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® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 1 Varelmann-Gruppe BUSINESS INNOVATION & TRANSFORMATION.

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1 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 1 Varelmann-Gruppe BUSINESS INNOVATION & TRANSFORMATION PARTNERS Berater für SAP-Anwendungen, Unternehmensstrategien und Managementsysteme Sharpen-up your management skills Vorlesungsreihe an der Fachhochschule Salzburg (Salzburg University of Applied Sciences) Salzburg Lectures AE. Bottom Line Profitability® - How to transpose Value Management into Action Choose your Customers, narrow your Focus, dominate your Market Vorlesung Referent: Dr. Jens C. Ruhsert Salzburg, den 3. Mai 2007, bis Uhr © 2007 Varelmann-Gruppe, Oldenburg Diese Unterlage ist eine interne Unterlage von Varelmann und dient zu Präsentationen und zur Unterstützung der Projektarbeit. Zu diesem Zweck wird sie den Beteiligten zugänglich gemacht und darf daher nicht an projektfremde Dritte weitergegeben werden. Diese Unterlage ist nicht zur Veröffentlichung bestimmt. Ihre Weitergabe - auch auszugsweise - erfordert die vorherige, schriftliche Genehmigung durch Varelmann.

2 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 2 Cockpit-Dokumentation: Überblick A.Führungscockpit: Grundlagen AA.Cockpit-Einführung AB.Cockpit-Grundlagen AC.Cockpit-Einführung (Kurzfassung) AD.Cockpit-Vorlesung: How to transpose value management into action AE.Cockpit-Schnellüberblick B.Business Intelligence C.Cockpitebene: Strategietableau (Balanced Scorecard) D.Cockpitebene: Fähigkeitenmanagement (TopProfil) E.Cockpitebene: Planungs-& Berichtssystem F.Cockpitebene: Geschäftsmodell (Interne Prozeßperspektive) G.Erfolgskritischer Managementprozeß: Markt H.Erfolgskritischer Managementprozeß: Geschäftsprozesse K.Erfolgskritischer Managementprozeß: Innovation L.Erfolgskritischer Managementprozeß: Personal (Wissen & Lernen) M.Erfolgskritischer Managementprozeß: Finanzen N.Cockpit: Graphische Menüsteuerung O.Cockpit-Benutzerhandbuch P.Cockpit-Projekthandbuch Q.Cockpit: Anwendungstechnische Realisierung R.Cockpit: Systemtechnische Realisierung

3 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 3

4 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 4 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

5 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 5 Shareholder Value hat sich durchgesetzt, unabhängig von gesellschaftspolitischer Debatte in kontinentaleuropäischen Sozialstaaten (Heuschrecken-Debatte)Portfoliomanagement für Finanzflüsse auf Basis der Kapitalrenditen von FinanzanlagenWertschaffung, wenn Kapitalerträge Kapitalkosten übersteigenKapitalkosten sind Gesamtkapitalkosten einschl. Risikovorsorge für Eigenkapital (WACC)No margin no missionSiemens verkauft mit profitabler Festnetzsparte eine Kernkompetenz seit 160 Jahren, weil Com-Eigenkapitalrendite von 3,5 Prozent Konzern-Renditeziel (8 bis 11 Prozent) verfehlt. 50%-Beteiligung, obwohl Siemens Hälfte Mehrumsatz, größere Kundenzahl und doppelt so viele Mitarbeiter hat. Systemführerschaft bei Nokia, weil deren Com- Eigenkapitalrendite bei 13 Prozent liegt. Nokia konsolidiert, Siemens bilanziert Finanzanlage.Portfoliomanagement des Marktes auf Basis der Kapitalrenditen von MarktsegmentenGeneral Motors-Präsident Sloan 1923: The business of business is business: Geld verdienen.Gilt durchgängig für: o Eigenkapitalfinanzierung über die Börse o Eigenkapitalfinanzierung über Private Equity-Finanzinvestoren o Fremdfinanzierung über Banken (Kundenbonität nach Basel II) 1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten

6 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 6 1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten

7 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 7 1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten

8 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 8 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

9 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 9 2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profittability® Führungsockpit® und Bottom Line Profitability (BLP)® sind eingetragene Wortmarken von K&R Kober Ruhsert & Partner

10 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profittability®

11 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profittability® Geschäftswertbeitragsrechnung G&V von Topline (Umsatz) bis Bottomline (Wertbeitrag) Vermögenseinsatz (Capital Employed) und Kapitalrenditen Verdichtung der umgesetzten Stückkalkulationen (siehe vorige Folie) Abstimmbrücke (centgenau) zur handelsrechtlichen G&V

12 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profittability®

13 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profittability®

14 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 14 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

15 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 15 Sanierungsstrategie o h n e Ergebnissegmentierung In einem Praxisbeispiel mit einer Gesamtkapitalvernichtung von 18,8 Prozent gibt es kaum einen anderen Schluß: Möglichst Geschäft verkaufen, sonst schließen. Betriebliche Praxis Sanierungsstrategie m i t Ergebnissegmentierung Cockpit-Zielsetzung Bei einem Ertragspotential mit einer hochprofitablen Kapitalrendite von 50,1 Prozent bei 40 Prozent des Geschäfts Wege suchen, wie das Ertragspotential realisiert werden kann: Konzentration auf und Expansion von 400 profitablen Kunden. Defizitäres Unternehmen Hochprofitable s Teilgeschäft 3. Kundenorientierung Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen... Abbildung 40 Business Innovation Wertorientiertes Portfoliomanagement

16 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte

17 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 17 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

18 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes

19 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 19 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

20 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online

21 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online

22 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online

23 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 23 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

24 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online

25 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive: Business Intelligence

26 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive: Business Intelligence

27 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive: Business Intelligence

28 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive: Business Intelligence Zukunftsorientierung

29 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive: Business Intelligence Außensicht des Marktes

30 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Prozeßorientierung

31 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Geschäftsprozesse Description Resourcing Calculation Key figures Simulation Geschäftsprozesse

32 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Innovationen

33 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Immaterielle Wirtschaftsgüter (Intangibles): Humankapital Informationskapital Organisationskapital

34 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Intangibles

35 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 35 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

36 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

37 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

38 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

39 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

40 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 40 Klick auf Logo generiert Berichtskatalog Klick auf Bericht generiert selektierten Cockpitbericht Berichtskatalog kann in jedem Bericht durch Klick aufs Logo auf- gerufen werden Berichtsnummer zeigt Einordnung in Cockpitsektionen 7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

41 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

42 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

43 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

44 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

45 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

46 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

47 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

48 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

49 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

50 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 50 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

51 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR DuPont-Wertkennzahlensystem

52 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR DuPont-Wertkennzahlensystem

53 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR DuPont-Wertkennzahlensystem

54 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 54 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

55 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Regelkreisprinzip

56 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 56 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

57 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Segmentierung... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

58 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Segmentierung... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

59 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Segmentierung... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

60 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Segmentierung... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

61 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 61 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

62 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt Cost plus- Kalkulation

63 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt

64 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Segmentierung, Segmentierung... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

65 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Segmentierung, Segmentierung... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen Kostenartenrechnung Kostenstellentyp Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Abgrenzungsrechnung Kalk. Abgrenztung IDA-Abgrenzung Neutrales Ergebnis

66 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 66 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

67 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Doppelte Lernschleif e

68 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Zielkaskad e

69 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Businesspla n

70 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Repositionierung

71 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Budgetierung

72 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Geschäftswertlücke

73 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 73 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

74 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht

75 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht Zielorientierung

76 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht

77 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 77 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

78 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Organisationskapital: Kompetenz und Akzeptanz 2. Image fällt nicht vom Himmel 1. Image follows facts

79 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 79 Fünfzehn Statements 1.Neues Paradigma: Kapitalrenditze von Marktsegmenten 2.Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability 3.Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte 4.Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes 5.Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online 6.Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence 7.Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate 8.DuPont-Wertkennzahlensystem 9.Regelkreisprinzip 10.Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen 11.Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt 12.Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle 13.Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht 14.Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz 15.Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Fünfzehn Statements

80 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Kapitalkosten. Produktivitätspeitsche

81 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 81 Abschließende Bemerkung

82 ® 2007 Varelmann-Gruppe Oldenburg How to transpose Value Management into Action Stand: 23. Oktober 2007/JCR 82 Abschließende Bemerkung Informationsversorger


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