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GESELLSCHAFT FÜR PSYCHISCHE UND SOZIALE GESUNDHEIT VON KINDERN UND JUGENDLICHEN IN DEREN SOZIALEN KONTEXT Einführung in das Mitarbeitergespräch Ingrid.

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1 GESELLSCHAFT FÜR PSYCHISCHE UND SOZIALE GESUNDHEIT VON KINDERN UND JUGENDLICHEN IN DEREN SOZIALEN KONTEXT Einführung in das Mitarbeitergespräch Ingrid Lapan

2 2 Einführung in das Mitarbeitergespräch und die Leistungsbeurteilung Einführung Was ist ein Mitarbeitergespräch Wozu Mitarbeitergespräche Methoden Das Schmeichelgespräch Zielvereinbarungen Beurteilung Das Gespräch Die Atmosphäre Tipps zur Gesprächsführung Feedback- Regeln Kommunikation unangenehmer Wahrheiten Leitfaden für die Mitarbeiterbeurteilung von pmj Hauptaufgaben Zielvereinbarungen Zusätzliche Aufgaben Arbeitsplatzbezogene Haltungen Praktische Umsetzung Ergebnisse aus den Gruppen Resumee

3 3 Mitarbeitergespräch - Was ist das? Ein innerbetriebliches Kommunikationsinstrument (der Vorgesetzte nimmt sich Zeit für mich) Ein wichtiges Führungsinstrument (Organisationsziele werden auf persönliche Ziele herabgebrochen) Ein Feedbackinstrument (sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation) Ein Entwicklungsinstrument (Stärken können besser eingesetzt, persönliche Entwicklungen forciert werden)

4 4 Wozu Mitarbeitergespräche? Wer mit seinen Mitarbeitern in Kontakt ist und im Dialog bleibt, regelmäßig formelle und informelle Gespräche führt, kann ein echtes Vertrauensverhältnis und ein positives Image als Vorgesetzter aufbauen, Feedback geben Klarheit schaffen und so die Basis für wirkliche Loyalität und Engagement von seiten der Mitarbeiter legen

5 5 Ich kann ihnen zwar nicht sagen, was ich von ihnen erwarte, aber ich werde sehr böse werden, wenn sie es nicht tun! Methoden

6 6 Das Schmeichelgespräch Name:Datum: Funktion: Was gefällt mir an meiner Arbeit? Was stört mich - was hätte ich gerne anders? Wie geht es mir in der Zusammenarbeit mit meinen KollegInnen? Wie möchte ich von meiner/m Vorgesetzten unterstützt werden? Welche Fortbildungen möchte ich in diesem Arbeitsjahr machen? Als Ziel für dieses Arbeitsjahr setze ich mir Unterschrift MitarbeiterIn Unterschrift Projektleitung

7 7 Klarheit gibt Sicherheit Das Mitarbeitergespräch soll dem Mitarbeiter vermitteln, wo er steht, wo seine Stärken und Schwächen liegen und in welche Richtung er sich verbessern soll. Die Zielvereinbarungen machen ihm deutlich, was von ihm erwartet wird und geben ihm so Orientierung

8 8 Zielvereinbarungen Schaffen Transparenz darüber, was vom einzelnen Mitarbeiter erwartet wird Formale Anforderungen nachprüfbar terminisiert Psychologische Anforderungen herausfordernd erreichbar

9 9 Ziele Das Schlimmste, was passieren kann ist, dass Ziele so ungenau formuliert werden, dass am Ende nicht entscheidbar ist, ob sie erfüllt wurden oder nicht.

10 10 Ziele Mitarbeiter werden ihre Ziele nur dann umsetzen wenn sie 1.) verstanden haben, was genau von ihnen erwartet wird und 2.) wissen, was sie konkret tun müssen, um das Ziel zu erreichen und 3.) zur Umsetzung motiviert sind

11 11 Ziele Neben Quantitativen Zielen (Ergebniszielen) sollen auch

12 12 Ziele Qualitative Ziele (Maßnahmen- und Entwicklungsziele) vereinbart werden

13 13 Beurteilung Ein gutes Mitarbeitergespräch setzt sich aus drei Teilen zusammen Überprüfung der Zielerreichung Beurteilung Vereinbarung neuer Ziele

14 14 Beurteilungsvorteile Positive Beeinflussung der Organisation durch den Informationsaustausch. Die Mitarbeiter lernen die Organisationsziele kennen. Konflikte werden besprochen und können so gelöst werden, Verbesserungsvorschläge können erarbeitet werden. Arbeitsfördernde und arbeitshindernde Umstände werden besprochen und Lösungen können ermittelt werden. Die Mitarbeiter lernen ihr Potential, ihre aktuelle Position und die erwartete Leistung, ihr Ziel und ihre Perspektive in der Organisation kennen.

15 15 Beurteilungsvorteile Die Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung durch die größere Einbeziehung ihrer Person in das Unternehmen. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird gesteigert. Die Arbeitsergebnisse werden verbessert und effizienter. Der Vorgesetzte lernt seine Führungsqualitäten beim Gespräch besser einzuschätzen. Durch die schriftliche Ausführung der Beurteilung erhält das Gespräch bindenden Charakter.

16 16 Das Gespräch Der Vorgesetzte hat auf die Einhaltung der Rahmenbedingungen zu achten, insbesondere in Bezug auf einen ausreichenden Zeitrahmen Das Ausschalten von Störungen und Unterbrechungen Ein gelöstes Gesprächsklima Das Einhalten der Themen aus der Vorbereitung Die Atmosphäre

17 17 Das Gespräch Tipps zur Gesprächsführung Nehmen sie sich Zeit- Sie signalisieren dadurch ihre ungeteilte Aufmerksamkeit Bemühen sie sich um aktives Zuhören. Versuchen sie, ihren Gesprächspartner und seine Aussagen nicht zu beurteilen, sondern zu verstehen Stellen sie offene Fragen (wer, was, wie), auf diese Weise erhalten sie mehr Information Achten sie auf eine ausgewogene Gesprächsbeteiligung Nicht immer kann Übereinstimmung erzielt werden. Betrachten sie dies als eine Möglichkeit, zu neuen Erkenntnissen zu gelangen Fassen sie im Anschluss die Ergebnisse gemeinsam schriftlich zusammen Auch unterschiedliche Standpunkte werden nebeneinander festgehalten

18 18 Jeder Mensch hat blinde Flecken d.h. Eigenschaften oder Angewohnheiten, die ihm selbst nicht bewusst sind oder die er nur verfälscht wahrnimmt. Wer kein FEEDBACK erhält, verliert zwangsläufig den Realitätsbezug!

19 19 Feedback- Regeln Beginnen sie immer mit einer positiven Rückmeldung. Sie schätzen den anderen als Person und sehen nicht nur das zu ändernde Verhalten Verwenden sie immer Ich Botschaften (z. B. Ich meine… ich sehe das so.. Geben sie Rückmeldungen möglichst konkret und genau (auf eine Situation oder ein Verhalten bezogen) Verwenden Sie positive Formulierungen: welches konkrete Verhalten erwarte ich mir von meinem Gesprächspartner?( z.B. Ich stelle mir vor, dass Berichte folgende Form haben..)

20 20 Kommunikation unangenehmer Wahrheiten Keine Ironie (Sind sie immer so nett zu ihren Mitmenschen?) Keine Andeutungen (ich habe gehört,….) Keine Verallgemeinerungen (Sie machen immer…) Keine Interpretationen (Sie machen das nur, um zu..) Am Besten ist es, einfach die Wahrheit zu sagen- ohne Feindseligkeit, ohne Übertreibung, aber auch ohne Umschweife.

21 21 Die Mitarbeiterbeurteilung von pmj Transparent Nach oben (kein streng vertraulich) Nach unten (Der Mitarbeiter bekommt ebenso den Leitfaden ausgehändigt)

22 22 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan Während dieses Gespräches blicken Mitarbeiter und Vorgesetzter zurück, um die Leistung und die berufliche Entwicklung in der letzten Leistungsperiode zu beurteilen nach vorne, um die Leistung und die berufliche Entwicklung für die kommende Leistungsperiode zu planen.

23 23 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan Sorgfältige Vorbereitung: Ausfüllen der Stammdaten/ Terminvereinbarung Übergabe des Formulars und des Leitfadens an den MA mit der Bitte, das Formular vollständig auszufüllen Mindestens zwei Wochen Zeit- terminisierte Rückgabe Ausfüllen des Formulars aus Sicht des Vorgesetzten (ohne Zeitdruck) Gespräch

24 24 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan Beurteilungsverfahren Die Entwürfe werden Punkt für Punkt besprochen Der Mitarbeiter beginnt mit seinen Ausführungen und wird nur durch Verständnisfragen unterbrochen Übereinstimmungen werden festgehalten und bei Bedarf ergänzt bzw. erläutert Unterschiedliche Sichtweisen und Beurteilungen -und das ist besonders wichtig- sollten ausführlich besprochen und wenn möglich geklärt werden. Diese Unterschiede sind im Formular festzuhalten! Die inhaltliche Letzt- Verantwortung für die Beurteilung liegt beim Vorgesetzten!

25 25 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan Bewertungsskala: A Übertrifft die Erwartungen in Bezug auf sein Verhalten nachhaltig (Vorbildfunktion) B Übertrifft die an sein Verhalten gestellten Erwartungen häufig C Zeigt das erwartete Verhalten genau D Zeigt das erwartete Verhalten gelegentlich E Zeigt das erwartete Verhalten nicht (Erfordert Maßnahmen) Die Beurteilung erfolgt ausschließlich durch den Vorgesetzten !

26 26 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan

27 27 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan

28 28 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan

29 29 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan

30 30 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan

31 31 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan

32 32 Arbeitsplatzbezogene Haltungen Klientenorientierung Führen Sie mit den Kindern/Jugendlichen/Eltern einen ständigen Dialog? Können sie sich gegenüber den Kindern/Jugendlichen/Eltern abgrenzen und im geeigneten Moment durchsetzen? Lassen sie den Kindern/Jugendlichen adäquate Beziehung/Betreuung zukommen? Sind sie ständig bereit, nach neuen Lösungswegen im Interesse der Kinder/Jugendlichen zu suchen? Ziehen sie sich öfter als nötig in den Nicht- klientenzentrierten Arbeits-( Büro) bereich zurück?

33 33 Arbeitsplatzbezogene Haltungen Pflichtbewusstsein Arbeiten sie auf der Basis klarer und messbarer Vereinbarungen- sowohl in Bezug auf die Kinder/Jugendlichen als auch auf das Team? Informieren Sie Vorgesetzte, Kooperationspartner, Eltern. SozialarbeiterInnen usw. in umfangreichem und ausreichendem Maße? Halten sie Termine und Zusagen pünktlich ein? Geben sie sich mit Standards der Vergangenheit zufrieden oder suchen sie immer nach neuen Wegen? Informieren sie offen über Fortschritte (Rückschritte) ihrer Aktivitäten? Nehmen sie die ihnen übertragenen Aufgaben wahr und erfüllen sie sie promt und in ausreichender Weise? Nehmen sie ihre Dokumentationsaufgaben in ausreichendem Maße wahr?

34 34 Arbeitsplatzbezogene Haltungen Entwicklungsbereitschaft Stellen sie sich neuen Herausforderungen und lernen sie ständig weiter? Sind sie offen für Feedback und geben sie aufrichtig und zeitgerecht Rückmeldung an andere? Betrachten sie dies als Chance, sich ständig weiterzuentwickeln? Helfen sie anderen, Lösungen zu finden, indem sie zuhören, Fragen stellen und gemeinsam über Optionen nachdenken? Sind sie offen für neue Wege und Lösungen?

35 35 Arbeitsplatzbezogene Haltungen Bereitschaft zur Teamarbeit Streben sie danach, die Ideen anderer zu verstehen, anzuerkennen und weiterzuentwickeln? Helfen sie anderen und sind sie bereit, Hilfe anzunehmen, um Werte zu schaffen? Stellen sie das gemeinsame Ziel vor persönliche Interessen? Sind sie offen und respektvoll im Umgang mit Kollegen? Bringen Sie ihre Anliegen und ihre Meinung in Teamsitzungen ein?

36 36 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplan

37 37 Sonstige Anmerkungen ergänzende Anmerkungen. Sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte haben hier Gelegenheit, Fragen zu stellen, Wünsche oder Anregungen vorzubringen. Beispielsweise könnten sie hier als Vorgesetzter nach der Arbeitszufriedenheit ihres Mitarbeiters erkundigen.

38 38 Unterschriften Vorgesetzter und Mitarbeiter unterzeichnen das Formular am Ende des Gesprächs. Sie erklären gemeinsam ihre Verpflichtung zur Umsetzung der vereinbarten Aktionen. Weitere Unterschriften (Übergeordneter Vorgesetzter) sind danach zum frühest möglichen Zeitpunkt einzuholen.

39 39 Verteiler Der Vorgesetzte übermittelt sodann dem Mitarbeiter eine Kopie des ausgefüllten Formulars; Kopien ergehen elektronisch an die Personalleitung und in weiterer Folge an den Obmann, um die konsequente Einhaltung der Beurteilungsnormen und der vereinbarten Aktivitäten zu gewährleisten.

40 40 Resumee Wenn du willst, dass jemand etwas für dich tut, dann erkläre ihm ganz genau, was du von ihm willst und sage auch dazu, wie groß, wie schnell, für wen, wozu, wie teuer…

41 41 Das bedeutet aber auch, dass DU SELBST ganz genau wissen musst, was du eigentlich möchtest!


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