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Copyright: Dr. Klaus Röber 1 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version 3.0 - 01/2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektvorstudie.

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Präsentation zum Thema: "Copyright: Dr. Klaus Röber 1 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version 3.0 - 01/2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektvorstudie."—  Präsentation transkript:

1 Copyright: Dr. Klaus Röber 1 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektvorstudie durchführen

2 Copyright: Dr. Klaus Röber 2 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Wie entsteht ein Projekt? Idealerweise stammt die Projektidee aus einem Generalbebauungsplan, der im Rahmen einen Informatik-Strategieplanung erstellt wird. Wenn es so etwas nicht gibt, nehmen wir an, dass die Projektidee auf irgendeine andere Weise zustande kommt, z. B. durch eine Schwach- Stellenanalyse, durch technische Veraltung eines Systems oder einfach durch eine kreative Idee.

3 Copyright: Dr. Klaus Röber 3 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projekt- start Projekt- ende Klar definierte Zielsetzung Klar definierte, einmalige Aufgabenstellung Geplante Anfangs- und Endtermine Geplante Aufwendungen, Ressourcenbedürfnisse und -verfügbarkeit Eindeutige Strukturen für Leitung, Qualitätssicherung und Entscheidung im Rahmen einer Projektorganisation Was ist vor dem Projekt zu klären ? - Projektvorstudie In der Literatur wird der Prozessabschnitt vor dem offiziellem Start häufig nicht als der Projektstartphase zugehörig betrachtet, da hier die Projektorganisation für ein konkretes Projekt noch nicht existiert. Diese Sicht der Dinge ist fahrlässig, da in dieser frühen Phase über die Wirt- schaftlichkeit des Projekts entschieden wird und das Budget festgelegt wird.. Lohnt sich das Projekt überhaupt?

4 Copyright: Dr. Klaus Röber 4 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Aufgaben einer Vorstudie (1) Planung der Vorstudie (Kapazität, Termine) Projektaufgabe beschreiben (geschäftliche Problemstellung, mögliche Lösungen, Realisierungs-/Rahmenbedingungen, Strategische Relevanz) Projektziele definieren (Ziele und Darstellung der unterstützten Geschäftsprozesse, Messbare und bestimmbare Einzelziele) Projektrisiken identifizieren/Risikomanagement planen (Risiken, Konsequenzen bei Nichtrealisierung, Aufwand/Methoden für Risikomanagement) Qualitätsziele definieren (Entwicklungsprozess, System, Dokumentation) Wirtschaftlichkeit untersuchen (Grobschätzung von Kosten/Nutzen der vorgeschlagenen Lösungen, nicht quantifizierbare Nutzenfaktoren)

5 Copyright: Dr. Klaus Röber 5 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Aufgaben einer Vorstudie (2) Projektorganisation festlegen (Projektleiter, Projektgruppe, Experten und Berater, mitwirkende Fachbereiche, Lenkungsausschuss) Untersuchungsrahmen festlegen (Abgrenzung des Untersuchungskontexts, Einsatzorte, Systemzuordnung, Systemeigner, Dateneigner) Vorgehensweise und Ergebnisse festlegen (Vorgehensweise, evtl. Vorgehensmodell auswählen, wesentliche Ergebnisse beschreiben) Projektgesamtplanung (Phasen, Aufwand pro Phase, Meilensteine und Zeitplan, Ressourcenverfügbarkeit, Gesamtbudget (Sachkosten, Personalkosten), Kosten pro Phase) IV-Sicherheit und Datenschutz festlegen (Daten mit Personenbezug, Besondere Anforderungen an IV-Sicherheit) Projektberichtwesen festlegen (welche Berichte, wann, wie oft, an wen) Projektantrag erstellen

6 Copyright: Dr. Klaus Röber 6 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Wie fange ich an? Herzlichen Glückwunsch! Es ist 8 Uhr morgens und Ihr Vorgesetzter hat Sie gerade zum Projektleiter des neuen Projekts Integrierte Auftragsabwicklung (IAA) ernannt und mit der Durchführung einer Vorstudie beauftragt. Die Aufgaben der Vorstudie können Sie der vorigen Folie entnehmen. Planung der Vorstudie (jeder für sich): –Was wäre eine sinnvolle Reihenfolge, in der die Aktivitäten durchzuführen sind? 1. ? 2. ? 3. ? … Stellen Sie Ihre persönlichen Ergebnisse in der Gruppe vor und versuchen Sie, sich auf einen Vorschlag zu einigen. Gesamtzeit für diese Übung: Minuten

7 Copyright: Dr. Klaus Röber 7 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projekt- Antrag erstellen Vorgehens- weise und Ergebnisse festlegen Untersuchungs- rahmen festlegen Auftrag für Vorstudie Übung: Prozess Projektvorstudie durchführen - Aktivitäten Vorstudie planen Projektrisiken identifizieren/ analysieren/ bewerten IV-Sicherheit/ Datenschutz festlegen Projektgesamt- planung Projekt- aufgaben festlegen Wirtschaftlich- keit untersuchen Projektantrag Projekt- ziele/Qualitäts- ziele festlegen Projekt- organisation festlegen Modul Rollen Im Projekt Modul Aufwand- schätzung Modul Wirtschaft- lichkeit Modul Risiko- Management Projekt- Berichtswesen festlegen Modul Projekt-/ Qualitätsziele Modul Vorgehens- Modelle Modul Sicherheit/ Datenschutz Modul Berichts- wesen

8 Copyright: Dr. Klaus Röber 8 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektaufgaben und -ziele identifizieren Arbeitsschritte: Identifikation der Projektaufgaben und -ziele planen und organisieren (Beteiligte, Methode, Ablauf) Identifizieren und dokumentieren der Projektaufgaben und -ziele (z. B. Workshop) Präzisieren und harmonisieren der Projektaufgaben und –ziele, Abgrenzen des Untersuchungsrahmens Abstimmen von Aufgaben und Zielen Ergebnisse: Projektaufgaben Projektziele Untersuchungsrahmen

9 Copyright: Dr. Klaus Röber 9 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Projektaufgaben festlegen Folgendes soll untersucht/beschrieben werden: –Beschreibung der geschäftlichen Problemstellung –Beschreibung möglicher organisatorischer/geschäftlicher Lösungsoptionen –Realisierungsbedingungen –Strategische Relevanz des Projekts Machen Sie sich mit den Aufgaben aus der Fallstudie vertraut. Stellen Sie ggf. Fragen, um unklare Fakten zu präzisieren Zeit: 15 Minuten

10 Copyright: Dr. Klaus Röber 10 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projekt-/Qualitätsziele festlegen Die sachgerechte Festlegung der Projektziele ist eine der wesentlichen Voraussetzungen dafür, dass ein Projekt die Chance hat, erfolgreich zu sein. Deshalb werden wir diese Thematik etwas ausführlicher behandeln. Projekt-/Qualitätsziele

11 Copyright: Dr. Klaus Röber 11 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Ziele festlegen Legen Sie aufgrund der Informationen der Fallstudie die Projektziele fest. Dabei kommt es hier noch nicht auf präzise Daten und Messgrößen an. Zeit insgesamt: 15 Minuten

12 Copyright: Dr. Klaus Röber 12 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Qualitätsziele festlegen Legen Sie aufgrund der Informationen der Fallstudie und eigener Erfahrungen Qualitätsziele fest. Dabei kommt es hier noch nicht auf präzise Daten und Messgrößen an. Anmerkung: Hier kommt es nicht darauf an, was genau Sie festlegen, sondern darauf, dass Sie sich mit der Fragestellung Qualität einmal auseinander setzen. Zeit insgesamt: 30 Minuten

13 Copyright: Dr. Klaus Röber 13 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Hilfsmittel zur frühen Systemabgrenzung: Kontext-Diagramm Dieser Workshop behandelt Projektmanagement und nicht Systemanalyse, deshalb werden hier keine Analysetechniken behandelt Ausnahme: Das Kontext-Diagramm (aus der Strukturierten Analyse) kann dazu dienen, den Untersuchungsrahmen festzulegen. Der Kontext eines Systems besteht aus den (systemexternen) Akteuren, welche mit dem System kommunizieren sowie der Information, welche diese Akteure mit dem System austauschen. Ein Kontextmodell ist statisch, d. h. es beschreibt die strukturelle Einbettung eines Systems in seinen Kontext und die dabei möglichen Informationsflüsse. Die Dynamik des Informationsaustauschs zwischen System und externen Akteuren wird nicht modelliert.

14 Copyright: Dr. Klaus Röber 14 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Beherbergung verwalten Marketing FiBu verwalten Partner verwalten Beschaffung verwalten Kunde wünscht Reservierung Kunde storniert Reservierung Gast reist an Beherbergung liefert Rechnung Beherbergung meldet Bedarf Beherbergung meldet neuen Partner Marketing liefert Zimmer- einstufung Ereignisse Externe Partner Beispiel: Beherbergung verwalten Zu betrachtendes System Kunde Gast Gast reist ab Externe Partner Ereignisse

15 Copyright: Dr. Klaus Röber 15 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung : Definition und Abgrenzung des Systems Definieren Sie anhand der Ihnen vorliegenden Informationen ein Kontextdiagramm zum System IAA Zeit: 40 min Präsentieren Sie anschließend das Ergebnis im Plenum ( ca. 5 min ).

16 Copyright: Dr. Klaus Röber 16 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Kontext-Diagramm des IAA Systems Integrierte Auftrags- abwicklung AB Transport Zentrale AB Verwaltung Aufträge verwalten Lieferanten verwalten Reservierung verwalten Schnittmuster verwalten Fotomuster verwalten Liefertermine verwalten Terminkontrolle durchführen Diverse Rückmeldungen und Geschäfts- dokumente AB Einkauf AB Qualitäts- kontrolle Diverse Rückmeldungen und Geschäfts- dokumente Produkte erfassen Warenmuster erfassen Materialprüfung verwalten Größentabellen verwalten Ergebnisse verwalten Prüftermine verwalten Spediteure verwalten Frachten verwalten Frachten teilen Termine verwalten Frachtpapiere verwalten Diverse Rückmeldungen und Geschäfts- dokumente Mandanten verwalten Saisons verwalten Mitarbeiter verwalten Telexverkehr regeln Statistiken erstellen Buchhaltung Diverse Rückmeldungen und Geschäfts- dokumente Überfällige Termine

17 Copyright: Dr. Klaus Röber 17 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektergebnisse/Vorgehen definieren:Arbeitsschritte und Ergebnisse Diese Aktivität legt die Ergebnisse, die durch das Projekt geliefert werden sollen, fest. Es entsteht eine Ergebnisstruktur, welche den Umfang des Projektes festlegt und auf diese Weise den Planungsprozess treibt. Auf dieser Basis wird danach ein erster Vorgehensplan entwickelt, der die ausgewählten Routen, Phasen und Hauptaktivitäten beinhaltet, die zur Entwicklung der einzelnen Ergebnisse erforderlich sind. Arbeitsschritte: Festlegen der Ergebnisse / Lösungskomponenten Erstellen der Ergebnisstruktur Erstellen der Eckwerte für den Terminplan Ergebnisse: Vorgehensweise Projektergebnisse Terminplan

18 Copyright: Dr. Klaus Röber 18 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt: Beispiel Einführung eines DMS: Ändern sich Abläufe durch das DMS? Welche Benutzerkreise werden einbezogen? Welche Funktionen stellt das DMS bereit? Welche Ergänzungen, Veränderungen in der Aufbauorganisation? Welche Ergänzungen, Veränderungen in der Ablauforganisation? Welche IV-Strukturen sind betroffen? Welcher Integrationsbedarf zu IV-Systemen?

19 Copyright: Dr. Klaus Röber 19 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Definierter Systemumfang Realisiertes System Termin-Überschreitungen Aufwands-Überschreitungen Kosten-Überschreitungen Häufiges Problem in Projekten: Klar definierter Systemumfang

20 Copyright: Dr. Klaus Röber 20 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag InsellösungUnternehmensbereichUnternehmensweit Integrationsweite Integrationsstufen Geschäftsprozeß- integration durch Steuerung des E-Dokumenten- flusses Integration durch Schnittstellen zwischen Daten-und Dok.verarbeitung Isolierte Daten- und Dokumentenver- arbeitung Archivierung der Kerndokumente Arch. weiterer vorgangs- spezifischer Dokumente. Abbildung wesentlicher Prozesse durch Workflow- Komponenten Integration der IDV und Datenverarbeitung Beispiel: Einführungsstrategie von DMS

21 Copyright: Dr. Klaus Röber 21 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Strukturierung in Teilsysteme / Teilprojekte - objekt-, aufbau-, erzeugnisorientiert - funktionsorientiert - gemischt - hierarchisch: Schubladenplan/Standardstrukturplan Aufgabe-Teilaufgabe-Arbeitspaket - zeitlich: Standard-Projektplan Arbeitspaket-Vorgänge Möglichkeiten der Strukturierung Möglichkeiten der Standardisierung Entwicklung Maschine Gehäuse Schalt- technik Hard- ware Soft- ware Steuerung Beispiel: objektorientierte Strukturierung

22 Copyright: Dr. Klaus Röber 22 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Ergebnisstruktur eines Projektes: Beispiel Einführung von PM

23 Copyright: Dr. Klaus Röber 23 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Ableitung der Vorgehensweise aus der vorherigen Ergebnisstruktur Es werden die Aktivitäten und Phasen ermittelt, in denen die erwarteten Ergebnisse erzeugt werden sollen: Analyse –Begriffsdefinitionen erstellen –Erstellen Prozessmodell –Beschreibung der Ergebnistypen –Richtlinien der Projektorganisationen definieren Design –der Templates –der Trainingsmaßnahmen Realisierung –der Templates –usw. Test und Abnahme Einführung

24 Copyright: Dr. Klaus Röber 24 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Vorgehensmodelle Vorgehensmodelle sind Aufgaben- und Ergebnisstrukturen für bestimmte Projekttypen. Es gibt diverse verschiedene Vorgehensmodelle, von denen wir einige im Modul Vorgehensmodelle betrachten wollen. Vorgehensmodelle

25 Copyright: Dr. Klaus Röber 25 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Projektaufgaben festlegen Beschäftigen Sie sich mit dem Vorgehensmodell PRO-IV und fragen sich: Welche Tätigkeiten müssen für dieses Projekt durchgeführt werden? Kann man Tätigkeiten eventuell weglassen, da sie für die IAA Entwicklung nicht relevant sind? Gibt es zusätzliche Tätigkeiten? Wenn Sie Fragen zu einzelnen Tätigkeiten des Vorgehensmodells haben, stellen Sie diese bitte. Zeit: 45 Minuten Präsentieren (und begründen!) Sie anschließend Ihr Ergebnis.

26 Copyright: Dr. Klaus Röber 26 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag IT-Sicherheit/Datenschutz festlegen Dies ist ein eigenes – sehr umfangreiches – Thema. Im Rahmen dieses Workshops über Projektmanagement können wir nur die Grundbegriffe betrachten. IT-Sicherheit/Datenschutz

27 Copyright: Dr. Klaus Röber 27 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: IT-Sicherheit/Datenschutz Lesen Sie die Fallstudie noch einmal durch. Welche Anforderungen, glauben Sie, müssen wir an die Sicherheit und den Datenschutz bzgl. des Systems IAA stellen? Jeder arbeitet für sich allein. Danach werden die Ergebnisse im Plenum verglichen. Zeit: 30 Minuten

28 Copyright: Dr. Klaus Röber 28 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektorganisation festlegen: Beteiligte identifizieren - Beispiel In der Abbildung sind alle am Projekt beteiligten Organisationseinheiten und Unternehmen gesammelt und strukturiert dargestellt.

29 Copyright: Dr. Klaus Röber 29 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Rollen im Projekt Bevor wir jetzt die Projektorganisation festlegen, verzweigen wir in den Modul Rollen im Projekt

30 Copyright: Dr. Klaus Röber 30 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projekt Manager Name:____________ Team-Leiter Arbeitspaket A Name:____________ Team-Leiter Arbeitspaket B Name:____________ Team-Leiter Arbeitspaket N Name:____________ Teammitglied Name:__________ Teammitglied Name:__________ Teammitglied Name:__________ Projekt Sponsor Name:____________ Coordination Team/ Projektkoordinator FB =Fachliche Verantwortung Fachbereich 1: _____________ Fachbereich 2: _____________ Fachbereich 3: _____________ bei Bedarf: Teamorganisation (bei großen Projekten)

31 Copyright: Dr. Klaus Röber 31 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Projektorganisation Definieren Sie die aus Ihrer Sicht notwendige Besetzung der Gremien für die Projektorganisation im Projekt Wer soll dabei welche Rolle übernehmen ? Zeit: 30 min Präsentieren Sie anschließend das Ergebnis im Plenum ( ca. 3 min )

32 Copyright: Dr. Klaus Röber 32 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektgesamtplanung Für den Projektantrag benötigen wir grobe Gesamtzahlen über den Projektablauf. Detaillierte Planungen sind erst nach der Grob- bzw. Feinspezifikation möglich. D. h. wir benötigen -Gesamtpersonalaufwand, aufgeteilt in Phasen -Ressourcenbedarf (interne und externe Mitarbeiter) pro Phase -Meilensteine mit Terminplanung -Gesamtbudget (Personal- und Sachkosten) -Mögliche Aufteilung in Teilprojekte Alle diese Planungsgrößen müssen bei Projektbeginn – abhängig von den durch das Entscheidungsgremium genehmigten Eckdaten – überarbeitet werden.

33 Copyright: Dr. Klaus Röber 33 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Aufwandschätzung Als Aufwand bezeichnet man die mit einer Tätigkeit verbundene Arbeitsmenge Jede Schätzung basiert auf Erfahrungen Ziel des Einsatzes von Aufwandsschätzverfahren ist –gemachte Erfahrungen zu sichern –den Zugriff auf gesicherte Erfahrungen personenunabhängig zu ermöglichen Um eine realitätsnahe Schätzung zu erreichen, sollte man sich einer methodischen Unterstützung bedienen Methoden der Aufwandsschätzung als Mittel zur Projektkalkulation gewinnen immer mehr an Bedeutung, da hierauf alle Plandaten aufbauen Basis für die Aufwandsschätzung ist das zuvor entwickelte Ergebnis der Strukturierung Die Schätzung ist als Prozess zu begreifen. Es muss möglich sein, in Abhängigkeit vom Zeitfortschritt mehrere Schätzungen abzugeben

34 Copyright: Dr. Klaus Röber 34 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Probleme des Schätzens n Schätzen ist unexakt n Schätzergebnisse sind kaum überprüfbar n Schätzen ist undankbar n Schätzen ist unbekannt Projekt- leiter Auftrag- geber

35 Copyright: Dr. Klaus Röber 35 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Aufwandschätzung Bevor wir jetzt die Aufwandschätzung durchführen, verzweigen wir in den Modul Aufwandschätzung

36 Copyright: Dr. Klaus Röber 36 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Aufwandschätzung: Empfehlungen (1) Wenn wir in der Vorstudie nicht sehr viel Analyseaufwand treiben wollen, haben wir kaum eine andere Wahl, als eine Schätzung durch Experten vornehmen zu lassen. Dazu eignet sich wohl am besten die Breitband-Delphi- Methode, da hier die Experten offen ihre Erfahrungen (z. B. mit ähnlichen Projekten) austauschen können. Es empfiehlt sich, den Aufwand phasenweise zu schätzen, wobei man sich an eines der prozentualen Aufwandsverteilungsmodelle anlehnen kann. Auf dieser Basis lassen sich dann Ressourcenbedarf und Zeitplan aufstellen. Wenn sich schon sinnvolle Teilprojekte abzeichnen, sollte der Aufwand für diese getrennt geschätzt werden. Nach Identifikation und Bewertung der Projektrisiken müssen diese Schätzungen ggf. noch einmal überarbeitet werden. Eins darf man auf keinen Fall vergessen: Zu diesem frühen Zeitpunkt können die Schätzungen noch recht weit vom späteren Gesamtaufwand entfernt sein. Während der Laufzeit des Projekts müssen sie deshalb überarbeitet werden.

37 Copyright: Dr. Klaus Röber 37 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Aufwandschätzung: Empfehlungen (2) Nach Ende der Grob- bzw. Feinspezifikation (s. Vorgehensmodell) sollte die Aufwandschätzung unter Zuhilfenahme einer algorithmischen Methode verbessert werden. Hier eignet sich zur Ermittlung des Gesamtaufwandes z. B. die Function Point Methodik (am Interessantesten erscheint mir das COSMIC Verfahren). Die COCOMO Methode eignet sich m. E. mehr zur Nachkalkulation, da die Eingangsgrößen (Anzahl Codezeilen) kaum seriös geschätzt werden können. Für die eigentliche Projekt-Detailplanung muss dann auf das Bottom-up Verfahren zurück gegriffen werden, wobei der sich durch Addition der Einzelaktivitäten ergebende Gesamtaufwand durch die Aufwandschätzung nach der Funktion-Point Methodik bzw. die prozentuale Aufteilung auf Phasen überprüft werden kann, sodass ggf. Korrekturen angebracht werden können.

38 Copyright: Dr. Klaus Röber 38 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Aufwandschätzung: Empfehlungen (3) Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung der algorithmischen Methoden ist folgendes: Aufwandschätzung muss ernst genommen werden und professionell durchgeführt werden. In einem größeren IT- Bereich empfiehlt sich die Einrichtung eines Messteams, das in Zusammenarbeit mit dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern die Schätzungen professionell durchführt und entsprechende Erfahrungsdaten sammelt. Voraussetzung für die erfolgreiche Sammlung von Erfahrungsdaten ist, dass die Entwicklungsumgebung über einen längeren Zeitraum einigermaßen stabil ist. Um von den Erfahrungen anderer profitieren zu können, empfiehlt sich die aktive Teilnahme an User-Groups. Auf der nächsten Folie ist ein Beispiel, was sich bei professioneller Durchführung der Aufwandschätzung mit algorithmischen Methoden erreichen lässt.

39 Copyright: Dr. Klaus Röber 39 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Beispiel Boeing: 3 D Function Point Methode (eig. Variante)

40 Copyright: Dr. Klaus Röber 40 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Prozentuale Aufwandsverteilung Wenn der Aufwand z. B. Nach dem Breitband-Delphi Verfahren geschätzt wurde, muss er noch auf die einzelnen Phasen aufgeteilt werden. Alternativ kann die Prozentverteilung als Checkliste dienen, wenn der Aufwand vom Team phasenweise geschätzt wurde. Prozentverteilungen gibt es viele in der Literatur. Die Übertragbarkeit ist meist sehr problematisch. Aufbauend auf unserem Vorgehensmodell könnten wir mit folgender durchschnittlichen Aufwandsverteilung starten (die natürlich durch Beobachtung abgewickelter Projekte an den Stil des Unternehmens angepasst werden muss): –Vorstudie 5% –Grob-Spezifikation20% –Feinspezifikation30% –IV-technische Realisierung40% –Einführung10%

41 Copyright: Dr. Klaus Röber 41 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Umrechnung Personenmonate in Zeitmonate (1 Mitarbeiter) Aufgrund von Urlaubszeiten, Feiertagen an Werktagen, Krankheit kann eine Person in einem Jahr maximal 10 MM Arbeit erbringen. Der produktive Anteil ist aber noch wesentlich geringer: –Die Woche hat 4 Tage! –Der Tag hat 6 Stunden! (vgl. Kellner, Die Kunst, DV-Projekte zum Erfolg zu führen, Hanser 1994) Was macht der Mitarbeiter in der übrigen Zeit? –Papier aus dem Drucker fummeln –Den Toner im Kopierer nachfüllen –Dem Chef auf dem Flur begegnen und festgeredet werden –Eben-mal-schnell Aufgaben erledigen, die Ihnen auf dem Flur zugerufen werden –Zu Hause anrufen und klären, was mit der Rasenmäherreparatur ist –Ein Glas Sekt auf Kollege Meiers Geburtstag trinken usw. usw. Merke: 1 MT = 6 MH1 Tag = 8 Stunden 1 MM = 17 MT1 Monat = 21 Tage 1 MJ = 10 MM1 Jahr = 12 Monate 1 MJ = 1020 MH1 Jahr = 2016 Stunden

42 Copyright: Dr. Klaus Röber 42 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Zusammenhang zwischen Aufwand und Zeit (mehrere Mitarbeiter) Quelle: Balzert, Lehrbuch der Softwaretechnik, Spektrum 1998

43 Copyright: Dr. Klaus Röber 43 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Optimale Mitarbeiteranzahl und Projektdauer Im optimalen Fall lässt sich eine Aufgabe mit dem Aufwand A mit n Mitarbeitern in der Zeit A/n realisieren. Dies trifft jedoch in der Praxis nur für sehr kleine Gruppen zu. Aufgrund der Parabelform der Projektdauerkurve mit Kommunikationsaufwand hat sich in der Literatur die folgende Formel etabliert, die für kleinere Projekte ( MM) gute Werte liefert (da die Produktivität bei größeren Teams sinkt, sollte ein Team möglichst nicht mehr als 6 – 8 Mitarbeiter haben) opt. MAZ = (Aufwand) 1/2 [MM] Kennt man nun den Aufwand und die optimale Zahl der Projektbeteiligten, ist noch die Frage zu klären, wie lange das Projekt dauern wird. Dazu ist zunächst einmal aufgrund des Umrechnungsfaktors von ungefähr 2 (s. Folie 78) der Aufwand zu verdoppeln. Hinzu kommt noch der Aufwand durch erhöhte Kommunikation. Kellner (s. Folie 78) liefert hierfür einen Ansatz durch die Aussage, jeder Projektmitarbeiter würde den Projektleiter 15% seiner eigenen Arbeitskraft für Koordination und Kommunikation kosten, d. h. bei 8 Projektmitarbeitern (incl. PL) wird dieser zu 100% belastet und müsste bei mehr Mitarbeitern Leitungsaufgaben abgeben. Als Formel ausgedrückt, heißt das, dass MAZ Mitarbeiter einen Personaleinsatz von rund 0,85MAZ + 0,15 erfordern. Damit ergibt sich für die Projektdauer die Formel PD = (Aufwand x 2)/(0,85MAZ + 0,15)

44 Copyright: Dr. Klaus Röber 44 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projekt-Meilensteine festlegen: Beispiel Definierte Meilensteine unterstützen die Benutzerabnahme und die Qualitätssicherung (und reduzieren damit die Risiken !! ) Zu einem Meilenstein sollten die vorher durchgeführten Aktivitäten und erzeugten Ergebnisse abgeschlossen und abgestimmt sein (bevor man im Projekt weiter macht) !! Für die Zwecke des Projektantrags legen wir Meilensteine an den Endpunkten der Projektphasen fest (später können es mehr werden) Definierte Meilensteine unterstützen die Benutzerabnahme und die Qualitätssicherung (und reduzieren damit die Risiken !! ) Zu einem Meilenstein sollten die vorher durchgeführten Aktivitäten und erzeugten Ergebnisse abgeschlossen und abgestimmt sein (bevor man im Projekt weiter macht) !! Für die Zwecke des Projektantrags legen wir Meilensteine an den Endpunkten der Projektphasen fest (später können es mehr werden) Grob-Spezifi- kation IV-technische Realisierung Fein-Spezifi- kation Einführung Meilensteine

45 Copyright: Dr. Klaus Röber 45 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Ressourcen-Verfügbarkeit einschätzen: Arbeitsschritte und Ergebnisse Basierend auf den Ergebnissen, die im Projekt erarbeitet werden müssen, wird festgelegt, welche Ressourcen-Typen für das Projekt benötigt werden. Danach sind die potentiellen Quellen für diese Ressourcen festzulegen, wie z. B. Fachbe- reiche, IS-Bereiche, externe Dienstleister oder andere Partner. Arbeitsschritte: Ermitteln der Ressourcen-Typen ( -qualifikationen ) Festlegen interne Ressourcenquellen Festlegen externe Ressourcenquellen Feststellen der Ressourcen-Verfügbarkeit Dokumentieren Projektbeteiligte und Projektorganisation (grob) Ergebnis: Ressourcenbedarf ( -Typen ) Projektorganisation (grob)

46 Copyright: Dr. Klaus Röber 46 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Ergebnis Ressourcenbedarf: Beispiel QualifikationstypMengeKommentar Fachbereichsvertreter2aus den betroffenen Bereichen Analytiker2Erfahrung in DMS Daten-Analytiker1Erfahrung in OO Technik-Architekt1Unix-Kenntnisse

47 Copyright: Dr. Klaus Röber 47 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Aufwands- und Terminplanung Sie haben für das Projekt auf einen Gesamtaufwand von 60 MM geschätzt (Expertenschätzung nach dem Breitband-Delphi-Verfahren). –Verteilen Sie diesen Aufwand auf die Projektphasen (Spezifikation, Realisierung, Einführung) –Welche optimalen Teamgrößen ergeben sich nach der Faustformel für die einzelnen Projektphasen? –Für welche Teambesetzung entscheiden Sie sich (Sie haben max. 3 interne MA zur Verfügung). –Berechnen Sie die Durchlaufzeiten für die einzelnen Phasen (nach der Formel von Kellner). Wird das Management mit diesen Ergebnissen zufrieden sein? Für welche Durchlaufzeiten entscheiden Sie sich? –Berechnen Sie die Eck-Termine des Projekts. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nach jeder Phase 14 Tage für Qualitätssicherung, eventuelle Nacharbeit und Abnahme eingeplant werden müssen. Jeder arbeitet für sich. Zeit: 30 Minuten

48 Copyright: Dr. Klaus Röber 48 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektbudget ermitteln (1) (vgl. Henrich, Management von Softwareprojekten, Oldenbourg 2002) Für die Kostenschätzung können wir nach –Kostenarten, –Kostenstellen und –Projektphasen differenzieren sowie danach, ob die Kosten –einmalig oder –laufend sind. Für Details sei auf die betriebswirtschaftliche Literatur verwiesen. Bei einem normalen IT-Projekt vereinfacht man die Sache meist, indem man nur die wesentlichen Kosten betrachtet oder Kosten sogar politisch schätzt Für die Festlegung des Budgets benötigen wir die Entwicklungskosten, dies sind meist im Wesentlichen Personalkosten bzw. - abhängig vom Projekt – Kosten für Hardware und/oder Software

49 Copyright: Dr. Klaus Röber 49 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektbudget ermitteln (2) Personalkosten –Hier unterscheiden wir zwischen internen und externen Kosten (für IT-Dienstleister) Die internen Personalkosten werden in Unternehmen sehr unterschiedlich verrechnet –Gar keine Verrechnung –Verrechnung eines fiktiven Kostensatzes –Nur direkte Kosten der IT-Entwickler –Zus. Kosten für benötigte IT-Spezialisten (z. B. Methodenfachpersonal) Fachbereichskosten und anteilige Managementkosten Externe Kosten eines IT-Dienstleisters ergeben sich aus den vereinbarten Stundensätzen Bei der Kalkulation muss berücksichtigt werden, dass sich die geforderten Stundensätze auf die Anwesenheit des Mitarbeiters beziehen, d. h. in einer Woche werden zwar 40 Stunden (5 Tage mal 8 Stunden) fakturiert, aber nur 24 Stunden (4 Tage mal 6 Stunden) produktive Arbeit geleistet (s. Folie 79). Grundlage für die Kalkulation ist also der Aufwand in Zeitmonaten und nicht der Aufwand in Mannmonaten In vielen Fällen ist auch entsprechender Schulungsaufwand zu berücksichtigen (sowohl für das Team als auch für die Anwender)

50 Copyright: Dr. Klaus Röber 50 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektbudget ermitteln (3) Sachkosten: –Im Bereich der Sachkosten sind in erster Linie die Kosten für Hardware und Software zu beachten. –Hierbei muss der Arbeitsplatz der Softwareentwickler ebenso betrachtet werden, wie der Arbeitsplatz der späteren Anwender. Ebenfalls können Kosten anfallen für die Erweiterung zentraler oder dezentraler Server bzw. für das Kommunikationsnetz. –Hardware für Entwickler ist z. B. ein leistungsfähiger PC, Großbildschirme (insbesondere für graphisch orientierte Entwicklungswerkzeuge), Farbdrucker (ähnlich muss der Arbeitsplatz der Anwender ausgestattet werden, wenn auch meist eine Nummer kleiner) –Softwarekosten fallen bei den Entwicklern z. B. an für Compiler, CASE Tools, Debugger, Test-Werkzeuge. Bei den Anwendern fallen Kosten an für die notwendige Basissoftware. Diese kann vom Betriebssystem über Datenbanken bis zu Middlewarekomponenten reichen. –Kosten für Anwendungssoftware (entweder Kauf oder Miete) –Eventuell werden auch Kosten für Büroräume und Büroeinrichtung –Andere Kosten, z. B. Für Fachliteratur, Büromaterial etc. sind meist zu vernachlässigen.

51 Copyright: Dr. Klaus Röber 51 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektbudget ermitteln (4) Weitere Kosten sind meist vernachlässigbar, in bestimmten Projekten jedoch relevant. Dies können z. B. sein: –Kapitalkosten, z. B. kalkulatorische Zinsen, Kapitalbeschaffungskosten, Agio –Kosten für Dienstleistungen dritter (neben den direkten Entwicklungskosten für Personal), z. B. Rechtsberatungskosten, Kosten für Marktforschung, Versicherungskosten –Kosten für Steuern, Gebühren und Beiträge, z. B. Kosten für ISO 9000 Zertifizierung, Beiträge zu Anwendererfahrungsgruppen (u. U. schon während der Projektlaufzeit) In der Regel gibt es in den Unternehmen Richtlinien für die Ermittlung der Kosten sowie entsprechende Formulare bzw. Kalkulationshilfen

52 Copyright: Dr. Klaus Röber 52 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektbudget ermitteln (5) Für das Projektbudget sind zunächst nur die einmalig auftretenden Entwicklungskosten relevant Als Grundlage für die Wirtschaftlichkeitsrechnung müssen auch die laufenden Kosten betrachtet werden und zwar meist sowohl die laufenden Kosten des vorhandenen Systems (bei Neuentwicklung bzw. Ablösung eines Systems) als auch die laufenden Kosten des neuen Systems Es empfiehlt sich, in das Budget explizit einen Posten für Unvorhergesehenes (contingency) einzuplanen, aus dem bei Bedarf für anfallende Mehrkosten geschöpft werden kann Noch eine Bemerkung: Das aufgrund der Kostenschätzung beantragte Budget und das bewilligte Budget sind leider oft nicht identisch, d. h. das bewilligte Budget ist leider oft deutlich keiner als das beantragte. Wenn das so ist, startet das Projekt von vornherein mit einem Handicap, das es meist nicht aufholen kann.

53 Copyright: Dr. Klaus Röber 53 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Projektbudget ermitteln Berechnen Sie aufgrund folgender Eckwerte das Projektbudget: –Interne MA kosten 300 Euro pro Tag –Externe MA kosten 500 Euro pro Tag –An Schulung fallen pro MA 5 Tage an. Ein Schulungstag kostet pro MA 500 Euro –An Sachkosten werden veranschlagt: Software für das Buchhaltungssystem Euro Software für das Telexsystem Euro Kosten für die Entwicklungsumgebung pro MA Euro –Reisekosten –Auf das errechnete Gesamtbudget wird noch einmal 10% Contingency aufgeschlagen Jeder arbeitet allein Zeit: 30 Minuten

54 Copyright: Dr. Klaus Röber 54 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektrisiken analysieren Erst seit wenigen Jahren schenken die Unternehmen der Thematik Risikomanagement vermehrt Aufmerksamkeit. Dabei ist gerade die Unterschätzung bzw. das Nichterkennen von Projektrisiken ein wesentlicher Grund dafür, dass so viele Projekte scheitern oder ihre Eckdaten bei weitem nicht erreichen. Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene, wie Timothy Lister (Co-Autor von Tom DeMarco Wien wartet auf Dich – Der Faktor Mensch im DV-Management) ausgedrückt hat. Bevor wir die Projektrisiken untersuchen, verzweigen wir zunächst in den Modul Risikomanagement

55 Copyright: Dr. Klaus Röber 55 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Risikomanagement Sie sind jetzt die Experten, die mittels des Delphi-Verfahrens eine Risikoanalyse durchführen sollen: 1.Lesen Sie die Fallstudie noch einmal genau durch. 2.Benutzen Sie als Checkliste zur Identifikation von Risiken die Liste der Top Ten Risiken nach Balzert. 3.Beschreiben Sie die identifizierten Risiken kurz verbal. 4.Welche möglichen Risiken kommen hinzu, wenn Sie die Checkliste nach Preißner benutzen? 5.Bewerten Sie die Risiken mit Hilfe der Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs- Bewertungsmatrix. 6.Schlagen Sie geeignete Maßnahmen für die mit 6 bzw. 5 bewerteten Risiken vor. 7.Was meinen Sie, wird durch diese Maßnahmen erreicht werden? 8.Was wollen Sie mit den mit 4 bewerteten Risiken machen? Jeder arbeitet zunächst allein. Dann werden die Ergebnisse im Plenum zusammengetragen. Zeit: 90 Minuten

56 Copyright: Dr. Klaus Röber 56 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Wirtschaftlichkeit untersuchen Falls ein Projekt nicht unbedingt durchgeführt werden muss (z. B. gesetzliche Anforderungen, veraltete nicht mehr wartbare Technologie, Kundenanforderungen), wird wohl kaum ein Projekt genehmigt werden, ohne dass man sich Gedanken über Kosten und Nutzes desselben gemacht hätte. Deshalb muss auch der IT-Projektleiter die grundlegenden betriebswirtschaftlichen Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung bzw. der Nutzwertanalyse kennen. Wirtschaftlichkeitsrechnung

57 Copyright: Dr. Klaus Röber 57 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Wirtschaftlichkeitsrechnung Obwohl nicht von der Geschäftsleitung gefordert, da es sich um ein strategisches Projekt handelt, möchte die Projektleiterin gern wissen, ob sich das Projekt auch rechnet, wenn man nur den materiell bewertbaren Nutzen betrachtet. Sie führt also eine Wirtschaftlichkeitsrechung nach der Kapitalwertmethode durch. Als Vergleichszinssatz werden 10% angenommen. Zur Aufstellung des Zahlungsstroms über 10 Perioden (0 bis 9) werden folgende Annahmen gemacht. –¼ des Gesamtbudgets von 1050 TEURO fällt im Jahr 0 an, ½ im Jahr 1 und ¼ im Jahr zwei. Da das Projekt bereits Mitte des Jahres fertig sein soll, fällt im Jahr zwei auch bereits der halbe Nutzen an. In den Folgejahren fallen keine weiteren Kosten an, sondern nur noch Nutzen, da auf Grund einer Differenzbetrachtung angenommen wird, dass die Wartungskosten wie bisher weiterlaufen, allerdings reduziert. –Folgende Nutzenkomponenten werden angenommen: Einsparung manueller Arbeiten in Taipeh und Seoul – später Reduktion von Doppelarbeit und manueller Arbeit zur Erstellung von Statistiken in Hongkong pro Monat 80 Stunden Weniger Systemausfälle und damit weniger Datenverlust: 140 Stunden pro Monat Reduktion des Wartungsaufwandes: 160 Stunden pro Monat. –D. h. insgesamt werden 380 Stunden pro Monat eingespart. Eine Arbeitsstunde wird mit 37,50 Euro bewertet Führen Sie mit diesen Eckwerten eine Wirtschaftlichkeitsrechung nach der Kapitalwertmethode durch und kommentieren Sie das Ergebnis. Zeit: 30 Minuten. Jeder arbeitet allein..

58 Copyright: Dr. Klaus Röber 58 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektberichtswesen Damit die Entscheidungs- und Kontrollinstanzen (Lenkungsausschuss, unternehmensweites Projektcontrolling Projektbüro) ihren Aufgaben nachkommen können, müssen Sie über den Stand des Projekts informiert werden. Diese Berichterstattung ist Aufgabe des Projektleiters, obwohl er sich natürlich bei der Erstellung der Berichte helfen lassen kann (z. B. von Projektassistenz, Projektcontroller, Qualitätsbeauftragten) Neben dem externen Projektberichtswesen, das hier behandelt wird, gibt es auch noch das interne Projektberichtswesen, das im Abschnitt Projektcontrolling behandelt wird. Zunächst einmal verzweigen wir in Modul: Projektberichtswesen

59 Copyright: Dr. Klaus Röber 59 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung Projektberichtswesen Welche Berichte schlagen Sie für das Projekt IAA vor? Wer soll die Berichte erstellen? An wen sollen die Berichte verteilt werden? Wie oft sollen die Berichte erstellt werden? Fallen Ihnen außen den Standardberichten noch weitere sinnvolle Berichte ein? Arbeit im Team Zeit 15 Minuten

60 Copyright: Dr. Klaus Röber 60 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Projektantrag stellen Jetzt haben wir alles Wissen beisammen, um einen professionellen Projektantrag zu formulieren, der bei der für Projektentscheidungen verantwortlichen Stelle eingereicht werden kann. Je nach Organisation im Unternehmen wird der Antrag entweder beim Projektbüro gestellt oder direkt dem Auftraggeber vorgelegt.

61 Copyright: Dr. Klaus Röber 61 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Initiierungsprozesse – Vorstudie/Antrag Übung: Entwerfen eines Projektantrags Entwerfen Sie anhand der Ihnen vorliegenden Unterlagen der Fallstudie sowie bereits durchgeführten Übungen einen Projektantrag. Skizzieren Sie –Projektaufgabe –Projektziele incl. Qualitätsziele –Projektkontext –Projektergebnisse (die erarbeitet werden müssen ) –Projektvorgehensweise ( in Phasen und Hauptaktivitäten ) –IV-Sicherheits-/Datenschutzanforderungen –Ressourcenbedarf –Terminplanung –Aufwandsschätzung (pro Phase ) –Projektbudget –Projektrisiken –Projektwirtschaftlichkeit –Projektorganisation ( Projektteam, Lenkungsausschuss) Benutzen Sie dazu pro Thema eine DIN A4-Seite. Präsentieren Sie anschließend Ihr Ergebnis vor dem Lenkungsausschuss ! Der Schwerpunkt dieser Übung liegt auf der Vollständigkeit, nicht auf der Detaillierung ! Dauer für die Erarbeitung: 90 Minuten


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