuem Nachdruck vorangetrieben. VOLKSWAGEN EXCELLENCE hat dabei drei „Stossrichtungen“: • Reife Produkte (Konzeptqualität) • Robuste Prozesse (Wiederholgenauigkeit) • Excellente Kundenbetreuung (Servicequalität) Dazu erforderlich ist eine hohe: • Prozessorientierung • Q-Methodenkompetenz Ziel dieser Strategie ist die Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbegeisterung. Die Lieferanten sind einer der wichtigsten Faktoren. Zur Zielerreichung ist eine adäquate Vorgehensweise bei unseren Lieferanten unumgänglich. Aus diesem Grund erwartet die Volkswagen Excellence Strategie von unseren Lieferanten auch die Zielsetzung „Business Excellence“. ….. F. J. Garcia Sanz F. Schling

28 Werte des Volkswagen Konzerns: Basis der Zusammenarbeit

29 KUNDENNÄHE (Beispiel der Beschreibungen)
Persönliches Verhalten Strukturelle Unterstützung Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund, damit wir das Interesse der Mitarbeiter, der Shareholder und anderer Stakeholder erfüllen können Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen unserer Kunden Jeder versteht sich als Dienstleister des Kunden. Er hat das Ziel, unsere externen Kunden und deren Bedürfnisse zu kennen und zu verstehen. Wir orientieren unser Handeln an der Erfüllung dieser Bedürfnisse unabhängig davon, in welcher Funktion wir tätig sind. Diese Einstellung leben wir auch gegenüber den internen Kunden. Der Wertbeitrag für unsere externen Kunden ist ein wichtiges Beurteilungskriterium aller Unternehmensaktivitäten. Das umfasst Auswahl, Bezahlung und Entwicklung von Mitarbeitern und Management, sowie das Design der zentralen Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur. Geschwindigkeit ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Wir sind der Überzeugung, dass gutes Management sich in einer „wetterfesten“ Organisation niederschlägt. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass sie Zukunftsthemen rechtzeitig bearbeitet werden und dauerhaft gute Ergebnisse erbracht werden, auch dann, wenn Umstände oder Führungspersonen wechseln. Jeder Topmanager schafft Innovationsinseln und Rahmenbedingungen für den langfristigen Erfolg in der Balance von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen. Unsere Strukturen berücksichtigen, dass Zukunftssicherung in allen Aspekten Kernaufgabe des Managements ist.

30 Anregungen von Lieferanten

31 PEP: Meilensteinbezeichnungen
PPS POS SBP SP PD PE DE/LH1 V1PT DDKM DKM/LH2 LF PVS 0S SOP ME MR -54 -51 -49 -46 -42 -37 -31 -27 -24 -19 -12 -6 -3 3 12 Produkt Planungstart Projekt Entscheidung Launch Freigabe Positionierung Designentscheid Lastenheft 1 Produktions Versuchsserie Statusbericht Produktplanung Virtueller 1.Prototyp Null Serie Strategische Projektvorbereitung Digitales Datenkontrollmodell Start of Production Projekt Definition Datenkontrollmodell Lastenheft 2 Markt Einfüh- rung Serienbetreuung Serienvorbereitung Serienentwicklung Konzeptentwicklung

32 Der Reifegradspiegel im PEP
Durch Anwendung des Reifegradspiegels lassen sich Probleme frühzeitig erkennen und vermeiden … … PEP- Meilenstein 3 PEP- Meilenstein 3 PEP- Meilenstein 2 PEP- Meilenstein 2 PEP- Meilenstein 1 PEP- Meilenstein 1 Definition Reifegradspiegel: Ein in einem Prozess festgelegter Zeitpunkt, zu welchem die zuvor vereinbarten Leistungen durch interne Lieferanten und Kunden gemeinsam gemessen und hinsichtlich Produkt- und Prozessreifegrad sowie Vollständigkeit bewertet werden.

33 Reifegradspiegel und PEP
Grundsätzliche Vorgehensweise für den Produktentstehungsprozess Die beschriebenen Abläufe werden als Basisabläufe bezeichnet. Dafür gilt folgendes Grundverständnis Der aktuelle Projektstand wird über den Reifegradspiegel berichtet. Abweichungen müssen durch die entsprechenden Gremien genehmigt werden. Konkrete Projektterminpläne sind im Rahmen der jeweiligen Produktprojekte spezifisch zu erstellen und abzustimmen. Reihenfolge und Qualität der Meilensteine sind in den Produktprojekten einzuhalten und umzusetzen. Basisabläufe der Fahrzeug- und Aggregateentstehung bilden die Grundlage für die Erstellung eines spezifischen Projektplans. Zeitangaben für Teilabschnitte dienen der Orientierung.

34 Was ist Formel Q ? Warum ist Formel Q so wichtig?
Formel Q ist ein Regelwerksystem zur Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen dem Volkswagen Konzern und seinen Lieferanten. Mehr als die Hälfte eines Fahrzeuges besteht heute aus Zulieferteilen. Der Zulieferanteil wird weiter zunehmen. Die Vermeidung von konstruktiven und prozesstechnischen Ursachen für mögliche Fehler ist notwendig. Dies wird erreicht durch Intensivierung der qualitätsplanerischen Maßnahmen, verstärkten Aktivitäten in der Vorserienphase, Fehlervermeidung und Zero Defect statt Fehlererkennung.

35 QualitätsManagement-Vereinbarungen VW-Lieferanten
Übergeordnete Vereinbarung als Vertragsbestandteil Bewertungssysteme und unterstützende Prozesse 1998 2003 2005 Formel Q-Neuteile -integral- Qualifizierungs- Programm Neuteile „QPN“ 2-Tages-Prod. Vorbereitung und Durchführung Lieferantenbewertung Für die kontinuierliche Verbesserung von Qualität, Service, Preis, Logistik, Umwelt und Innovation Ergebnis A B C Formel Q Formel Q-konkret QM-Vereinbarungen zw. VW und seinen Lieferanten Formel Q-Fähigkeit Qualitätsfähigkeit Lieferanten Beurteilungsrichtlinie Volkswagen Group Award

36 Inhalte der Formel Q-Bände
Formel Q konkret Anwendungsbereich der Formel Q-konkret QM-Vereinbarungen Definition der Anforderungen und Verfahren qualitätssichernder Maßnahmen Lieferantenqualifizierung und kontinuierliche Verbesserung Qualitätsplanung bei Lieferanten Aktivitäten vor Serienanlauf Serienbegleitende Qualitätsmaßnahmen. Formel Q Neuteile Zusammenarbeit in der Vorbereitung zur Serienfertigung Vorgehensweisen in der Produktentstehungsphase zur Absicherung des Projektfortschritts Forderungen Volkswagen zur Produktionsprozess und Produktfreigabe (PPF) Erstmusterprüfungen 2-Tages-Produktion Bewertungssystematiken und -maßstäbe. Formel Q Fähigkeit Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem Verfahren der Potenzialanalyse Selbstaudit Prozess- und Produktaudit Anforderungen an die Nachweisführung (D/TLD-Teile) Technische Revision Methoden zur Problemanalyse.

37 Bezüge zu anderen Regelwerken

38 1. Formel Q-konkret Formel Q-konkret ist eine übergeordnete Qualitätssicherungsvereinbarung als Vertragsbestandteil zwischen Volkswagen und seinen Lieferanten zur Sicherstellung der Qualität von Kaufteilen. Sie ergänzt die bestehenden „Einkaufsbedingungen für Produktionsmaterial“. Der Inhalt basiert auf DIN EN ISO 9000 ff, VDA-Richtlinien und den speziellen Anforderungen des VOLKSWAGEN-KONZERNS. Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor von Volkswagen und seinen Lieferanten wird durch eine attraktive Modellpalette auf höchstem Qualitätsniveau mit ausgezeichnetem Service und wettbewerbsfähigen Preisen erreicht.

39 2. Qualifizierungsprogramm Neuteile (QPN)
Das Qualifizierungsprogramm Neuteile (QPN) ist ein konzernweit abgestimmtes Verfolgungssystem für Zukaufteile und soll projektbegleitend von Lieferant und QS-Abnehmer angewandt werden. Zweck: Früherkennung von Zielabweichungen bzgl. Qualität / Termine / Kapazität Ablauf: Der nominierte Lieferant erhält über das Volkswagen Lieferantenportal (B2B) die QPN-Software (Download-Datei) und hat diese unmittelbar nach CSC-Vergabe für die beauftragten Umfänge anzuwenden. Vorteile für QS-Abnehmer und Lieferant: erste Projektbewertung bereits 4 KW nach CSC-Vergabe konzernweit standardisierter Ablauf und Informationsaustausch Früherkennung von Zielabweichung durch Einsatz von „Checklisten“ regelmäßige, systematische Bewertung des Projektfortschritts vereinfachte Datenbank unterstützte Projektbewertung beim Abnehmer einfache/schnelle QPN-Aktualisierung (Software)

40 Struktur Qualifizierungsprogramm Neuteile
Lastenheft CSC-Entscheidung Entwickle /Serienlieferant B-Freigabe Werkzeugerstellung Baumustergenehmigung Erstmusterprüfung Teilebereitstellungstermin PVS PVS Produktionsversuchsserie Nachbemusterung Teilebereitstellungstermin 0-Serie Null-Serie 0-Serie 2-Tages-Prod SOP Produktentstehungs-Phasen Serienreife-Phasen Stufe A Stufe B Stufe C Stufe D Stufe E Stufe F

41 Reifegradabsicherung für Neuteile

42 definierte & „neutrale“
Systematik QPN Priorisierung Projektplanung Bewertung Priorität 1: Schwerpunktteil mit beson. Beobachtung -> Bewertung gemeinsam vor Ort in der Fertigungsstätte des Lieferanten. Priorität 2: Betreuungsumfänge mit allgem. Beobachtung -> Lieferanteneigenbewertung wird nach Terminabsprache vorgestellt. Priorität 3: Betreuungsumfänge mit Selbst-Beobachtung -> Lieferanteneigenbewertung wird zur weiteren Auswertung zugesandt 10 Punkte: Forderung voll erfüllt 5 Punkte: Forderung überwiegend erfüllt 0 Punkte: Forderung unzureichend erfüllt Nachvollziehbarkeit Forderungen nicht voll erfüllt. Maßnahmen erforderlich.  >8,5 - <9,5. Forderungen nicht erfüllt.  < 8,5. Projektziel gefährdet. Forderungen (überwiegend) erfüllt. Derzeit keine Probleme.  >9,5. Erreichte Punktzahl Reife = x 10 Mögliche Punktzahl definierte & „neutrale“ Differenzierung Detailabstimmung aller aktuellen und qualitätsrelevanten Projektinformationen und -termine. Ist-Analyse Die Priorisierung der Teile erfolgt ausschließlich durch den Abnehmer vor dem Start des Qualifizierungsprogramms Neuteile anhand festgelegter Bewertungskriterien und ist hier nur informativ dargestellt.

43 3. Formel Q-Fähigkeit Lieferanten in der Automobilindustrie weisen ein QM-System nach VDA 6.1 oder ISO/TS nach. Prozess- und Produktaudits sind Schwerpunkte der Automobilhersteller und ihrer Lieferanten. Eine Potentialanalyse wird als Vorcheck vor Vergabeentscheidungen bei unbekannten Lieferanten vorgenommen. „Formel Q-Fähigkeit“ ist eine verbindliche Ergänzung zu „Formel Q-konkret“ mit Verfahrensbeschreibungen für die Beurteilung der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten der VW AG. „Formel Q-Fähigkeit“ legt Lieferanten die Qualitätsfähigkeitsforderungen von VOLKSWAGEN dar. Sie ermöglicht Selbstauditierungen des QM-Systems, der Prozesse und Produkte auf Basis international gebräuchlicher und spezieller VW-Konzernforderungen.

44 4. Selbstaudit Die Durchführung des Selbstaudits dient zum Nachweis der Qualitätsfähigkeit. Mit der stärkeren Gewichtung der Selbstauditierung messen wir im Sinne des Automotive Excellence Gedankens dem Prinzip der Selbstbewertung (Selfassessment, siehe hierzu auch VDA18) eine größere Bedeutung bei. Das Selbstaudit ist als Werkzeug der ständigen Verbesserung zu verstehen. Eine Selbstbewertung mit der Einstufung „A“, wird mit der Durchführung eines Volkswagen-Konzern-Prozess- und Produktaudits verifiziert Das Selbstaudit nach Formel Q Fähigkeit ist nicht mit den generell vorgesehenen internen Prozessaudits zu verwechseln. Es ist auf kundenspezifische Forderungen ausgerichtet und dient dazu, mit internen Augen die festgelegten Verbesserungspotentiale zu überprüfen. Dabei wird die Realisierung der speziellen Volkswagen-Konzern-Forderungen und ihre Wirksamkeit in einem angemessenen Zeitrahmen verifiziert.

45 5. Technische Revision

46 3.Stufe Eskalationsstufen 2.Stufe 1.Stufe Eskalationsprinzip
Q- Gespräch auf Konzernebene unter Einbindung Top Management ggf. Abstufung auf „C“ möglich 3.Stufe Eskalationsstufen Q- Gespräch mit durchführendem Fachbereich unter Einbindung des Managements 2.Stufe 1.Stufe Schwachstellenanalyse, eventuell Direktabsicherung, Info an Werk, Verbesserungsprogramm mit Lieferant TRL Kann auch sofort auf 2. oder 3. Stufe begonnen werden Stufe 3 Einladung nach Wolfsburg (nur für hartnäckige Fälle, die meisten TRL in Stufe 1 abgeschlossen

47 Technische Revision Lieferanten
ergänzende Grundsätze zur TRL: Der Volkswagen Konzern kann jederzeit und bei jedem Lieferanten kurzfristig eine technische Revision durchführen. Diese Vorgehensweise ist mit der Beschaffung und dem Rechtswesen abgestimmt. Die TRL ist kein Ersatz für bestehende Audit Aktivitäten sondern eine Ergänzung!

48 Anwendungsbereiche der Formel Q
Forderung aus: An Lieferant Formel Q Qualifizierungsprogramm Neuteile (vor SOP) Formel Q Fähigkeit Sonstige Entwicklungs-lieferant Unbekannt Bekannt Potentialanalyse Entwicklung (Entwicklungsaudit) u. Prozess Prozessaudit Entwicklung Prototypenhandbuch Reifegradabsicherung Serien-lieferant Unbekannt bekannt - Konzept, Planung - Realisierung - Erstbemusterung - 2 Tages Produktion - Potentialanalyse Prozess - Selbstaudit - Produktaudit - Prozessaudit - TLD (Nachweisführung) - Problemanalyse - Techn. Revision Lieferant von Maschinen / Anlagen Formel Q Fähigkeit Einzelproduktion - Selbstaudit - Prozessaudit

49 Zu den Vorteilen von Formel Q für Fahrzeughersteller und Zulieferer

50 In Deutschland wird mehr in Maschinen statt in Köpfe investiert
Entwicklung des realen Sachkapitalstocks und der Humanressourcen 120 Der Aufbau von Qualifikationen entwickelt sich mager Es werden zunehmend besser qualifizierte Mitarbeiter dringend gesucht 115 110 105 100 Legende: Jahr 1992 = 100 Sachkapital Humanressourcen 95 Nachweis: Institut der deutschen Wirtschaft, Köln, Industrieanzeiger 6 / 2005

51 Einsparpotentiale durch verborgene Qualitätskosten
Prüfen Nacharbeit Reparatur Ausschuss 2 - 3 % Garantieleistung und Kulanz 1,5 - 2% Traditionelle Fehlerkosten Erfassbar und einfach identifizierbar Aber: Nur die Spitze des Eisbergs. Störungen im Betriebsablauf und Nutzlaufeinbußen Puffer- und Sicherheitsbestände Gebundenes Kapital Analysieren und Abstellen von Fehlern Verzögerte Markteinführung Lieferverzögerungen % Wiederhol- und Korrekturschleifen Fehlende Serviceunterlagen Späte Änderungen/ Konstruktionsfreigaben Projektabbrüche und -verschiebungen Zusätzliche Verluste Weniger offensichtlich: Entgangene Möglichkeiten Konstruktionsänderungen während der Serie

52 Konsequenzen mangelhafter Qualität (Dr. Bernhard)

53 Stoßrichtung bei der Kaufteile Qualität (Dr. Bernhard)

54 Qualitäts-Führerschein für Lieferanten des Volkswagenkonzerns
Fähigkeit Lieferanten Excellence

55 Geltungsbereich Internationaler Fzg.-Führerschein Die Beurteilung und Qualifizierung der Lieferanten zu Produkt, Prozess und System ergibt ein Gesamtrating (A, B oder C) der Qualitätsfähigkeit und ist Voraussetzung für alle Konzernlieferanten ist international gültig hat weltweit für alle Lieferanten und Regionen die gleichen Anforderungen Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

56 Gesamtbewertung Formel Q
Qualitätsfähigkeit Qualitätsleistung Q-Ergebnisse aus Bemusterung, Anlieferung, Weiterverarbeitung, Nutzung Zertifikat Prozeßaudit Produktaudit Vetorecht im Beschaffungsprozess A % qualitätsfähig B % bedingt qualitätsfähig C < 81 % nicht qualitätsfähig Einstufung der Qualitätsleistung A / B / C Ziel: A - Einstufung in jedem Kriterium Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

57 Konsequenzen von Lieferantenfehlern

58 Vergabestopp

59 Vergabeverlauf CSC

60 C-Einstufung

61 Lieferantenklausur: Bildung strategischer Partnerschaften
Ist Zukunft Entwicklungslieferanten Entwicklungslieferanten Strategische Partner: Premium Lieferanten Serienlieferanten Serienlieferanten SOP SOP operativ/kurzfristig strategisch/langfristig Serie Neue Projekte Innovationen FMK-Klausuren Projekt- Klausuren Forum Innovation

62 Historie B2B-Plattform

63 B2B Plattform, Supplier Internetportal
Dies ist ein Internetportal, in dem allen VW AG Lieferanten nach einem Onboarding Prozess Volkswagen spezifische Informationen abrufen können. Den Lieferanten werden in der Kommunikationsplattform u. a. folgende Daten zur Verfügung gestellt: VW AG Dokumente (z.B. Formel Q konkret, Formel Q Fähigkeit, Formel Q Integral) Spezifikationen (Online Normentexte), Qualitätsleistungsdaten (Supplier Cockpit), Sourcing Anfragen (ESL), Online-Katalog, Online-Verhandlungen (OVS), elektronisches Kapazitätsmanagement (eCAP) Eine Berücksichtigung des Lieferanten bei der Auftragsvergabe kann nur erfolgen, wenn die Lieferantendatenbank (LDB) ständig aktuell gehalten wird. ( )

64 B2B Qualitätssicherung

65 Gutes Gelingen und viel Erfolg!

66 Vielen Dank für Ihre Interesse !