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Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13.

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Präsentation zum Thema: "Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13."—  Präsentation transkript:

1 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

2 Projektmanagement und Controlling Ab wann ist ein Projekt überhaupt ein Projekt? SMARTe Projektziele Ab wann ist ein Projekt überhaupt ein Projekt? SMARTe Projektziele Projektdefinition Die 7 Phasen eines Projekts Haupt- und Teilprozesse, Aktivitäten und Aufgaben Die 7 Phasen eines Projekts Haupt- und Teilprozesse, Aktivitäten und Aufgaben Projektphasen Offline oder Online? Vom Sinn modularer Softwarearchitekturen Offline oder Online? Vom Sinn modularer Softwarearchitekturen Software-Entwicklung Die wichtigsten Teilprozesse des Projektmanagements Projektmanagement Präsentation, MetaPlan, MindMap, Blitzlicht Moderation Regelkommunikation, Agenda und Protokoll, Statusbericht Kommunikation Projektstrukturplan, Gantt- und PERT-Chart, kritischer Pfad, Kapazitätsplanung, Jahresplanung Controlling Deckungsbeitragsrechnung Break-Even-Analyse Deckungsbeitragsrechnung Break-Even-Analyse Controlling Der Businessplan als Genehmigungsinstrument Controlling Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Schmetterlinge zeigen die Themen, die im Schwerpunkt im Kurs behandelt werden. Die anderen Themen streifen wir nur

3 Phasen eines Projektes :: Prozessmodell (7 + 4-Modell) Phase 1 Ideenfindung Phase 1 Ideenfindung Phasen Phase 2 Projektentwur f Phase 2 Projektentwur f Phase 3 Projektplanung Phase 3 Projektplanung Phase 4 Realisierung Phase 4 Realisierung Phase 5 Produktion Phase 5 Produktion Phase 6 Archivierung Phase 6 Archivierung Phase 7 Absatz Phase 7 Absatz Text-Bild-Integration Seitengestaltung Produktion Text-Bild-Integration Seitengestaltung Produktion Qualitätssicherung Alpha- und Beta-QS Qualitätssicherung Alpha- und Beta-QS Text-Bild-Integration Seitengestaltung Testlauf Text-Bild-Integration Seitengestaltung Testlauf Inhalte erstellen Technisch-mediale Konzeption fertig stellen TEST I/20 Zuweisung der Formatvorlage TEST I/20 Zuweisung der Formatvorlage TEST I/30 PDF-Dokumente erstellen TEST I/30 PDF-Dokumente erstellen TEST I/10 Auswahl der Layoutvariante TEST I/10 Auswahl der Layoutvariante TEST I/40 Medienelemente rubrizieren TEST I/40 Medienelemente rubrizieren Text-Bild-Integration TEST-ISeitengestaltung - Testlauf 40Medienelemente rubrizieren Was?Für die Rubrikenansicht der Textbausteine sowie der Grafiken des linken Lehrerbandseite müssen die Daten vor der weiteren Aufbereitung rubriziert werden Wer?RED und ggf. ASS Mit wem?MMR ArtAbstimmungspflichtig StandardIn der Redaktion wird die gültige Rubrizierungsliste geführt und aktualisiert. Für die Rubrizierung der Daten steht ein Rubrikenerfassungstool zur Verfügung PartnerFrau Schmidt Text-Bild-Integration TEST-ISeitengestaltung - Testlauf 30PDF-Dokumente erstellen Was?Für die Derivate der Word-Dokumente (Druck, Ansicht, Miniatur) muss im ersten Schritt ein PDF-Dokument erstellt werden Wer?VMG-P Mit wem?RED, MMR ArtKann-Abstimmung StandardIm Backoffice des LC-MG wird das Weißbuch „PDF-Erstellung“ geführt und aktualisiert PartnerHerr Müller Aktivitäten und Aufgaben Verantwortungs- verteilung Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

4 Was alles muss Ihrer Meinung nach in einem Drehbuch zu Ihrem Mediator-Projekt enthalten sein? Eine in der Praxis bewährte Kreativitätsmethode im Team ist das gemeinsame Brainstormen mithilfe der MetaPlan-Methode. Schreiben Sie Ihre Ideen auf die Kärtchen. Wir pinnen Sie an und ordnen Sie nach Themen. Wir haben 30 Minuten Zeit. Was alles muss Ihrer Meinung nach in einem Drehbuch zu Ihrem Mediator-Projekt enthalten sein? Eine in der Praxis bewährte Kreativitätsmethode im Team ist das gemeinsame Brainstormen mithilfe der MetaPlan-Methode. Schreiben Sie Ihre Ideen auf die Kärtchen. Wir pinnen Sie an und ordnen Sie nach Themen. Wir haben 30 Minuten Zeit. Gemeinsam brainstormen … MetaPlan-Methode :: Was muss im Drehbuch enthalten sein? Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

5 MetaPlan-Methode :: Nutzen und Durchführung Auf jedes Kärtchen sollen nicht mehr als 7 Wörter geschrieben werden; eine Anzahl von bis zu 7 Wörtern kann man noch „auf einen Blick“ lesen. Die einzelnen Wörter sollen groß und deutlich geschrieben werden. Vermeiden Sie reine Schlagwörter und formulieren Sie stattdessen in ganzen Sätzen - damit man auch später noch weiß, was ursprünglich gemeint war. Auf jedes Kärtchen sollen nicht mehr als 7 Wörter geschrieben werden; eine Anzahl von bis zu 7 Wörtern kann man noch „auf einen Blick“ lesen. Die einzelnen Wörter sollen groß und deutlich geschrieben werden. Vermeiden Sie reine Schlagwörter und formulieren Sie stattdessen in ganzen Sätzen - damit man auch später noch weiß, was ursprünglich gemeint war. Vor der Durchführung Eine MetaPlan-Abfrage eignet sich im Besonderen, um ein transparentes und öffentliches Meinungsbild in der Gruppe bzw. im Team zu visualisieren. Jeder bzw. jede kann sich äußern, kein Aspekt kommt zu kurz oder fällt unter den Tisch. Die dargestellten Meinungen lassen sich zu einem von allen anerkannten Konsens verdichten und stellen die gemeinsam getroffene Zielvereinbarung für das Projekt dar. Eine MetaPlan-Abfrage eignet sich im Besonderen, um ein transparentes und öffentliches Meinungsbild in der Gruppe bzw. im Team zu visualisieren. Jeder bzw. jede kann sich äußern, kein Aspekt kommt zu kurz oder fällt unter den Tisch. Die dargestellten Meinungen lassen sich zu einem von allen anerkannten Konsens verdichten und stellen die gemeinsam getroffene Zielvereinbarung für das Projekt dar. Welchen Nutzen hat eine MetaPlan-Abfrage? Eine MetaPlan-Abfrage erfolgt in drei Schritten: 1.Alle Kärtchen werden zunächst ohne Wertung und weitere Kommentare des Moderators angepinnt. Verständnisfragen sind selbstverständlich erlaubt. Idealerweise pinnen die Mitglieder ihre Kärtchen selbst an und erläutern die Aussagen kurz. 2.Die genannten Aussagen werden vom Moderator im Dialog mit der Gruppe in Themenblöcke - Cluster - gegliedert. 3.Zusammen mit der Gruppe werden die Aussagen priorisiert (z. B. durch Anbringen von Klebepunkten). Die wichtigsten Aspekte werden als gemeinsames Projektziel festgehalten. Eine MetaPlan-Abfrage erfolgt in drei Schritten: 1.Alle Kärtchen werden zunächst ohne Wertung und weitere Kommentare des Moderators angepinnt. Verständnisfragen sind selbstverständlich erlaubt. Idealerweise pinnen die Mitglieder ihre Kärtchen selbst an und erläutern die Aussagen kurz. 2.Die genannten Aussagen werden vom Moderator im Dialog mit der Gruppe in Themenblöcke - Cluster - gegliedert. 3.Zusammen mit der Gruppe werden die Aussagen priorisiert (z. B. durch Anbringen von Klebepunkten). Die wichtigsten Aspekte werden als gemeinsames Projektziel festgehalten. Durchführung Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

6 Aus dem Hirn auf's Papier: Mind-Mapping Die Konkretisierung einer Idee zu einem Projekt ist eine schwierige Phase. Sobald Sie eine Projektidee gefunden haben, denk man an Tausend Dinge alles scheint gleich wichtig, alles beeinflusst sich gegenseitig und nichts darf übersehen werden Was also tun? Einfach mal loslegen oder sich erst man einen planvollen Überblick verschaffen? Bewährt hat als einfache und effektive Kreativmethode: das Mind-Mapping. In den 1970iger Jahren wurde die Methode "Mind-Mapping" von dem Psychologen Tony Buzan eingeführt. Die Konkretisierung einer Idee zu einem Projekt ist eine schwierige Phase. Sobald Sie eine Projektidee gefunden haben, denk man an Tausend Dinge alles scheint gleich wichtig, alles beeinflusst sich gegenseitig und nichts darf übersehen werden Was also tun? Einfach mal loslegen oder sich erst man einen planvollen Überblick verschaffen? Bewährt hat als einfache und effektive Kreativmethode: das Mind-Mapping. In den 1970iger Jahren wurde die Methode "Mind-Mapping" von dem Psychologen Tony Buzan eingeführt. Wie man eine Idee entwickelt… Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

7 Mind-Mapping :: Nutzen und Durchführung Man braucht ein unliniertes Blatt, am besten DIN-A4 oder DIN-A3 und Querformat. Farben und Textmarker können helfen, die Übersichtlichkeit der Mind-Map zu erhöhen Man braucht ein unliniertes Blatt, am besten DIN-A4 oder DIN-A3 und Querformat. Farben und Textmarker können helfen, die Übersichtlichkeit der Mind-Map zu erhöhen Vor der Durchführung Mit einer Mind-Map – „Gedanken-Karte“ – kann man seine Gedanken assoziativ strukturieren. Dabei werden inhaltlich zusammengehörende Aspekte über Knoten und Äste sortiert. Mit einer Mind-Map – „Gedanken-Karte“ – kann man seine Gedanken assoziativ strukturieren. Dabei werden inhaltlich zusammengehörende Aspekte über Knoten und Äste sortiert. Welchen Nutzen hat eine Mind-Map? Der zentrale Begriff einer Mind-Map bzw. das Thema, um das es geht, steht in der Mitte. Hauptäste führen vom Thema zu die wichtigsten Schlüsselbegriffen, die zumeist im Uhrzeigersinn angeordnet sind. Schlüsselbegriffe werden auch als Hauptknoten bezeichnet. Von dort gehen Nebenäste zu den weiteren Begriffen bzw. Nebenknoten; diese sind dem jeweiligen Schlüsselbegriff untergeordnet und bilden damit die nächste gedankliche Ebene. Weitere Nebenäste können zu noch tiefer liegenden Begriffen bzw. Ebenen führen. Schriftgröße und Schriftfarbe sollten für die jeweils gleiche Ebene identisch sein. Markierungen, Grafiken und Zeichnungen können zur Illustration von Gedanken dienen. Mehr als vier Ebenen in einer Mind-Map führen mitunter zur Unübersichtlichkeit. Der zentrale Begriff einer Mind-Map bzw. das Thema, um das es geht, steht in der Mitte. Hauptäste führen vom Thema zu die wichtigsten Schlüsselbegriffen, die zumeist im Uhrzeigersinn angeordnet sind. Schlüsselbegriffe werden auch als Hauptknoten bezeichnet. Von dort gehen Nebenäste zu den weiteren Begriffen bzw. Nebenknoten; diese sind dem jeweiligen Schlüsselbegriff untergeordnet und bilden damit die nächste gedankliche Ebene. Weitere Nebenäste können zu noch tiefer liegenden Begriffen bzw. Ebenen führen. Schriftgröße und Schriftfarbe sollten für die jeweils gleiche Ebene identisch sein. Markierungen, Grafiken und Zeichnungen können zur Illustration von Gedanken dienen. Mehr als vier Ebenen in einer Mind-Map führen mitunter zur Unübersichtlichkeit. Durchführung Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

8 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Alle wollen SMARTe Projektziele … Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss (Kalendertermin) Ziele müssen realistisch und damit auch tatsächlich im Rahmen der Marktgegebenheiten erreichbar sein Ziele müssen von den Empfängern (Teamkollegen, Unternehmensführung, Kunden) akzeptiert werden Ziele müssen objektiv messbar sein, mindestens aber überprüfbar formuliert sein Ziele müssen eindeutig und unmissverständlich definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich) S Specific (spezifisch) MA RT Measurable (messbar) Achievable (akzeptiert) Relealistic (realistisch) Time-bound (terminiert)

9 Nach Lucius, Verlagswirtschaft, UTB, 2007, S.94f Unternehmen sind häufig nach der Stab-Linien-Organisation strukturiert. Die Stäbe sind dabei z. B. Abteilungen, Programmbereiche oder auch Redaktionen, denen zumeist ein entsprechender Leiter voransteht. In den Linien finden sich mehr oder weniger selbständige Teams bzw. Gruppen, die eine konkrete Produktfamilie bzw. einen bestimmten Aufgabenbereich verantworten. Jeder Linie kann ein Team- oder Gruppenleiter vorstehen. Teammitglieder, in Projekten, deren Aufgabe es ist, neuartige Produkte, Services oder Prozesse zu entwickeln, kommen meist nicht aus einer Abteilung oder Gruppe, sondern aus verschiedenen. Man spricht hier von einer Matrix-Organisation. Je nach Größe eines Projektes bzw. den Vorgaben der Verlagsleitung kann ein Projekt auf der Ebene der Verlagsleitung, der Stäbe oder der Ebene der Linien freigegeben werden. Teammitglieder in Matrix-Organisation eines Projektes Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

10 Mit einer Mind-Map zu den Haupt- und Teilprozessen Planung Projekt- management & Controlling Projekt- management & Controlling Marketing Produktion Qualitäts- sicherung Qualitäts- sicherung Information & Kommunikation Information & Kommunikation Pflichten- und Lastenheft Pflichten- und Lastenheft Inhalte- oder Drehbuch- entwicklung Inhalte- oder Drehbuch- entwicklung Programm- und Medien- entwicklung Programm- und Medien- entwicklung Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

11 Marketing Außendienst Vertrieb Kataloge Magazine Prospekte Demoversion Anzeigen Veranstaltungen Online-Auftritt PR-Maßnahmen Wettbewerbe Produktion Handbuch Verpackung InlayCard BookCard Liesmich.txt Hotline.txt Lizenz.txt Installation Vervielfältigung Anlieferung Konfektionierung Freigabe Auslieferung Verkauf Archivierung Qualitätssicherung QS-Matrix Interne QS - Externe QS QS-Protokolle Zielplattformen Entwickler-Korrekturen Autoren-Korrekturen Entwicklerversion Alpha-Version Beta-Version Master Freigabe Entwicklung Ausschreibung Entwickler-Briefing Auftragserteilung Programmentwicklung Prototyping Testläufe Medienentwicklung Korrektur Medienbestellung Mediendigitalisierung Rechteeinholung Inhalte Konzept Themenfestlegung Kapitel und Seiten Drehbuch-Entwicklung Korrekturen Autoren-Akquise Autorenschulung Multiplikatoren Berater Redakteurs-Akquise Redakteurs-Schulung Korrekturen Pflichten & Lastenheft Technische Vorgaben Systemarchitektur Funktionelle Vorgaben Schnittstellen Datenorganisation Datentechnik Gestalterische Vorgaben Codierungen Allgemeine Standards Spezielle Standards I & K Teamsitzung Statusbericht Projektjournal Workshops Teamentwicklung Festivitäten Planung Projekt- management & Controlling Projekt- management & Controlling Marketing Produktion Qualitäts- sicherung Qualitäts- sicherung Information & Kommunikation Information & Kommunikation Pflichten- und Lastenheft Pflichten- und Lastenheft Inhalte- oder Drehbuch- entwicklung Inhalte- oder Drehbuch- entwicklung Programm- und Medien- entwicklung Programm- und Medien- entwicklung PM & Controlling Verträge Terminplanung Kapazitätsplanung Marktanalyse Vertriebswege Projektkalkulation Fehleranalyse, Optimierung Businessplan Genehmigung Projektverwaltung Rechnungsbearbeitung Prozessmodelle Absatz- und Erlöslisten Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

12 Mit einer Mind-Map zu einem Projektstrukturplan Planung PM & Controlling Verträge Terminplanung Kapazitätsplanung Marktanalyse Vertriebswege Projektkalkulation Fehleranalyse, Optimierung Businessplan Genehmigung Projektverwaltung Rechnungsbearbeitung Prozessmodelle Absatz- und Erlöslisten Pflichten & Lastenheft Technische Vorgaben Systemarchitektur Funktionelle Vorgaben Schnittstellen Datenorganisation Datentechnik Gestalterische Vorgaben Codierungen Allgemeine Standards Spezielle Standards I & K Teamsitzung Statusbericht Projektjournal Workshops Teamentwicklung Festivitäten Produktion Handbuch Verpackung InlayCard BookCard Liesmich.txt Hotline.txt Lizenz.txt Installation Vervielfältigung Anlieferung Konfektionierung Freigabe Auslieferung Verkauf Archivierung Marketing Außendienst Vertrieb Kataloge Magazine Prospekte Demoversion Anzeigen Veranstaltungen Online-Auftritt PR-Maßnahmen Wettbewerbe Qualitätssicherung QS-Matrix Interne QS - Externe QS QS-Protokolle Zielplattformen Entwickler-Korrekturen Autoren-Korrekturen Entwicklerversion Alpha-Version Beta-Version Master Freigabe Entwicklung Ausschreibung Entwickler-Briefing Auftragserteilung Programmentwicklung Prototyping Testläufe Medienentwicklung Korrektur Medienbestellung Mediendigitalisierung Rechteeinholung Inhalte Konzept Themenfestlegung Kapitel und Seiten Drehbuch-Entwicklung Korrekturen Autoren-Akquise Autorenschulung Multiplikatoren Berater Redakteurs-Akquise Redakteurs-Schulung Korrekturen Der Projektstrukturplan gliedert das Projekt in weiter planbare Haupt- und Teilprozesse. Mit etwas Übung kann auf der Grundlage einer MindMap ein Projektstrukturplan durch einfaches Neusortieren der Hauptknoten abgeleitet werden. In einem Projektstrukturplan lassen sich die einzelnen Hauptprozesse schon so – von links nach rechts - anordnen, wie sie zeitlich bzw. logisch aufeinander abfolgen sollten, um das Projektziel zu erreichen. Ein Projektstrukturplan ist die Basis für die Ablauf- und Terminplanung eines Projektes. Der nächste Schritt – das Gantt-Chart - lässt sich direkt aus dem Projektstrukturplan ableiten. Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

13 Fazit: Von der Idee über eine Mind-Map zum Projektstrukturplan Mind-Map (oder auch MetaPlan) Strukturplan Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

14 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Eine Methode – zweimal nutzen Mit der Mind-Map lassen sich alle Haupt- und Teilprozesse, die zu Ihrem Projekt gehören, assoziativ sammeln und strukturieren Ein Projekt planen Mit der Mind-Map lassen sich alle Inhalte die zu Ihrem Multimedia- programm gehören, assoziativ sammeln und strukturieren Ein Produkt planen Mithilfe des Projektstrukturplanes bringen Sie die alle Prozesse Ihres Projektes in eine zeitlich logische Abfolge. Ein Projekt planen Mithilfe des Programmstrukturplanes bringen Sie die alle Inhalte Ihres Programms in einen strukturierten Zusammenhang. Ein Produkt planen Mind-Map Strukturplan

15 90°-Drehung :: Vom Projektstrukturplan zum Gantt-Chart Projektstrukturplan Projektstruktur- plan "gedanklich" um 90° nach rechts kippen Mit Bei der Planung eines Projektes genügt es meistens nicht, die Haupt- und Teilprozesse nur mit einem Projektstrukturplan in eine grobe zeitlich logische Abfolge zu bringen. Vielmehr braucht es dazu eine detaillierte zeitliche Darstellung aller Haupt- und Teilprozesse. Aus dem PSP lässt sich durch einen einfachen Trick eine detaillierte Zeitplanung erstellen. Mit Bei der Planung eines Projektes genügt es meistens nicht, die Haupt- und Teilprozesse nur mit einem Projektstrukturplan in eine grobe zeitlich logische Abfolge zu bringen. Vielmehr braucht es dazu eine detaillierte zeitliche Darstellung aller Haupt- und Teilprozesse. Aus dem PSP lässt sich durch einen einfachen Trick eine detaillierte Zeitplanung erstellen. Vom Groben zum Feinen … … die Teilprozesse innerhalb eines Hauptprozesses mit einem nach rechts weisenden Zeitbalken versehen Den Projektstrukturplan "umwandeln" in ein Prozess- Zeit-Diagramm und … Prozess-Zeit-Diagramm (Gantt-Chart) Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

16 Gantt-Chart mit MS Word Ein Gantt-Chart ist ein horizontales Balkendiagramm welches die Haupt- und Teilprozesse eines Projektes in ihrer zeitlichen Abfolge grafisch darstellt. Es ist nach dem Ingenieur Henry Gantt ( ) benannt. Man geht dabei häufig so vor, dass man Hauptprozesse als Blöcke darstellt, die wiederum in Teilprozesse zergliedert werden. Wenn man es ganz genau braucht, dann kann man auch die Aktivitäten und Aufgaben berücksichtigen. Allerdings wird es dann schnell unübersichtlich. Hauptprozesse und Teilprozesse können durchaus zeitlich parallel zueinander verlaufen. Wichtige Stationen können farblich hervorgehoben werden und werden dann als Milesstones oder besser Gateways bezeichnet. Aus einem sorgfältig erstellten Gantt-Chart lässt sich die richtige Reihenfolge der Schritte, und welche Schritte gleichzeitig unternommen werden können, ablesen. Ein Gantt-Chart ist ein horizontales Balkendiagramm welches die Haupt- und Teilprozesse eines Projektes in ihrer zeitlichen Abfolge grafisch darstellt. Es ist nach dem Ingenieur Henry Gantt ( ) benannt. Man geht dabei häufig so vor, dass man Hauptprozesse als Blöcke darstellt, die wiederum in Teilprozesse zergliedert werden. Wenn man es ganz genau braucht, dann kann man auch die Aktivitäten und Aufgaben berücksichtigen. Allerdings wird es dann schnell unübersichtlich. Hauptprozesse und Teilprozesse können durchaus zeitlich parallel zueinander verlaufen. Wichtige Stationen können farblich hervorgehoben werden und werden dann als Milesstones oder besser Gateways bezeichnet. Aus einem sorgfältig erstellten Gantt-Chart lässt sich die richtige Reihenfolge der Schritte, und welche Schritte gleichzeitig unternommen werden können, ablesen. Gantt-Chart Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

17 Gantt-Chart mit MS Excel – im Detail Besser als mit MS Word lässt sich ein Gantt-Chart mit MS Excel realisieren. Insbesondere dann, wenn doch viele Haupt- und Teilprozesse erfasst werden müssen. Ergänzen kann man das Gantt-Chart durch weitere Spalten, die z. B. angeben, wer für einen bestimmten Teilprozess die Verantwortung trägt und mit wem eine Abstimmung dazu erfolgen muss bzw. wer den Teil- prozess dann tatsächlich abarbeitet. Um einen raschen Überblick über den Zeitbedarf eines Teilprozesses zu bekommen, kann noch eine Spalte eingefügt werden, in der die Dauer eingetragen wird. Gerade im Planungsgespräch mit Teamkollegen oder Vorgesetzten lässt sich dann rasch - visuell - feststellen, ob die Zeitabläufe plausibel geplant sind oder ob z. B. zu bestimmten Zeiten mit Kapazitätsengpässen zu rechnen ist. Besser als mit MS Word lässt sich ein Gantt-Chart mit MS Excel realisieren. Insbesondere dann, wenn doch viele Haupt- und Teilprozesse erfasst werden müssen. Ergänzen kann man das Gantt-Chart durch weitere Spalten, die z. B. angeben, wer für einen bestimmten Teilprozess die Verantwortung trägt und mit wem eine Abstimmung dazu erfolgen muss bzw. wer den Teil- prozess dann tatsächlich abarbeitet. Um einen raschen Überblick über den Zeitbedarf eines Teilprozesses zu bekommen, kann noch eine Spalte eingefügt werden, in der die Dauer eingetragen wird. Gerade im Planungsgespräch mit Teamkollegen oder Vorgesetzten lässt sich dann rasch - visuell - feststellen, ob die Zeitabläufe plausibel geplant sind oder ob z. B. zu bestimmten Zeiten mit Kapazitätsengpässen zu rechnen ist. Gantt-Chart Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

18 Gantt-Chart mit MS Excel – mit Überblick Um bei Projekten mit vielen Haupt- und Teilprozessen den Überblick zu behalten, empfiehlt sich auf einem weiteren Datenregister ein Tabellen- blatt anzulegen, auf dem nur die Hauptprozesse gezeigt werden. Vereinfachung Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

19 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Mehrere Projekte im Überblick behalten „Band-Chart“ - Monatsplan In einem erfolgreichen Team gibt es oft mehrere parallele Projekte. Wie kann man da den Überblick bewahren? Eine bewährte Methode ist die, in Excel alle Projekte in einem „Band- Chart“ bzw. Monatsplan darzustellen. Dabei werden die Projekte unter- einander aufgelistet und jeweils für den Monat die wichtigsten Projekt- fortschritte eingetragen. Im Idealfall finden sich hier die Milestones bzw. Gateways aus dem Gantt-Chart der Einzelprojekte wieder. In Teamsitzungen kann man auf diese Weise direkt die nächsten Projekt- schritte ansprechen und schnell fest- stellen ob es zu Verzögerungen im weiteren Projektablauf kommt. Mit einer roten Linie (Timeline) stellt man das aktuelle Datum visuell dar. Ein " Ampelsystem " schafft weiteren Überblick: Befindet sich das Projekt im Lot, färbt man die aktuelle Zelle grün ein. Eine rote Zelle bedeutet: Achtung! Das Projekt ist verspätet oder auch, ein echtes Problem kündigt sich an. Gelb bedeutet: Hier kommt der nächste kritische Schritt. In einem erfolgreichen Team gibt es oft mehrere parallele Projekte. Wie kann man da den Überblick bewahren? Eine bewährte Methode ist die, in Excel alle Projekte in einem „Band- Chart“ bzw. Monatsplan darzustellen. Dabei werden die Projekte unter- einander aufgelistet und jeweils für den Monat die wichtigsten Projekt- fortschritte eingetragen. Im Idealfall finden sich hier die Milestones bzw. Gateways aus dem Gantt-Chart der Einzelprojekte wieder. In Teamsitzungen kann man auf diese Weise direkt die nächsten Projekt- schritte ansprechen und schnell fest- stellen ob es zu Verzögerungen im weiteren Projektablauf kommt. Mit einer roten Linie (Timeline) stellt man das aktuelle Datum visuell dar. Ein " Ampelsystem " schafft weiteren Überblick: Befindet sich das Projekt im Lot, färbt man die aktuelle Zelle grün ein. Eine rote Zelle bedeutet: Achtung! Das Projekt ist verspätet oder auch, ein echtes Problem kündigt sich an. Gelb bedeutet: Hier kommt der nächste kritische Schritt.

20 Vertikaler Pfeil zeigt Abhängigkeit von Teilprozessen an Ein Hauptprozess mit verschiedenen Teilprozessen Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Vom Gantt zum PERT-Chart Ein gewöhnliches Gantt-Chart zeigt zwar alle wichtigen Prozessschritte in ihrer zeitlichen Abfolge, sagt jedoch nichts über deren innere Abhängigkeit aus. Will man innere Abhängigkeiten von Prozessen in ein Gantt-Chart eintragen, so werden die einzelnen, voneinander abhängigen Prozesse bzw. deren Visualisierung als Balken mit einem Pfeil verbunden. Soll z. B. heißen, Prozess B kann erst dann beginnen, wenn Prozess A abgeschlossen ist. Ein solcher Prozessübergang wird zumeist mit einem Milestone oder Gateway versehen. Ein Gateway signalisiert, dass der abhängige Prozess erst dann beginnen darf, wenn der vorige Prozess durch Abnahme durch den Projekt- verantwortlichen erfolgt ist. Mit den Weiterentwicklungen des Gantt-Charts um diese Aspekte wird es zur (vereinfachten Form) eines PERT-Charts. PERT bedeutet „Program Evaluation and Review Technique“. Ein gewöhnliches Gantt-Chart zeigt zwar alle wichtigen Prozessschritte in ihrer zeitlichen Abfolge, sagt jedoch nichts über deren innere Abhängigkeit aus. Will man innere Abhängigkeiten von Prozessen in ein Gantt-Chart eintragen, so werden die einzelnen, voneinander abhängigen Prozesse bzw. deren Visualisierung als Balken mit einem Pfeil verbunden. Soll z. B. heißen, Prozess B kann erst dann beginnen, wenn Prozess A abgeschlossen ist. Ein solcher Prozessübergang wird zumeist mit einem Milestone oder Gateway versehen. Ein Gateway signalisiert, dass der abhängige Prozess erst dann beginnen darf, wenn der vorige Prozess durch Abnahme durch den Projekt- verantwortlichen erfolgt ist. Mit den Weiterentwicklungen des Gantt-Charts um diese Aspekte wird es zur (vereinfachten Form) eines PERT-Charts. PERT bedeutet „Program Evaluation and Review Technique“. Abhängigkeiten sichtbar machen … Prozessachse (Haupt- und Teilprozesse) Zeitachse

21 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Der kritische Pfad Mithilfe des PERT-Charts lässt sich auch der „kritische Pfad“ eines Projektes verdeutlichen: Dabei handelt es sich um die Teilprozesse, die die besonders kritischen eines Projektes kennzeichnen. Hebt man diese durch eine farbliche Markierung hervor, ergeben sie quasi den „kürzesten (bzw. schnellsten) Weg“ durchs Projekt. Eine erfahrene Projektmanagerin bzw. eine erfahrener Projektmanager wird sich in ihren bzw. seinen Bemühungen, das Projekt zum Erfolg zu führen, auf diesen kritischen Pfad konzentrieren und alles tun, damit diese Teilprozesse reibungsfrei durchlaufen. Mithilfe des PERT-Charts lässt sich auch der „kritische Pfad“ eines Projektes verdeutlichen: Dabei handelt es sich um die Teilprozesse, die die besonders kritischen eines Projektes kennzeichnen. Hebt man diese durch eine farbliche Markierung hervor, ergeben sie quasi den „kürzesten (bzw. schnellsten) Weg“ durchs Projekt. Eine erfahrene Projektmanagerin bzw. eine erfahrener Projektmanager wird sich in ihren bzw. seinen Bemühungen, das Projekt zum Erfolg zu führen, auf diesen kritischen Pfad konzentrieren und alles tun, damit diese Teilprozesse reibungsfrei durchlaufen. Jedes Projekt hat einen kritischen Pfad Kritische Wegstücke bzw. Pfade eines Projektes mit Marker hervorgehoben Prozessachse (Haupt- und Teilprozesse) Zeitachse

22 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 In 6 Schritten zur Kapazitätsplanung - Eine Möglichkeit … Man erstellt zunächst eine (chronologische) Liste mit allen Aufgaben und Aktivitäten, die ein Teammitglied im Projekt zu erledigen hat. Aufgaben auflisten Oft hat man in Projekten eine Vielzahl gleicher Arbeiten, z. B. Einbinden von Bildern oder Bearbeiten von Videos. Hier lässt sich ein Mengengerüst erstellen. Mengengerüst abschätzen Jeder Aufgabe wird ein Stundenwert zugewiesen. Falls die Aufgabe mehrmals gemacht wird, wird Sie mit dem Mengenangabe multipliziert. Stunden abschätzen Hat man für alle Aufgaben Stundenwerte geschätzt, werden Sie zu einer Gesamtkapazität für ein Teammitglied aufsummiert. Stunden summieren Nun kann die Kapazität über die Dauer des Projektes z. B. wochenweise monatsweise oder viertelsjahresweise verteilt werden. Kapazität verteilen Muss man mehrere Projekte über einen längeren Zeitraum managen, können die Kapazitäten über mehrere Monate oder Jahre für jedes Projekt und jedes Teammitglied verteilt werden. So entsteht ein Jahresplan. Jahresplan erstellen

23 Kapazitätsplanung im Detail Es hilft nichts - wer die Kapazität für ein bestimmtes Produkt ermitteln will, muss Stunden zählen... Dazu werden alle Teilprozesse - mitunter sogar Aufgaben und Aktivitäten - aufgelistet und mit einem Zeitwert in Stunden belegt. Ggf. kann auch ein Mengengerüst für die Kapazitätsbestimmung herangezogen werden: Im nebenstehenden Beispiel werden pro Titel 70 Module (Bildschirme) entwickelt. Pro Modul fallen im Teilprozess „Mediendesign für Module“ 0,5 Stunden an, also werden für den gesamten Teilprozess 35 Stunden gebraucht. Schließlich werden die Zeiten für alle Teil- prozesse aufsummiert und in einem letzten Schritt quartalsweise in den Kapazitäts- überblick übertragen (vgl. nächste Folie)......so wird aus der Detailbetrachtung der Gesamtüberblick - oder anders gesagt: Mühsam ernährt sich das Eichhörnchen. Es hilft nichts - wer die Kapazität für ein bestimmtes Produkt ermitteln will, muss Stunden zählen... Dazu werden alle Teilprozesse - mitunter sogar Aufgaben und Aktivitäten - aufgelistet und mit einem Zeitwert in Stunden belegt. Ggf. kann auch ein Mengengerüst für die Kapazitätsbestimmung herangezogen werden: Im nebenstehenden Beispiel werden pro Titel 70 Module (Bildschirme) entwickelt. Pro Modul fallen im Teilprozess „Mediendesign für Module“ 0,5 Stunden an, also werden für den gesamten Teilprozess 35 Stunden gebraucht. Schließlich werden die Zeiten für alle Teil- prozesse aufsummiert und in einem letzten Schritt quartalsweise in den Kapazitäts- überblick übertragen (vgl. nächste Folie)......so wird aus der Detailbetrachtung der Gesamtüberblick - oder anders gesagt: Mühsam ernährt sich das Eichhörnchen. Vom einzelnen Produkt… Cotta-Schule PM & C – 2011/12 Aufgaben auflisten Mengengerüst errechnen Nettostunden pro Aufgabe abschätzen Gesamtstunden summieren

24 Kapazitätsplanung verteilt auf längere Zeiträume Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Um einen Überblick über den Kapazitätsbedarf eines Projektes zu bekommen, empfiehlt sich eine Darstellung über einen Zeitraum von 2 - maximal aber 3 - Jahren. Dabei werden links die Projekte mit ihren Titeln bzw. Produkten dargestellt und nach rechts die dafür benötigte Kapazität pro Jahresquartal. Die Quartale können pro Projekt und Jahr in Form einer Spaltensumme dargestellt Die Kapazitäten pro Titel können als Zeilensumme aufsummiert werden. Ganz rechts lässt sich die Gesamtkapazität für das jeweilige Projekt pro Jahr aufsummieren. Um eine Aussage zum Gesamtbedarf der benötigten Kapazität treffen zu können, muss die Kapazität am Ende der Tabelle über alle Projekte bzw. Titel und Jahre aufsummiert werden. Für einen schnellen Überblick empfiehlt es sich, die Kapazitäten in einem Säulendiagramm darzu- stellen. Eine rote Linie für die maximale Kapazitätsauslastung pro Quartal (ca. 350 Netto- stunden pro Mitarbeiter) hilft dabei, auf einen Blick Zeiten mit einer Überbelastung zu erkennen. Um einen Überblick über den Kapazitätsbedarf eines Projektes zu bekommen, empfiehlt sich eine Darstellung über einen Zeitraum von 2 - maximal aber 3 - Jahren. Dabei werden links die Projekte mit ihren Titeln bzw. Produkten dargestellt und nach rechts die dafür benötigte Kapazität pro Jahresquartal. Die Quartale können pro Projekt und Jahr in Form einer Spaltensumme dargestellt Die Kapazitäten pro Titel können als Zeilensumme aufsummiert werden. Ganz rechts lässt sich die Gesamtkapazität für das jeweilige Projekt pro Jahr aufsummieren. Um eine Aussage zum Gesamtbedarf der benötigten Kapazität treffen zu können, muss die Kapazität am Ende der Tabelle über alle Projekte bzw. Titel und Jahre aufsummiert werden. Für einen schnellen Überblick empfiehlt es sich, die Kapazitäten in einem Säulendiagramm darzu- stellen. Eine rote Linie für die maximale Kapazitätsauslastung pro Quartal (ca. 350 Netto- stunden pro Mitarbeiter) hilft dabei, auf einen Blick Zeiten mit einer Überbelastung zu erkennen. … zum ganzen Projekt Projekte und Produkte auflisten Kapazitäten quartalsweise verteilen Spaltensummen pro Quartal berechnen Zeilensummen pro Produkt berechnen Gesamtkapazität pro Projekt erreichen Kapazitätsauslastung im Diagramm

25 Die persönliche Kapazitätsplanung Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Die persönliche Auslastung (workload) über das Jahr hinweg lässt sich mit überschaubarem Aufwand mithilfe einer Exceltabelle erfassen. Wie bei einem Gantt-Chart trägt man zunächst links in eine Spalte alle Projekte, Titel und Tätigkeiten (also die Prozesse) untereinander ein. Nach rechts wird das Jahr in 12 Monate und jeder Monat in 4 Wochen unterteilt. Da manche Monate auch 5 Wochen haben, spielt hier keine Rolle, es geht ja nicht um's Detail, sondern den Überblick. Nun versieht man jeden Prozess mit einem Zeitbalken und trägt für jede Woche die durchschnittliche Zeit – in Nettostunden - ein, die man für diesen Prozess arbeitet. Die Wochenauslastung lässt sich als Summe über alle Projekte unten in der Tabelle darstellen. Auf einen Blick lässt sich die Jahres- auslastung erkennen, indem unterhalb der Tabelle aus den Werten für die Summen ein Säulendiagramm erstellt wird. Eine von Hand gezogene 100%- Linie (für Nettowochenstunden!!) verdeutlicht eine evtl. bevorstehende Spitzen- oder Überbelastung. Die persönliche Auslastung (workload) über das Jahr hinweg lässt sich mit überschaubarem Aufwand mithilfe einer Exceltabelle erfassen. Wie bei einem Gantt-Chart trägt man zunächst links in eine Spalte alle Projekte, Titel und Tätigkeiten (also die Prozesse) untereinander ein. Nach rechts wird das Jahr in 12 Monate und jeder Monat in 4 Wochen unterteilt. Da manche Monate auch 5 Wochen haben, spielt hier keine Rolle, es geht ja nicht um's Detail, sondern den Überblick. Nun versieht man jeden Prozess mit einem Zeitbalken und trägt für jede Woche die durchschnittliche Zeit – in Nettostunden - ein, die man für diesen Prozess arbeitet. Die Wochenauslastung lässt sich als Summe über alle Projekte unten in der Tabelle darstellen. Auf einen Blick lässt sich die Jahres- auslastung erkennen, indem unterhalb der Tabelle aus den Werten für die Summen ein Säulendiagramm erstellt wird. Eine von Hand gezogene 100%- Linie (für Nettowochenstunden!!) verdeutlicht eine evtl. bevorstehende Spitzen- oder Überbelastung. Leben im Balkendiagramm… Projekte und Aufgaben auflisten Mittleren Zeitbedarf pro Woche eintragen Jahressummen errechnen Persönliche Auslastung im Diagramm

26 DB II — Personalkosten Werbekosten Lagerkosten DB III DB I — Vertriebsprovision Auslieferungskosten Lizenzkosten DB II Nettoreinerlös — Entwicklungskosten Produktionskosten DB I Cotta-Schule PM & C – 2012/13 DB-Rechnung – erst mal im Überblick … Externe Kosten am MarktLizenzerlöse Externe Kosten Interne Kosten Bruttoerlös — Mehrwertsteuer Nettoerlös Ladenpreis  Stückzahl Bruttoerlös Nettoerlös — Handelsrabatt Nettobetriebserlös Nettoverlagserlös + Lizenzerlös Nettoreinerlös DB 0 100% DB ? DB I 60% Bei der Deckungsbeitragskalkulation wird die Frage beantwortet, wie viele Titel verkauft werden müssen, um die Kosten abzudecken. Dabei werden die bei der Entwicklung anfallenden Kosten in unterschiedliche „Kostengruppen“ aufgeteilt, so dass i. d. R. von einem Deckungsbeitrag (DB) 0, I, II und III gesprochen wird. DB II 35% DB III 20%

27 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Bei der Deckungsbeitragskalkulation wird die Frage untersucht, wie viele Produkte verkauft werden müssen, um die Kosten abzudecken. Dabei werden die bei der Entwicklung anfallenden Kosten in unterschiedliche Kostengruppen aufgeteilt, die Schritt für Schritt vom Bruttoerlös (siehe unten) abgezogen werden. Wichtige Stationen der Rechnung werden als Deckungsbeitrag (DB) 0, I, II und III bezeichnet. Das gemeinsame Ziel von Projektmanagement und Controlling ist es, die einzelnen DB- Werte bzw. Kostengruppen, mithilfe geeigneter Stellschrauben so zu optimieren, dass ein möglichst hoher bzw. positiver Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden kann. Die DB-Rechnung beginnt mit der Kalkulation des Bruttoerlöses: Bruttopreis  Absatz = Bruttoerlös Im nächsten Schritt wird die Mehrwertsteuer abgezogen: Bruttoerlös - MwSt = Nettoerlös Zieht man nun den Handelsrabatt ab, gelangt man zum Nettoerlös - Handelsrabatt = Nettobetriebserlös Rechnet man noch Lizenz- und sonstige Erlöse hinzu: Nettobetriebserlös + Erlöse = Nettoreinerlös = DB0 = 100% Lesen Sie auch das Kommentarfeld zu dieser Folie. Bei der Deckungsbeitragskalkulation wird die Frage untersucht, wie viele Produkte verkauft werden müssen, um die Kosten abzudecken. Dabei werden die bei der Entwicklung anfallenden Kosten in unterschiedliche Kostengruppen aufgeteilt, die Schritt für Schritt vom Bruttoerlös (siehe unten) abgezogen werden. Wichtige Stationen der Rechnung werden als Deckungsbeitrag (DB) 0, I, II und III bezeichnet. Das gemeinsame Ziel von Projektmanagement und Controlling ist es, die einzelnen DB- Werte bzw. Kostengruppen, mithilfe geeigneter Stellschrauben so zu optimieren, dass ein möglichst hoher bzw. positiver Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden kann. Die DB-Rechnung beginnt mit der Kalkulation des Bruttoerlöses: Bruttopreis  Absatz = Bruttoerlös Im nächsten Schritt wird die Mehrwertsteuer abgezogen: Bruttoerlös - MwSt = Nettoerlös Zieht man nun den Handelsrabatt ab, gelangt man zum Nettoerlös - Handelsrabatt = Nettobetriebserlös Rechnet man noch Lizenz- und sonstige Erlöse hinzu: Nettobetriebserlös + Erlöse = Nettoreinerlös = DB0 = 100% Lesen Sie auch das Kommentarfeld zu dieser Folie. Kostengruppen vom Bruttoerlös bis zum DB0 …

28 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Der Nettoreinerlös wird als DB0 bezeichnet und stellt die 100%-Marke der DB-Kalkulation dar. Die Gesamtkosten eines Projektes dürfen maximal diesen Betrag oder 100% davon überdecken. Allerdings wäre man in einem solchen Fall noch weit entfernt von einem Gewinn. Bis zum DB0 werden im Grunde genommen und vereinfacht ausgedrückt Marktkosten, wie MwSt und Handelsrabatte, abgezogen, die nicht ursächlich mit der Produktentwicklung zusammenhängen und auf die man keinen oder nur begrenzten Einfluss hat. Zieht man nun vom Nettoreinerlös bzw. DB0 die externen Entwicklungs- und Herstellkosten ab, dann erhält man den DB0 - externe Entwicklungs- und Herstellkosten = DBI In der nächsten Kostengruppe, werden Provisionen, Gebühren oder auch Zinsen abgezogen: DBI – Provisionen, Gebühren, Zinsen = DBII Erst bei der Berechnung des DBIII werden die internen Kosten und Werbekosten abgezogen: DBII – Personalkosten, Werbekosten = DBIII Der Nettoreinerlös wird als DB0 bezeichnet und stellt die 100%-Marke der DB-Kalkulation dar. Die Gesamtkosten eines Projektes dürfen maximal diesen Betrag oder 100% davon überdecken. Allerdings wäre man in einem solchen Fall noch weit entfernt von einem Gewinn. Bis zum DB0 werden im Grunde genommen und vereinfacht ausgedrückt Marktkosten, wie MwSt und Handelsrabatte, abgezogen, die nicht ursächlich mit der Produktentwicklung zusammenhängen und auf die man keinen oder nur begrenzten Einfluss hat. Zieht man nun vom Nettoreinerlös bzw. DB0 die externen Entwicklungs- und Herstellkosten ab, dann erhält man den DB0 - externe Entwicklungs- und Herstellkosten = DBI In der nächsten Kostengruppe, werden Provisionen, Gebühren oder auch Zinsen abgezogen: DBI – Provisionen, Gebühren, Zinsen = DBII Erst bei der Berechnung des DBIII werden die internen Kosten und Werbekosten abgezogen: DBII – Personalkosten, Werbekosten = DBIII Kostengruppen vom DB0 bis zum DBIII …

29 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Über den DB-III hinaus :: Prozentualwert und Barwert Im gezeigten Beispiel entwickelt sich der DB-Wert über diese Stufen: DB0 = 100%, DBI = 46%, DBII = 31%, DBIII = 4% Obwohl der DBIII damit im positiven Bereich bleibt, stellt das Ergebnis nicht zufrieden. Ein an sich positiver DB-Wert genügt den Anforderungen an die Rentabilität eines Projektes noch nicht. Denn es kommen auch nach dem DBIII noch Kosten hinzu, so z. B. Struktur- oder Betriebskosten wie Miete, Reinigung, Arbeitsplatzausstattung mit Möbeln, Büroinfrastruktur, EDV-Ausstattung, Strom, Wasser, Müllabfuhr und vieles mehr. Weitere Kosten, wie z. B. Investitions- kosten, Geldbesorgungs- bzw. Kapitalkosten oder auch Steuern schmälern das Ergebnis weiter. Je nach Branche und Produkt sollte der DBIII in einem Korridor von 25% bis 55% liegen. Der DBIII-Wert wird häufig als Prozentualwert angegeben. Allerdings können 40% vom Ausgangswert, also vom DB0, einerseits Euro oder andererseits 50 Mio Euro als Realwert sein. Abgesehen vom prozentualen DBIII-Wert ist also immer auch der Barwert bei der Rentabilitätsbetrachtung heranzuziehen. Im gezeigten Beispiel entwickelt sich der DB-Wert über diese Stufen: DB0 = 100%, DBI = 46%, DBII = 31%, DBIII = 4% Obwohl der DBIII damit im positiven Bereich bleibt, stellt das Ergebnis nicht zufrieden. Ein an sich positiver DB-Wert genügt den Anforderungen an die Rentabilität eines Projektes noch nicht. Denn es kommen auch nach dem DBIII noch Kosten hinzu, so z. B. Struktur- oder Betriebskosten wie Miete, Reinigung, Arbeitsplatzausstattung mit Möbeln, Büroinfrastruktur, EDV-Ausstattung, Strom, Wasser, Müllabfuhr und vieles mehr. Weitere Kosten, wie z. B. Investitions- kosten, Geldbesorgungs- bzw. Kapitalkosten oder auch Steuern schmälern das Ergebnis weiter. Je nach Branche und Produkt sollte der DBIII in einem Korridor von 25% bis 55% liegen. Der DBIII-Wert wird häufig als Prozentualwert angegeben. Allerdings können 40% vom Ausgangswert, also vom DB0, einerseits Euro oder andererseits 50 Mio Euro als Realwert sein. Abgesehen vom prozentualen DBIII-Wert ist also immer auch der Barwert bei der Rentabilitätsbetrachtung heranzuziehen. Bis zum DB-VII und weiter :: Auf den Realwert kommt es an …

30 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Stellschrauben der DB-Rechnung Mit welchen „ Stellschrauben “ lassen sich die Ergebnisse der DB-Rechnung verbessern? Interessanterweise befinden sich wirkungs- volle Stellschrauben schon im DB0-Bereich : Bei Software findet man häufig das Angebot unterschiedlicher Lizenzformen. Während die Einzellizenz (EL) günstig im Verkaufs- preis ist, kann die Netz- oder Firmenlizenz (FL) um ein Vielfaches teurer sein. Im Beispiel wird der Absatz der FL weit mehr den DBIII beeinflussen als der Absatz der EL. Gelingt es, die Software als Bestandteil eines Printwerkes zu verkaufen, so fallen nur 7% MwSt an. Das Verhältnis zwischen Direkt- und Handelsvertrieb reguliert das DBIII-Ergebnis entscheidend. Je mehr im günstigen Direktvertrieb angeboten werden kann, desto besser wird das DBIII-Ergebnis. Mit welchen „ Stellschrauben “ lassen sich die Ergebnisse der DB-Rechnung verbessern? Interessanterweise befinden sich wirkungs- volle Stellschrauben schon im DB0-Bereich : Bei Software findet man häufig das Angebot unterschiedlicher Lizenzformen. Während die Einzellizenz (EL) günstig im Verkaufs- preis ist, kann die Netz- oder Firmenlizenz (FL) um ein Vielfaches teurer sein. Im Beispiel wird der Absatz der FL weit mehr den DBIII beeinflussen als der Absatz der EL. Gelingt es, die Software als Bestandteil eines Printwerkes zu verkaufen, so fallen nur 7% MwSt an. Das Verhältnis zwischen Direkt- und Handelsvertrieb reguliert das DBIII-Ergebnis entscheidend. Je mehr im günstigen Direktvertrieb angeboten werden kann, desto besser wird das DBIII-Ergebnis. An der Rendite drehen …

31 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Stellschrauben der DB-Rechnung Auch im DBI-Bereich lässt sich viel Positives für den DBIII erwirtschaften: Die externen Entwicklungskosten sind ein wesentlicher Faktor bei der Entwicklung von Software. Häufig werden die Angebote von Entwicklerfirmen im Rahmen eines Pitches (Ausschreibung) am Markt eingeholt. Nicht selten kommt es vor, dass Angebote zu ein und derselben Software um den Faktor 3 bis 10 variieren. Die Wahl der Verpackungsart leistet einen weiteren wichtigen Beitrag zur Erhöhung des DBIII. Eine aufwändige Verpackung, wie man sie z. B. im Spielesektor finden kann, kommt schnell auf 2 Euro bis 3 Euro pro Stück. Lässt sich - im Hinblick auf die Zielgruppe und den Vertriebsweg - als Verpackung eine einfache CD- oder DVD-Jewelbox wählen, so können absatzabhängige, also variable Kosten gespart werden. Kostete eine solche Jewelbox noch vor wenigen Jahren mit allen Drum und Dran noch bis zu 3 Euro, bekommt man sie heutzutage schon für 50 Cent pro Stück. Auch im DBI-Bereich lässt sich viel Positives für den DBIII erwirtschaften: Die externen Entwicklungskosten sind ein wesentlicher Faktor bei der Entwicklung von Software. Häufig werden die Angebote von Entwicklerfirmen im Rahmen eines Pitches (Ausschreibung) am Markt eingeholt. Nicht selten kommt es vor, dass Angebote zu ein und derselben Software um den Faktor 3 bis 10 variieren. Die Wahl der Verpackungsart leistet einen weiteren wichtigen Beitrag zur Erhöhung des DBIII. Eine aufwändige Verpackung, wie man sie z. B. im Spielesektor finden kann, kommt schnell auf 2 Euro bis 3 Euro pro Stück. Lässt sich - im Hinblick auf die Zielgruppe und den Vertriebsweg - als Verpackung eine einfache CD- oder DVD-Jewelbox wählen, so können absatzabhängige, also variable Kosten gespart werden. Kostete eine solche Jewelbox noch vor wenigen Jahren mit allen Drum und Dran noch bis zu 3 Euro, bekommt man sie heutzutage schon für 50 Cent pro Stück. An der Rendite drehen …

32 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Stellschrauben der DB-Rechnung Überraschendes allerdings wartet im DBIII- Bereich selbst: Personalkosten ein wichtiger Kostenpunkt, dessen Optimierung einen deutlichen positiven Effekt auf die Steigerung des DBIII haben kann. Allerdings: Diese Stellschraube zeigt doch einen geringeren Effekt als zumeist vermutet. Als Beispiel: Eine Verdopplung des Absatzes der NL auf 900 Stück bewirkt eine Erhöhung des DBIII von ca. 31% auf 46%. Im Realwert bedeutet das allerdings beinahe eine Verdopplung des Gewinns von vorher knapp Euro auf nun knapp Euro. Würde man die Kapazität von im Beispiel 355 Stunden dagegen auf 700 Stunden verdoppeln, vermindert sich der Realwert lediglich um ca Euro. Es ist also – in diesem Beispiel - wesentlich effektiver, sich auf die Absatzerhöhung der Firmenlizenz zu konzentrieren als auf die Verringerung der Personalkapazitäten. Überraschendes allerdings wartet im DBIII- Bereich selbst: Personalkosten ein wichtiger Kostenpunkt, dessen Optimierung einen deutlichen positiven Effekt auf die Steigerung des DBIII haben kann. Allerdings: Diese Stellschraube zeigt doch einen geringeren Effekt als zumeist vermutet. Als Beispiel: Eine Verdopplung des Absatzes der NL auf 900 Stück bewirkt eine Erhöhung des DBIII von ca. 31% auf 46%. Im Realwert bedeutet das allerdings beinahe eine Verdopplung des Gewinns von vorher knapp Euro auf nun knapp Euro. Würde man die Kapazität von im Beispiel 355 Stunden dagegen auf 700 Stunden verdoppeln, vermindert sich der Realwert lediglich um ca Euro. Es ist also – in diesem Beispiel - wesentlich effektiver, sich auf die Absatzerhöhung der Firmenlizenz zu konzentrieren als auf die Verringerung der Personalkapazitäten. An der Rendite drehen …

33 Bruttoerlös bzw. Kosten in € Absatz in Stück Kosten Erlöse Deckungspunkt (Break-Even-Point) Mindestabsatz Mindestumsatz Verlustbereich Gewinnbereich auflagenunabhängige Fixkosten auflagenabhängige Die Break-Even-Analyse Ab wann Geld verdient wird …... da Produktionen meist vorfinanziert werden müssen, stellt sich die Frage, ab welchem Absatz man vom Verlust- in den Gewinnbereich kommt. Vereinfacht trägt man dazu die Kosten eines Produktes sowie dessen Bruttoerlös (Umsatz) gegen den Absatz des Produktes auf. Die beiden "Kurven" schneiden sich in einem Punkt, dem Deckungspunkt oder Break-Even- Point. Dieser Punkt entspricht der Absatz- menge, bei der Kosten und Erlöse einer Produktion gleich hoch sind. Dieser Punkt stellt demnach den Mindest- absatz bzw. Mindestumsatz dar, ab dem die Erlöse die (bisherigen) Kosten abdecken. Solange der Absatz kleiner ist, als der Mindestabsatz, verbleibt die Produktion im Verlustbereich bzw. Verlustzone. Wird der Absatz größer ist, als der Mindest- absatz, erreicht die Produktion den Gewinn- bereich bzw. die Gewinnzone. Die Gesamtkosten setzen sich aus auflagen- unabhängigen und auflagen-abhängigen Kosten zusammen. Daher beginnt die Kostenkurve nicht am Nullpunkt. Bitte auch das Kommentarfeld zu dieser Folie lesen. Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13

34 Bestandteile eines typischen Businessplanes Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Cotta-Schule PM & C – 2012/13 Generelle Verwaltungsdaten eines Projektes, wie z. B. der Name des Projektes, die aus- führende Abteilung, der zuständige Projektmanagers, sowie Projektbeginn und Projektende. Projekt- information Eine Zusammenfassung, um den Entscheidungsträgern alle relevanten Aspekte des Projektes zu vermitteln. Sie ist von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Management- Summary Analyse aller relevanten Marktdaten: Darstellung des Gesamtmarkes, eigener Marktanteil, Konkurrenten, Kundenstruktur und Zielgruppen sowie Erfolgsaussichten des Projektes. Ausgangs- situation Ausblick auf die Entwicklung des Marktes: Prognose des künftigen Marktvolumens und der wichtigsten Trends, die von innen und von außen auf den betrachteten Markt einwirken. Markt und Trends Das konkrete und vor allem messbare Ziel des Projektes wird hier umrissen (vgl. SMART). Zieldefinition Beschreibung des Produktes bzw. der Dienstleistung in all seinen Ausprägungen, Alleinstellungsmerkmale und mögliche Schwachstellen im Hinblick auf Konkurrenzprodukte. Konzept Haupt- und Teilprozesse, Terminplanung, Meilensteine, Aufgabenplanung, Ressourcen- bzw. Kapazitätsplanung, Definition der Verantwortlichkeiten. Projekt- planung Deckungsbeitragskalkulation und ggf. besondere Stellschrauben. Projektierter Absatz, Preis des Produktes, angesteuerter Marktanteil, Vertriebskanäle, evtl. Projektorganisation. Projekt- controlling Faktoren, die den Erfolg des Projektes gefährden könnten; sowohl solche, die von innen aus dem Projekt herauswirken, als auch solche, die auf das Projekt von außen einwirken. Risiken- abschätzung Bitte auch das Kommentarfeld zu dieser Folie lesen.


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