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Schulentwicklung braucht soziale Architektur: SHARED LEADERSHIP SETZT TEACHER LEADER VORAUS Die Rolle des Lerndesigners, der Lerndesignerin.

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Präsentation zum Thema: "Schulentwicklung braucht soziale Architektur: SHARED LEADERSHIP SETZT TEACHER LEADER VORAUS Die Rolle des Lerndesigners, der Lerndesignerin."—  Präsentation transkript:

1 Schulentwicklung braucht soziale Architektur: SHARED LEADERSHIP SETZT TEACHER LEADER VORAUS Die Rolle des Lerndesigners, der Lerndesignerin

2 Der ganze Blick aufs schulische Lernen Wie und was lernen Systeme? Wie und was lernt das Kollegium? Wie und was lernen Schüler /innen?

3 Ähm …. ist das System Schule überhaupt lernfähig? Die Frage seit Ende der 1990er-Jahre: „Können Schulen überhaupt lernen oder ist die Rede von der "lernenden Schule" lediglich eine Metapher? H.-G. Rolff H.-G. Rolff (1998), Entwicklung von Einzelschulen: Viel Praxis, wenig Theorie und kaum Forschung.

4  …in der hohe Entwicklungs- und Lernbereitschaft der einzelnen Lehrer/innen gegeben ist, etwa eine hohe Bereitschaft und Kompetenz zu innovativen Prozessen  … in der gemeinsam geteilte Ziele und Überzeugungen vorhanden sind  …in deren Umfeld positive Bedingungen vorzufinden sind, z.B. vertrauensvolles / partnerschaftliches Verhältnis zur Schulaufsicht  … in der Wissen geschaffen wurde, das die Handlungsspielräume / Verhaltensmöglichkeiten vergrößert. Inka Bormann (2000), Schule als lernende Organisation. Eine Lernende Schule ist eine Schule, …

5 Leadership for / as Learning  Der Fokus liegt beim Lernen im System  „Die Leitung einer lernenden Schule schafft die Voraussetzungen dafür, dass die Ressourcen der Schule von den Betroffenen selbst für innovative Lösungen genutzt werden können“.  Expertisen & Kompetenzen im Kollegium gezielt einsetzen, um stärkenorientiert und selbstverantwortlich von unten her Einfluss auf die Entwicklungsrichtung der Schule zu nehmen. Schratz, M., Paseka, A., Schrittesser, I. (Hrsg.) (2010): Pädagogische Professionalität: quer denken - umdenken - neu denken.

6 Wie begreife ich Leadership? Archetypische Führungsstile  Der/die Meister/in: Führung durch Expertise »Der/die Meister/in führt, weil er/sie mehr weiß und kann.  Der/die Heldin: Führung als Heldentat »Der/die Held/in führt, weil er/sie außergewöhnlich ist.  Herr/Frau General: Führung über die Position »Herr/Frau General führt, weil er/sie dazu befugt ist.  Der Vater / die Mutter: Führung über emotionale Bindung »Der Vater / die Mutter führt, weil er/sie entscheidet, wer zur Familie gehört. RuthSeliger (2008): Das Dschungelbuch der Führung: Ein Navigationssystem für Führungskräfte.

7 Von Leadership zu Shared Leadership Hierarchie Autorität durch Persönlichkeit oder Befugnis Kultur Autorität durch Expertise, Rollen, Aufgaben

8 Shared leadership als Merkmal des Systemlernens  „Superman and Wonder Woman of school leadership“ - Erwartung durchbrechen.  Es gibt eine Schulleitung und weitere Führungskräfte in der Schule. “Leadership is defined in the interactions of leaders, followers and their situation“  Leadership erstreckt sich über Menschen und Räume. Jim Spillane (2006): Distributed Leadership.

9 Shared Leadership: Von personbezogenen Eigenschaften zu Prozessen & Erfahrungen  Leadership als verteilte und interdependente Dynamik  Leadership als sozialer Prozess  Leadership als Lernen

10 Die soziale Architektur: Die Torte ist teilbar …. Schulleitung Kolleg/innen Schüler/innen Koordinator/in Lerndesigner/in Die Funktion des/der Lerndesigner/in als Merkmal von erfolgtem Systemlernen !

11 Shared Leadership setzt Teacher Leadership voraus. Teilen setzt ein Gegenüber voraus Shared Leadership als Demokratisierung Shared Leadership als Professionalisierung Hauptmerkmal: Bereitschaft der Schulleitung, die führende Mitarbeit an konzeptionellen Aufgaben bei Lehrern und Lehrerinnen zu fördern und zu ermöglichen

12 Teacher Leadership „Within every school there is a sleeping giant of teacher leadership that can be a strong catalyst for making changes to improve student learning.“ - Marilyn Katzenmeyer & Gayle Moller. (2009). Awakening the Sleeping Giant: Helping Teachers Develop as Leaders

13 Unser Verständnis von Teacher Leadership 1 Als Prozess: Der Prozess wodurch Lehrer/innen stets mit dem Blick auf das Lernen und die Leistungsentwicklung der Schüler/innen – ob alleine oder gemeinsam mit anderen – ihre Kolleg/innen, Schulleiter/innen und andere Stakeholder beeinflussen, damit Lehren und Lernen wirksamer werden. York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership?

14 Unser Verständnis von Teacher Leadership 2 Als Strategie: Die Strategie, exzellente Lehrer/innen für die Entwicklung von Schulqualität, in der die Lehrperson als Wirksamkeitsfaktor Nr. 1 anerkennt wird, in Position zu bringen, damit sie Wirkung auf Kolleg/innen haben. York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership?

15 Unser Verständnis von Teacher Leadership 3 Als Kultur: Eine Kultur, in der sich alle Beteiligten als Lernende begreifen und herrvorragendes professionelles Handeln anerkannt, sichtbar gemacht und als Ressource mobilisiert wird. York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership?

16 Wir reden von Teacher Leadership, wenn:  Eine Aufgabe über den Unterricht hinaus wahrgenommen wird  Ein Auftrag für einen Teilbereich des Gelingens angenommen wird  Verantwortung für den Erfolg des Standortes getragen wird  die Lehrperson „aus der Reihe tanzt“ und dadurch spürbar wird (Grad der Irritation von Sich-Einbringen bis Intervention) Teacher Leadership zeigt sich in den Rollen

17 Stellvertreter/in der Schulleitung Genderbeauftragte eLearning- Beauftragte Lerndesigner/in Standort- koordinator/in SET-Mitglieder BiSt- Koordinator/in Fachkoordinator/in Stundenplan- bauer/in Kustor SQA- Koordinator/in Integrations- lehrer/in Beratungs- lehrer/in „Wochen“- Koordinator/in EDV- Beauftragte Welche Funktionen sind mit einer Qualifizierung gekoppelt? Welche Funktionen sind klar beschrieben? Welche Funktionen bekommen welche Abgeltung?

18 Rollenwahrnehmung in drei Kontexten Arbeit am System: LerndesignerIn Arbeit im System: KollegIn, LehrerIn Arbeit im Team: Mitglied & ModeratorIn

19 Arbeit im System: KollegIn, LehrerIn Mein eigenes Lernen steht im Vordergrund: ICH nehme auf reflektiere probiere aus überdenke alte Muster LERNE

20 Murmelgruppen: Die Schatten- seite des Lernens …  Brüchigkeit  Ahnungslosigkeit  Frust  Unsicherheit  Verwirrung  Wie gehst du selbst mit dieser Negativität um? »Lässt du sie zu? »Nutzt du sie als Momentum des Lernens ?

21 Arbeit am System: Lerndesigner/in Ich übernehme als Teacher Leader Verantwortung für einen Teilbereich der Schule: fokussieren in der Unterrichtsentwicklung auf Leistungsentwicklung der SuS setzen kollegial Lernprozesse in Gang (Moderation von PLG) tragen Vision und Ziele ihrer Schule nach innen und außen mit

22 Was machen Lerndesigner/innen? 1 Neuerungen einführen, Impulse setzten, Umdenken auslösen 2Lernseitige Orientierung fördern 3Unterrichtsentwicklung vorantreiben 4Beraten, Coachen, Helfen im Kollegium 5 Unsicherheiten beseitigen, beruhigen, Teambildung stärken 6Schulentwicklung vorantreiben 7 Informieren, Informationen von außen holen und weitergeben 8Aufgaben im Shared Leadership übernehmen 9 Zwischen Schule und System Verbindung dar- /herstellen 10 Am neuesten Stand sein, Vorbild sein, selbst lernen 11 Materialien produzieren, Lieferant von Produkten sein

23 Die Rolle der Lerndesigner/innen Aus der Rollenbeschreibung: Lerndesigner/innen sind teacher leaders, die im Sinne von shared leadership gemeinsam mit der Schulleitung am System mit Schwerpunkt auf Unterrichtsentwicklung arbeiten. Sie stehen für eine Entwicklungshaltung im Prinzip der Next Practice, konstituieren und leiten Professionelle Lerngemeinschaften als Schulentwicklungsstrategie, sind Impulsgeber/innen für die pädagogische Praxis an ihrem Standort, erproben evidenz-basierte Unterrichtsstrategien und entwickeln diese weiter

24 Arbeit im Team: Mitglied & Moderator Entwicklung gelingt, wenn … in einer kleinen Gruppe mit hohem Commitment mit gemeinsamer Überzeugung und positiver Energie an einem gemeinsamen gewählten Anliegen gearbeitet wird.

25 Beziehungs-Perspektive: Gruppe & Person Wen hab ich im Blick? Wer sind meine „Tankstellen“?

26 Ja, aber das geht bei uns nicht weil …

27 Vision Ziel Kommunikation Kooperation sichtbare Leitung Shared Leadership … auch bei Ressourcenreduzierung voll handlungsfähig No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it. Halford E. Luccock … ein Gelingensbeispiel für Shared Leadership

28 PAUSE ! Wie geht es dir jetzt? Nach- denklich? Verwirrt? Angeregt? Lerndesigner/in


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