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1 Kennzahlen unter Berücksictigung der Balanced Scorecard Werte als treibende Kraft in der Welt des eCommerce Management Circle 25.2.2000 Frankfurt am.

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2 1 Kennzahlen unter Berücksictigung der Balanced Scorecard Werte als treibende Kraft in der Welt des eCommerce Management Circle Frankfurt am Main Elisabeth H. Sundrum Knowledge Era Enterprising, Int.

3 2 Working Wired Wisely Value Values Valuing eCommerce eCulture eService eBusiness eTeaming Supply Clusters Knowledge Management Portals Virtual Communities © 2000 KEE, Inc. CRM ERP

4 3 Die Neue Weltwirtschaft eCulture eCommerce BeziehungenWerteWissen Virtuelle Unternehmen Virtuelle Teams Virtuelles Management © 2000 KEE, Inc.

5 4 Was zeichnet eine tragfähige Unternehmenskultur aus? Phase I Land + Boden Phase II Frühes Industrie- Zeitalter Phase III Ausgehendes IZ Industriezeitalter Phase IV Frühes Wissenszeitalter Feudalsystem Eigentumsver- hältnisse Steile Hierarchien Wissensvernetzung Eigeninteresse Untertänigkeit Arbeitsteilung Vernetzung unter kollegialen Partnern Virtuelles Unternehmertum & dynamische Teambildung Brian Hall Befehlskette Kommando/Kontrolle Autorität durch Position

6 5 Visionäre Unternehmen... Visionary* company 3M American Express Boeing Citicorp Ford GE HP IBM Johnson&Johnson Marriott Merk Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Wal-Mart Walt Disney Reference company Norton Wells Fargo McDonnel Douglas Chase Manhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Myers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia General market Ratio of the cumulate earnings per share to the general market Reference company Visionary company Factor Source: Collins and Porras Built to Last * Absolute first-class companies which are more than just successful and consistent. They belong to the best of breed in their industry

7 6 Werteprioritäten: 2 Firmen Organisation A Organisation B 1. Volkswirtschaft/Erfolg 1. Pioniertätigkeit 2. Verwaltung/Kontrolle 2. Technologie 3. Service 3. Zusammenarbeit 4. Technologie 4. Verwaltung/Kontrolle

8 7 High Tech, High Touch Help!! ProblemeLinear Bürokratisch Mißtrauen ChancenKomplexitätUnbürokratischVertrauen © 2000 KEE, Inc.

9 8 Die Energie-Spirale Industrie-Zeitalter Wissens-Zeitalter © 2000 KEE, Inc. Exercise next

10 9 Planungs-, Steuerungs- und Kontrollregime Industrie-Zeitalter TQM Lean Production ReengineeringBSC © 2000 KEE, Inc.

11 10 Flexibilität und Integration Wissens-Zeitalter © 2000 KEE, Inc.

12 11 Wertemanagement setzt das Bewußtmachen der individuellen Werte & der Unternehmenswerte voraus Werte-Analyse Werte entwIcklung © 2000 KEE, Inc.

13 12 Alles Billionäre ! 300 Mrd. Hirnzellen Verbindungen Billionen Zellverbindungen theoretisch Verbindungen Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz

14 13 But, what about the Man-Made-Walls! 300 Mrd. Hirnzellen Verbindungen Billionen Zellverbindungen theoretisch Verbindungen Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz

15 14 Microsoft 2000 Börsenwert über 500 Mrd. USD 1997 Börsen- zu Sachwert 100 : 1 Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz

16 15 Langfristig erfolgreich sind die unternehmen die individuellen Werte der Mitarbeiter, die im Unternehmen erlebte Realität und das langfristige Unternehmensziel in Einklang bringen. © 2000 KEE, Inc.

17 16 Werte im Unternehmen Denken, Fühlen, Wollen, Handeln und Können werden geprägt durch Werte. Sie stehen hinter: Motivation Emotionen Willensentscheidungen Absichten und Idealvorstellungen © 2000 KEE, Inc.

18 17 Hohe Gemeinsamkeit bei Werten, Zielen & Verhalten führen zu einer starken Identität Werte bestimmen, was uns wichtig ist bestimmen die Ziele, die wir anstreben bestimmen unser Verhalten und sind uns trotz dieser Bedeutung meist nicht bewusst! © 2000 KEE, Inc.

19 18 Reifegrad für Veränderungsprozesse Traditional Survival Traditional Efficient Transitional PartneringVisionary Authoritarian ManagersFacilitatorsCollaboratorsVisionaries Steps 1-5Steps 6-8Steps 9-11Steps 12-14Steps Mitarbeiter 8% 10% 18% 20% 28% 10%26%8% 26% 46% Führung 72%

20 19 Erarbeitung gemeinsamer Werte durch einen mehrstufigen Teamprozess Vereinbarung individueller Werte innerhalb der Teams Aggregation der Teamwerte innerhalb der Organisation Werte Führungs- kraft 3 Gemeinsame Werte innerhalb der Geschäftsgebiete Werte Führungs- kraft 1 Werte Führungs - kraft 2 Werte Führungs- kraft 4 Werte Geschäftsgebiet MMF Gemeinsame Werte der Organisation Werte Geschäftsgebiet EQ Werte Geschäfts- gebiet PFP Werte Geschäfts- gebiet IM Werte Geschäfts- gebiet CFT Werte Corporate Functions Individuelle Werte des Leitungsteam Kompetenz Person 3 Kompetenz Person 2 Kompetenz Person 4 Kompetenz Person 1

21 20 Generating the Positive Spin... Processes Finance Learnings Customers Imaginative Systemic/Contextual Instrumental Interpersonal Vision Strategy Culture

22 21 Values Multiplying Value Processes Finance Learnings Customers Imaginal Systemic Instrumental Interpersonal Vision Strategy Culture 19% 22%21% 29%

23 FinancialValue Suppliers & Customers Innovation & Learning eBusinessProcesses Vision Vision The KEE Spiral Mission MissionMission Services ServicesServices eBusinessl Engineering eBusinessl Engineering Innovating with Suppliers & Customers UU V V UV Business Partnering Business Partnering Doing With Out-SourcingThrough-SourcingHooking-In UU V V UV Creativity CreativityCreativity UU V V UV Knowledge Networking & Dynamic Knowledge Networking & DynamicKnowledge Networking & DynamicKnowledge Networking & Dynamic Teaming (SFS Forum) (SFS Forum) UU V V UV Creative Destruction & The New Business Rules Creative Destruction & The New Business Rules UU V V UV Business Unit Business Unit Synergy Synergy UU V V UV eCommerce Portal UU V V UV Process Excellence UU V V UV Core Competencies Core CompetenciesCore CompetenciesCore Competencies UU V V UV Culture & Values Culture & ValuesCulture & ValuesCulture & Values UU V V UV Bus. Bus.Bus. Idea © 2000 KEE, Inc.

24 Enwicklungspotential Volkswirtschaft/Erfolg 121/312/51%18/39/45% Leistungsfähigkeit/Plannung 98/234/42%26/48/62% Dienstleistung/Beruf(ung) 80/184/34%24/32/57% Technologie/Wissenschaft 23/45/10%4/4/10% Grosszügigkeit/Dienstleistung 91/200/38%13/21/33% Beurteilung/Selbstbewertung 99/250/42%26/37/62% Teilen/Zuhören-Vertrauen 124/304/53%26/41/62% Selbstbehauptung 40/88/17%17/29/40% Kreativität/Ideenbildung 96/248/40%34/73/81% Phantasie/Spiel 66/150/27%8/12/19% Unabhängigkeit 113/280/48%25/40/60% Forschung 94/206/40%21/37/50% Verantwortung/Moral 102/285/43%26/41/62% Gerechtigkeit/Soziale Ordnung 32/63/14%4/5/12% Gesetze/Richtlinien 86/192/38%24/27/57% Gegenseitige Verantwortung 95/231/40%29/53/69%

25 24 ValueNetworking... © 2000 KEE, Inc. Unternehmen Kunden der Kunden Zulieferer/Partner Kunden

26 25 Um kreativ zu sein, brauchen wir unser ganzes Gehirn – den ganzen Menschen Sammelt Fakten Analysiert die Situation rational Löst Probleme auf logische Weise Argumentiert rational Beruft sich auf Zahlen Versteht technische Zusammenhänge Liest das Kleingedruckte Entwickelt detaillierte Pläne Achtet auf Termine und Zeitplanung Sieht den grossen Zusammenhang Toleriert Unsicherheit und Unwägbares Erkennt neue Chancen und Möglichkeiten Löst Probleme intuitiv Kann Ideen und Konzepte integrieren Setzt Phantasie ein Erkennt zwischenmenschliche Probleme Begegnet Menschen mit Wärme

27 26 ValueNetworking... © 2000 KEE, Inc. Unternehmen Kunden der Kunden Zulieferer/Partner Kunden

28 27 Microsoft: The Digital Nervous System DigitalNervousSystem CustomerInteraction BasicOperations StrategicThinking BusinessReflexes Bill Gates, The Speed of Knowledge

29 28 Microsoft: The Digital Nervous System (2) DigitalNervousSystem StrategicThinking BusinessReflexes BasicOperations CustomerInteraction eBusinessProcesses Financials Customers & Suppliers Learning & Innovation Sense & Respond

30 FinancialValue Suppliers & Customers Innovation & Learning eBusinessProcesses Vision Vision The KEE Spiral Mission MissionMission Services ServicesServices Approach ApproachApproach eBusinessl Engineering eBusinessl Engineering Innovating with Suppliers & Customers UU V V UV Business Partnering Business Partnering Doing With Out-SourcingThrough-SourcingHooking-In UU V V UV Creativity CreativityCreativity UU V V UV Knowledge Networking & Dynamic Knowledge Networking & DynamicKnowledge Networking & DynamicKnowledge Networking & Dynamic Teaming (SFS Forum) (SFS Forum) UU V V UV Creative Destruction & The New Business Rules Creative Destruction & The New Business Rules UU V V UV Business Unit Business Unit Synergy Synergy UU V V UV eCommerce Portal UU V V UV Process Excellence UU V V UV Core Competencies Core CompetenciesCore CompetenciesCore Competencies UU V V UV Culture & Values Culture & ValuesCulture & ValuesCulture & Values UU V V UV Bus. Bus.Bus. Idea © 2000 KEE, Inc. BasicOperations StrategicThinking CustomerInteraction BusinessReflexes

31 30 Wertemanagement: 1. Was zeichnet eine tragfähige Unternehmenskultur aus? 2. Was macht die Identität eines Unternehmens aus? 3. Wie lassen sich Unternehmenswerte messen? 4. Werte und EFQM, Werte und Organisationsentwicklung 5. Wie läßt sich die Unternehmenskultur verändern?

32 31 Unse herzlicher Dank gilt: Dr. Brian Hall und Dr. Benjamin Tonna Dr. Max Zuberbühler Knowledge Era Enterprising, Intl. Noestraße München


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