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© 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen.

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1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 1. Definitionen 1.Personal 2.Arbeitgeber 3.Arbeitnehmer 4.Leitender Angestellter 2.Begriffsabgrenzungen 1.Personalführung i.w.S. 2.Personalführung i.e.S. 3.Ziele der Personalführung in Betrieben 1.Leitziel 2.Wirtschaftliche Ziele 3.Soziale Ziele 4.Spannungsfelder in Zielbeziehungen

2 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 4.Die Beziehungen des Personalmanagements zu Nachbarwissenschaften 1.Sozialwissenschaften 1.Soziologie 2.Psychologie 3.Pädagogik 2.Arbeits- & Organisationswissenschaften 1.Arbeitsphysiologie 2.Informatik 3.Rechtswissenschaften 4.Medizin

3 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 5.Die historische Entwicklung der Personalwirtschaftslehre in wirtschaftswissenschaftlichen Ansätzen 1.Scientific Management nach F.W. Taylor 2.Produktionsfaktoransatz nach E. Gutenberg 3.Verhaltensorientierter Ansatz 4.Konfliktorientierter Ansatz 5.Human Resource Management Ansatz 6.Principal-agent-Theorie

4 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 6.Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1.Eingliederung des HRM 2.Untergliederung des HRM

5 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5 1. Definitionen 1.Personal 2.Arbeitgeber 3.Arbeitnehmer 4.Leitender Angestellter

6 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Definition: Personal Gesamtheit aller in abhängiger Stellung arbeitenden Menschen eines Unternehmens, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen. Andere Bezeichnungen für Personal können sein:  Belegschaft  Beschäftigte  Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter Wer als Mitarbeiter/in aus Sicht des Unternehmens eingestuft wird, ist betriebsindividuelle Festlegung und hängt davon ab, für welche Zwecke eine Klärung gebraucht wird. Viele Unternehmen zählen z.B. Azubis und Praktikanten nicht zum „produktiven“ Personal, obwohl dies arbeitsrechtlich nötig wäre. Man unterscheidet hierbei in – quantitativ – „Köpfe“ und – qualitativ – “Kapazitäten“.

7 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 7 Personal Arbeitnehmer/inLeiharbeiter/inFreie/r Mitarbeiter/in Arbeitnehmerähnliche Personen Heimarbeiter/inHandelsvertreter/in Arbeiter/in Angestellte/r Leitende/r Angestellte/r Auszubildende/rPraktikant/inWerkstudent/in

8 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Definition: Arbeitgeber  Arbeitgeber im arbeitsrechtlichen Sinne ist jeder, der einen anderen als Arbeitnehmer beschäftigt.  Arbeitgeber können sein:  natürliche oder juristische Personen  Privatpersonen oder Personen des öffentlichen Rechts  Arbeitgeber ist derjenige, dem die Verfügung über die Arbeitskraft, ihre Einstellung, Verwendung und Entlassung zusteht, der Art, Ort, Zeit und Weise der Arbeit bestimmt und für dessen Rechnung Lohn gezahlt wird und dem der Erfolg der Arbeit zugute kommt.  Der Arbeitgeberbegriff ist im Arbeits-, Steuer- und Sozialversicherungsrecht weitgehend identisch.

9 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Definition: Arbeitnehmer  Arbeitnehmer im arbeitsrechtlichen Sinne sind Personen, die aufgrund eines privatrechtlichen Vertrags im Dienst eines anderen zur Arbeit verpflichtet sind.  Der arbeitsrechtliche Arbeitnehmer-Begriff stimmt mit dem steuerrechtlichen und sozialversicherungsrechtlichen nicht immer überein. So sind z. B. Vorstandsmitglieder juristischer Personen arbeitsrechtlich keine Arbeitnehmer, steuerrechtlich dagegen doch.  Wesentliches Merkmal des Arbeitnehmers im arbeitsrechtlichen Sinne ist die persönliche Abhängigkeit. Auch der Werkstudent, der nur in den Ferien arbeitet, ist Arbeitnehmer.  Durch die Änderungen in den Sozialgesetzbüchern IV und VI ist zum der Begriff des ‚Arbeitnehmers‘ neu definiert worden: wer bestimmte Kriterien erfüllt, ist jetzt sozial- versicherungsrechtlich ein Arbeitnehmer (vgl. § 7 SGB IV „Beschäftigung“), oder doch zumindest ein arbeitnehmerähnlicher Selbstständiger. (Vgl. auch § 5 BetrVG)

10 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 10 Maßgebend für das Bestehen eines Arbeitsverhältnisses ist:  Grad der persönlichen Abhängigkeit  Umfang der Weisungsgebundenheit bezüglich Zeit, Dauer und Ort der Ausführung  Eingliederung in den Betrieb des Auftraggebers  Notwendigkeit einer ständigen engen Zusammenarbeit mit anderen Beschäftigten  Unterordnung unter andere Betriebsmitglieder Keine Arbeitnehmer sind  Beamte im beamtenrechtlichen Sinne,  Familienangehörige des Arbeitgebers, soweit sie nicht aufgrund eines Arbeitsvertrags, sondern aufgrund ihrer familienrechtlichen Verpflichtung Arbeit leisten,  unfreie Arbeiter (z. B. Strafgefangene),  Personen, die vorwiegend aus karitativen oder religiösen Gründen (z. B. Ordens- schwestern) oder zur Heilung oder sittlichen Besserung arbeiten,  gesetzliche Vertreter juristischer Personen (z. B. Aktiengesellschaft, GmbH, Genossenschaft).

11 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 11 Problem der Scheinselbständigkeit:  Das Bundesarbeitsgericht hat einen Katalog aufgestellt, an Hand dessen festgestellt wird, ob ein Selbstständiger nur "Scheinselbstständiger" und damit als Arbeitnehmer zu behandeln ist oder tatsächlich als Unternehmer arbeitet. Ausgangspunkt für die Beur- teilung ist dabei der § 84 HGB, der die Abgrenzung des kaufmännischen Angestellten vom selbstständigen Handelsvertreter regelt. Danach ist selbstständig, "wer im Wesent- lichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann".  Es wird vermutet, dass eine erwerbstätige Person scheinselbständig ist, wenn 3 der folgenden 5 Merkmale vorliegen:  Die Person hat keinen eigenen Arbeitnehmer beschäftigt, dessen Arbeitsentgelt monatlich regelmäßig über dem geringfügig Beschäftigter liegt.  Die Person ist auf Dauer und im wesentlichen nur für einen Auftraggeber tätig.  Der Auftraggeber lässt entsprechende Tätigkeiten regelmäßig durch von ihm beschäftigte Arbeitnehmer verrichten.  Die Tätigkeit lässt typische Merkmale unternehmerischen Handelns nicht erkennen.  Die Tätigkeit entspricht dem äußeren Erscheinungsbild nach der Tätigkeit, die die Person zuvor im Rahmen eines Beschäftigungsverhältnisses beim Auftraggeber ausgeübt hat.

12 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Definition: Leitende/r Angestellte/r  Den leitenden Angestellten kommt arbeitsrechtlich eine Sonderstellung zu. Sie sind einerseits Arbeitnehmer, andererseits nehmen sie Arbeitgeberfunktionen wahr und stehen damit der Unternehmens- und/oder der Betriebsleitung so nahe, dass sich hier Interessenkollisionen ergeben können. Darin begründet sich ihre weitgehende rechtliche Sonderbehandlung. Sie treffen gesteigerte Leistungs-, Treue- und Rücksichtsnahmepflichten.  Die Abgrenzung des "normalen" Arbeitnehmers zum leitenden Angestellten hat vor allem betriebsverfassungsrechtliche Bedeutung. Der Betriebsrat ist für den leitenden Angestellten im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG nicht zuständig. Der leitende Angestellte unterfällt damit auch nicht den Betriebsvereinbarungen, die der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat schließt.  Der Begriff wird in den verschiedenen Gesetzen unterschiedlich verwendet. Im Betriebsverfassungsgesetz finden sich wesentliche Bestimmungen.

13 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 13 Leitende/r Angestellte/r § 5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG): Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb 1.zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigen Arbeitnehmern berechtigt ist oder 2.Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder 3.Regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebes von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst; dies kann auch bei Vorgaben insbesondere auf Grund von Rechtsvorschriften, Plänen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden Angestellten gegeben sein.

14 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 14 Leitende/r Angestellte/r  Ein leitender Angestellter führt damit im Wesentlichen selbständig und eigenverantwortlich einen wesentlichen Aufgabenbereich des Betriebes.  Leitende Angestellte gelten damit nicht als Arbeitnehmer im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes (§ 5 Abs. 3), dh.:  sie sind weder wahlberechtigt noch zum Betriebsrat wählbar  die Wahrung der Interessen des Arbeitgebers geht erheblich weiter als bei anderen Arbeitnehmern  das Maß an Arbeitsleistung geht über das übliche hinaus – i.d.R. keine Überstundenabgeltung  aufgrund des Vertrauensverhältnisses sind niedrigere Anforderungen an Kündigungsgründe zu stellen

15 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 15  Suchen Sie in Ihrem Arbeitsgesetz die Begriffsbestimmungen für:  Heimarbeiter/in  Leiharbeiter  Welche Gesetze sind betroffen? Ergänzen Sie Ihr Skript! Aufgabe

16 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Begriffsabgrenzungen 1.Personalführung i.w.S. 2.Personalführung i.e.S.

17 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Personalführung / Personalmanagement Personalführung im weiteren Sinne: Die strukturelle und prozessuale Gestaltung des Zusammenwirkens mehrerer Individuen zur Erreichung eines gemeinsamen betrieb- lichen Ziels. Personalführung i.w.S. = Personalmanagement = Personalwirtschaft = Personalwesen Personalführung im engeren Sinne: Anleitung zum zielgerichteten Handeln

18 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 18 Felder des Personalmanagements Personalpolitik Personal- entlohnung Personaleinsatz Personal- planung Personal Management Personal- beschaffung Personal- entwicklung Personal- administration /- information Personal- betreuung Personal-führung Personal- freistellung

19 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Ziele der Personalführung in Betrieben 1.Leitziel 2.Wirtschaftliche Ziele 3.Soziale Ziele 4.Zielbeziehungen 1.Arten von Zielbeziehungen 2.Spannungsfelder in Zielbeziehungen

20 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Ziele des Personalmanagements in Betrieben 3.1. Leitziel: Integration des "Produktionsfaktors Mensch" in das technisch-soziale Gefüge des Betriebes zur Erfüllung der wirtschaftlichen Betriebszwecke. Generalproblem: Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Bedürfnissen des Arbeitnehmers in Einklang zu bringen. Aufgabe des HRM: Instrumente entwickeln, die das Ziel bestmöglich umsetzen. Problem: Menschliches Handeln ist nicht so beherrschbar wie Maschineneinsatz -> Instrumente können nur Hilfestellung sein Ziele sind nicht immer eindeutig feststehend und verfolgbar

21 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Wirtschaftliche Ziele:  Optimaler Einsatz der menschlichen Arbeitskraft  Minimierung der Personalkosten  Effektive Nutzung des kreativen Potentials der Mitarbeiter  Bestmögliche Kombination der menschlichen Arbeitskraft mit anderen Produktionsfaktoren  Bild vom „Produktionsfaktor“ Mensch

22 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Soziale Ziele:  Berücksichtigung der Individualität der Mitarbeiter  Berücksichtigung humanitärer Ziele der Arbeitsgestaltung  Berücksichtigung des Menschen als soziales Wesen  Bild vom „Mitarbeiter als Koalitionspartner“

23 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Arten von Zielbeziehungen Harmonische Zielbeziehungen Neutrale Zielbeziehungen Konfliktäre Zielbeziehungen Ziele unterstützen sich gegenseitig: z.B. Motivation durch Personalentwicklung: Steigerung der Leistung -> wirt. Ziel Steigerung des Selbstwert- gefühls -> soziales Ziel Ziele werden konfliktlos nebeneinander verfolgt: z.B. günstiges Bistro im Unternehmen: Versorgung der Mitarbeiter -> soziale Ziel durch Verpachtung keine Kosten -> wirt. Ziele Ziele konkurrieren miteinander z.B. Gehaltserhöhungen Lohnerhöhung zum Ausgleich der Inflationsrate -> soziale Ziele Personalkostenminimierung -> wirt. Ziele

24 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Spannungsfelder in Zielbeziehungen  Problem: Häufig Konkurrenz zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen!  Dennoch: Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen können auch soziale Ziele besser erfüllen.

25 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Spannungsfelder in Zielbeziehungen  Zielkonflikte betreffen nicht nur Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter persönlich.  Es entstehen durch den wirtschaftlichen & sozialen Druck Belastungen für die Individuen, die sich in verschiedensten physischen und psychischen Störungen äußern können.

26 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 26 Deutsche arbeiten weit mehr als vertraglich vereinbart Mittwoch, 15. August 2007, 12:24 Uhr Berlin (AFP) – Die Deutschen arbeiten nach eigenen Angaben weit mehr als vertraglich vereinbart. 61 % der deutschen Arbeitnehmer leisten 40 Wochenstunden oder mehr, obwohl nur etwa 35 Prozent von ihnen dies auch in ihrem Vertrag stehen haben, wie aus einer am Mittwoch veröffentlichten Umfrage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) hervorgeht. Viele Beschäftigte gehen Nebentätigkeiten nach, weshalb etwa 21 Prozent der Arbeitnehmer sogar 48 Stunden oder mehr pro Woche erwerbstätig ist. Für 70 Prozent der Deutschen fällt demnach gelegentlich der Samstag als Ruhetag aus, 40 Prozent müssen hin und wieder sonntags arbeiten. Ähnlich viele müssen demnach Bereitschaftsdienst leisten. Fast 60 Prozent der Befragten empfinden laut Umfrage ihren Termin- und Leistungsdruck als belastend. Ähnlich unangenehm sind vielen Arbeitnehmern Störungen an der Arbeit sowie schnelles Arbeiten unter hohen Belastungen. Bei über der Hälfte der Arbeitnehmer wiederholt sich derselbe Arbeitsgang oft in allen Einzelheiten, fast 60 Prozent müssen mehrere Vorgänge zugleich im Auge haben. Allerdings empfinden dies nur wenige der Befragten als belastend.

27 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 27 Deutsche arbeiten weit mehr als vertraglich vereinbart Mittwoch, 15. August 2007, 12:24 Uhr Berlin (AFP) – Die meisten der Befragten fühlen sich den Anforderungen gewachsen. Fast jeder Siebte fühlt sich aber unterfordert, fast jeder Sechste fühlt sich überfordert. 80 Prozent der Befragten halten die Zusammenarbeit mit Kollegen für häufig gut, 70 Prozent glauben, von den Kollegen auch die nötige Unterstützung zu erhalten. Aber nur auf jeden zweiten Chef ist laut der Umfrage Verlass, wenn Unterstützung nötig ist. Mangelnde Unterstützung durch Chef oder Kollegen kommt demnach zwar selten vor, ist aber für die Beschäftigten sehr belastend. Belastend finden die deutschen Arbeitnehmer außerdem vor allem das Tragen schwerer Lasten, Lärm sowie Nässe und Kälte. Aber auch viel Arbeiten im Sitzen nannten rund 20 Prozent der Arbeitnehmer belastend. Auch schlechte Lichtverhältnisse belasten viele Arbeitnehmer bei ihrem Job. Für die repräsentative Erhebung wurden Beschäftigte befragt.

28 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 28  Kennen Sie Beispiele von „Spannungen“ im Arbeitsleben?  Recherchieren und ergänzen Sie Ihr Skript bis zur nächsten Stunde um die Begriffe:  Stress  Burn-out-Syndrom  „innere“ Kündigung  Work-life-Balance Aufgabe

29 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 29 Grundlagen und Prozesse des HRM 4.Die Beziehungen des Personalmanagements zu Nachbarwissenschaften 1.Sozialwissenschaften 1.Soziologie 2.Psychologie 3.Pädagogik 2.Arbeits- & Organisationswissenschaften 1.Arbeitsphysiologie 2.Informatik 3.Arbeitsmedizin 3.Rechtswissenschaften

30 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 30 1.Sozialwissenschaften 1.Soziologie Soziologie ist die Wissenschaft vom sozialen Handeln des Menschen in Gruppen und Institutionen. Im HRM geht es zwischenmenschliche Beziehungen im Betrieb 2.Psychologie Psychologie ist die Wissenschaft vom individuellen Verhalten. Sie setzt beim Menschen selbst an und untersucht Persönlichkeitsstrukturen. Im HRM geht es menschliches Verhalten und Erleben im Betrieb 3.Pädagogik Die Wirtschaftspädagogik befasst sich mit Bildungsprozessen, mit Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und –grenzen der Mitarbeiter. Im HRM geht es um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Betrieb

31 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 31 2.Arbeits- & Organisationswissenschaften 1.Arbeitsphysiologie Die Arbeitsphysiologie befasst sich mit der Erforschung der Funktionen des menschlichen Körpers bei der Arbeit, mit dem Ziel, die Arbeit im Sinne einer Anpassung der Arbeit an den Menschen zu gestalten. Es geht im HRM um Rahmenbedingungen des Arbeitens in erster Linie mit Auswirkung auf den menschlichen Körper 2.Informatik Informatik ist die Wissenschaft von der systematischen Verarbeitung von Informationen, insbesondere der automatischen Verarbeitung mit Hilfe von Rechenanlagen. Im HRM geht es um die elektronische Unterstützung von personal- wirtschaftlichen Prozessen 3.Arbeitsmedizin Die Arbeitsmedizin befasst sich mit Wechselbeziehungen zwischen Arbeit und Gesundheit und untersucht arbeitsbedingte Gesundheitsschäden. Es geht um gesundheitliche Belange im Betrieb

32 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 32  Welche konkreten Einsatzgebiete finden sich für die jeweiligen wissenschaftlichen Erkenntnisse in Unternehmen?  Notieren Sie jeweils in 2er-Gruppen je 3 Beispiele pro Wissenschaft! Aufgabe

33 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 33 Soziologie Beispiele: Soziologisches Wissen kann bedeutsam sein für:  Personalorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation)  Arbeitsplatzgestaltung  Betriebliches Sozialwesen  Teamarbeit  Führungsstile  Information der Mitarbeiter

34 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 34 Psychologie Beispiele: Psychologisches Wissen kann bedeutsam sein für:  Personalbeschaffung (Auswahl, Anstellung)  Personalentwicklung  Arbeitsbedingungen (Zimmergröße, Ausstattung)  Mitarbeiterbeurteilung  Disziplinärwesen  Führungsstile  Motivation  Innerbetriebliche Kommunikation

35 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 35 Pädagogik Beispiele: Wirtschaftspädagogisches Wissen kann bedeutsam sein für:  Personalausbildung (wirtschaftlich/ technisch)  Personalentwicklung (Fortbildung)  Managementschulung (für Führungsaufgaben)  Imagebildung des Unternehmens (vor allem in Bezug auf Anwerben neuer Mitarbeiter)

36 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 36 Arbeitsphysiologie Beispiele: Technisch/Ergonomisches Wissen kann bedeutsam sein für:  Arbeitsplatzgestaltung (ergonomische Fragen: Tische, Stühle)  Arbeitsorganisation im Ablauf  Gestaltung von Arbeitsrhythmus, Pausen, Arbeitszeit  Betriebliches Vorschlagswesen

37 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 37 Informatik Beispiele: EDV- Wissen kann bedeutsam sein für:  Verwaltung und Pflege der Personaldaten  Employee – Self – Service - Systeme  Bewerbermanagement  Lohn- und Gehaltsabrechung  Wissensmanagement  Personalschulungssoftware  uvm.

38 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 38 Medizin Aufgaben:  Präventive Maßnahmen zur Verhinderung von Krankheiten  Therapie von aufgetretenen Schäden  Rehabilitation Beispiele: Arbeitsmedizinisches Wissen kann bedeutsam sein für:  Personaleinstellung  Sicherheitswesen  Arbeitsplatzgestaltung (Licht, Lärm, etc.)  Fachlich gesundheitliche Betreuung (erste Hilfe)

39 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 39 3.Rechtswissenschaften  Das Arbeits- und Sozialrecht regelt Arbeitsverhältnisse, Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer.  Es bildet den gesetzlichen Rahmen für alle Personalentscheidungen. Arbeitsrecht Individuelles Arbeitsrecht Kollektives Arbeitsrecht Arbeits- vertragsrecht Arbeits- Schutzrecht Tarifs- vertragsrecht Mitbestimmungs- recht

40 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 40 3.Rechtswissenschaften 1. Individuelles Arbeitsrecht  Befasst sich mit den Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitgebern und Arbeitnehmern  Ausgangspunkt des Arbeitsrechts ist der Arbeitsvertrag.  Aus dem Arbeitsvertrag resultieren für den Arbeitnehmer und Arbeitgeber entsprechende Pflichten: Pflichten des Arbeitgebers:  Entgeltzahlungspflicht  Fürsorgepflicht  Zeugnisausstellungspflicht  Urlaubsgewährungspflicht Pflichten des Arbeitnehmers:  Arbeitspflicht  Gehorsamspflicht  Haftungspflicht  Treuepflicht

41 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Arbeitsvertragsrecht  Im Arbeitsvertragsrecht werden in erster Linie geregelt:  Zustandekommen des Arbeitsverhältnisses  Pflichten des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers  Störungen im Arbeitsverhältnis  Beendigung / meist Kündigung des Arbeitsverhältnisses  Folgende Gesetze sind einschlägig:  BGB – z.B. § 305  HGB – z.B. §§ 59, 62  GewO – z.B. §§ 105, 106, 110  NachwG – z.B. § 2

42 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Arbeitsschutzrecht  Das Arbeitsschutzrecht dient im Wesentlichen dem Schutz des Arbeitnehmers als der „schwächeren“ Vertragspartei:  Schutz vor Gefahren in der betr. Arbeitssituation, Unfallschutz  Aber auch Schutz vor der „Willkür“ des Arbeitgebers: z.B. Kündigungsschutz  Regelungen für besonders schutzbedürftige Arbeitnehmer: werdende Mütter, Jugendliche, Schwerbehinderte  Folgende Gesetze sind u.a. einschlägig:  BGB – z.B. § 618, KSchG  ArbSchG, ASiG,  ArbZG – z.B. §§ 3 ff., BUrlG  MuSchG – z.B. §§ 2, 3, JArbSchG

43 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Kollektives Arbeitsrecht 2.1. Tarifvertragsrecht  Das Tarifvertragsrecht bildet die Grundlage für Tarifverträge und die Möglichkeiten zur Durchführung von Arbeitskampfmaßnahmen  Tarifverträge sind schriftliche Vereinbarungen zwischen Arbeitgebervereinigungen und Arbeitnehmervereinigungen (Gewerkschaften).  Inhaltlich unterscheidet man:  Entgelttarifverträge  Rahmentarifverträge  Manteltarifverträge  Folgende Gesetze sind u.a. einschlägig:  TVG  Betr.VG

44 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Mitbestimmungsrecht  Das Mitbestimmungsrecht regelt die Einflussmöglichkeiten von Arbeitnehmerinteressensvertretungen (i.d.R. Betriebsrat) bei betrieblichen Entscheidungen  Man unterscheidet zwischen:  Informations-,  Anhörungs-,  Beratungs-,  Veto-  Mitbestimmungsrechten  Folgende Gesetze sind u.a. einschlägig:  TVG  Betr.VG

45 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 45  Ergänzen Sie bis zur nächsten Stunde Ihr Skript um die Begriffsbestimmungen und Inhalte von  Entgelttarifverträgen  Rahmentarifverträgen  Manteltarifverträgen  Diskutieren Sie im 2er Team, auf welche Bereiche im Betrieb das Arbeitsrecht wesentlichen Einfluss hat. Aufgabe

46 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 46 Recht, insbesondere Arbeits- und Sozialrecht Beispiele: Rechtliches Wissen kann bedeutsam sein für:  Einstellung, Versetzung, Beförderung, Entlassung  Lohnbedingungen, Anstellungsbedingungen  Betriebsrat (Betriebsverfassungsgesetz)  Arbeitszeiten  Sonderbestimmungen für besonders schutzwürdige Mitarbeiter (Jugendschutz, Schwerbehinderte)  Altersversorgung

47 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 47 5.Die historische Entwicklung der Personalwirtschaftslehre in wirtschaftswissenschaftlichen Ansätzen 1.Scientific Management nach F.W. Taylor 2.Produktionsfaktoransatz nach E. Gutenberg 3.Verhaltensorientierter Ansatz 4.Konfliktorientierter Ansatz 5.Human Resource Management Ansatz 6.Principal-agent-Theorie

48 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 48 von F. W. Taylor ( ) amerik. Ingenieur über 100 Patente Buch: „Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“ 5.1. Scientific Management - Taylorismus  Eingeführt durch Fredrick W. Taylor 1911  Annahme: Der Mensch denkt und handelt zweckrational und versucht, seine ökonomischen Vorteile zu maximieren.  Steigerung der Produktivität durch monetäre Anreize starke Arbeitsteilung  Einsatz “naturwissenschaftlicher” Methoden zur Optimierung der Arbeitssituation:  Arbeitszeit und –ablaufstudien  Auswahl geeigneter Mitarbeiter  Einführung materieller Anreizsysteme  Starke Arbeitsteilung und Spezialisierung

49 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 49 Produktive Faktoren nach Gutenberg 5.2. Produktionsfaktoransatz von Erich Gutenberg ( ) deut. Volks- und Betriebswirt - Prof. in Jena, Frankfurt a.M., Köln Wichtige Werke: „Grundlagen der Betriebswirtschaft: Die Produktion, Der Absatz, Die Finanzen, Etablierung der BWL als Wissenschaft

50 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Human - Relations – Bewegung - Verhaltensorientierter Ansatz  Überwindung des restriktiven und realitätsfernen Modells vom “mechanistisch” funktionierenden Menschen  Menschliches Verhalten wird in die Überlegungen zur Personalführung miteinbezogen:  Erkenntnisse der “Human Relations Bewegung”  Basis für diese Entwicklung: Untersuchungen (1927 – 1932) der Professoren MAYO und ROETHLISBERGER in den Hawthorne-Werken der Western Electric Gesellschaft über die Auswirkungen von Beleuchtungsverhältnissen auf die Produktivität. Erkenntnis: soziale Faktoren beeinflussen Produktivität

51 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Der Konfliktorientierte Ansatz  Im Mittelpunkt des Konfliktorientierten Ansatzes steht der Interessensgegensatz Arbeit - Kapital  Anknüpfung an gesellschaftspolitische Probleme:  Demokratisierung  Humanisierung  Stärkung der Arbeitnehmerposition  Besondere Berücksichtigung des Ansatzes in der “Arbeitsorientierten Einzelwirtschaftslehre” (AOEWL)  Verdeutlichung der Konfliktträchtigkeit des Personalwesens: Zielkonflikte, Positionskonflikte etc.

52 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Human Resource Management Ansatz  Der Human Resource Management Ansatz basiert auf Konzepten der US-Business Schools Michigan und Harvard  Ziel: Integration von Personal und Arbeit bei allen unternehmerischen Entscheidungen  Human Resource Management: Aktivitäten sind darauf ausgerichtet, zur Umsetzung einer Strategie in der entsprechenden Organisationsstruktur Personal zu gewinnen, erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen.  Management setzt bei strategischen und individuellen Leistungen an  Menschen sind Erfolgsfaktoren und Innovationsfähigkeit soll durch entsprechende Rahmenbedingungen gefördert werden

53 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Principal-Agent-Theorie 1. „Neue Institutionenökonomik“ Ronald Harry Coase (* 29. Dezember 1910 in Willesden bei London) ist britischer Wirtschaftswissenschaftler. Er erhielt 1991 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für "seine Entdeckung und Klärung der Bedeutung der so genannten Transaktionskosten und der Verfügungsrechte für die institutionelle Struktur und das Funktionieren der Wirtschaft". Seine Arbeiten, insbesondere "The nature of the firm„ (1937), gelten als Grundstein der Neuen Institutionenökonomik.

54 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Principal – Agent – Ansatz 2. Grundlagen  Die Prinzipal-Agent-Theorie wird der neuen Institutionenökonomie zugerechnet und geht von Wirtschaftssubjekten aus, die in ihrer Entscheidungsfindung durch unvollständige Informationsverteilung eingeschränkt sind.  Die Theorie wurde zuerst in einem Aufsatz von Michael Jensen und William Meckling im Jahre 1976 erörtert. Ihre Grundzüge gehen auf die Theorie unvollständiger Verträge zurück, die unter anderem Ronald Coase begründete.  Sie bietet ein Modell, um das Handeln von Menschen in einer Hierarchie zu erklären, aber trifft auch generelle Aussagen zur Gestaltung von Verträgen (explizit und implizit).

55 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Principal – Agent – Ansatz 2. Grundlagen  Menschen verfügen durch Ungleichverteilung der Informationsbasis nur über unvollständige Informationen, wenn sie das Handeln anderer beurteilen sollen (asymmetrische Informationsverteilung).  Zudem geht man davon aus, dass jeder nur seine eigenen Ziele verfolgt (Opportunismus), was zu Zielkonflikten führen kann.  Die Individuen verfügen dabei über unterschiedliche Risikoneigungen: Risikoaversion, Risikoneutralität, Risikobereitschaft.

56 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Principal – Agent – Ansatz 3. Relevanz für das HRM  Der Auftraggeber (=Prinzipal) nutzt den Mitarbeiter (=Agent), um eigene, die unternehmerischen Ziele zu verfolgen.  Der Auftraggeber erwartet vom Mitarbeiter, dass sich dieser voll und ganz für die Auftragserfüllung einsetzt, also nicht seine eigenen Ziele, sondern die Ziele des Prinzipals verfolgt.  Der Aufraggeber kann jedoch das Engagement und/oder die Qualitäten seines Mitarbeiters nur mit Einschränkungen erkennen und sieht – wenn überhaupt – nur das Ergebnis von dessen Bemühungen.  Demgegenüber hat der Mitarbeiter einen Informationsvorsprung, da er sein eigenes Verhalten im Hinblick auf Erfolg besser beurteilen kann.  Er kann diese Informationsasymmetrie schlimmstenfalls zu Ungunsten des Auftraggebers für seine eigenen Zwecke durch entsprechendes Handeln ausnutzen (moral hazard und Drückebergerei (=shirking)).

57 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 57 Die auftretenden Probleme lassen sich grob in 3 Kategorien einteilen:  1. Verborgene Eigenschaften (Hidden charakteristics):  Der künftige Mitarbeiter (= Agent) hat Eigenschaften, die der Arbeitgeber (=principal) nicht kennt und möglicherweise auch solche, die der Mitarbeiter gerne verbergen möchte.  Strategien zur Bewältigung sind  aus Sicht des Mitarbeiters der Beleg bestimmter gesuchter Eigenschaften, z.B. durch Diplome und Zertifikate: Signaling  aus Sicht des Arbeitgebers verstärkte Auswahlanstrengungen, z.B. Auswahltests oder Assessment Center: Screening oder auch eine Auswahl verschiedener Vertragstypen: self selection  Auch umgekehrt kann ein Pricipal dem Agenten Eigenschaften verbergen Principal – Agent – Ansatz 3. Relevanz für das HRM

58 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 58  2. Verborgenes Handeln (hidden action) und verborgene Information (hidden information)  Hidden action: Der Mitarbeiter (= Agent) kann seine (unerwünschten) Handlungen vor dem Arbeitgeber (=principal) verbergen. Der Principal kann die Handlungen nicht beobachten.  Hidden information: Der Principal kann zwar die Handlungen beobachten, die Ergebnisse aber nicht beurteilen.  Strategien zur Bewältigung sind  Anreize einrichten, um die Ziele beider Akteure zu harmonisieren Principal – Agent – Ansatz 3. Relevanz für das HRM

59 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 59  3. Verborgene Absicht (hidden intention)  Der Mitarbeiter (= Agent) kann seine wahren Absichten vor dem Arbeitgeber (=principal) geheim halten, wodurch dem Principal Verluste entstehen können Principal – Agent – Ansatz 3. Relevanz für das HRM

60 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Principal – Agent - Ansatz 4. Möglichkeiten der Bewältigung: Alle angesprochenen Probleme der Principal-agent-theory haben höchste Relevanz im HRM:  Durch Qualifizierung von Auswahlverfahren können Informationsasymetrien reduziert werden.  Durch Anreizsysteme (z.B. Mitarbeiterbeteiligung) können Mitarbeiterziele und Unternehmensziele „parallelisiert“ werden.  Durch Schaffung einer kooperativen Unternehmenskultur können Mitarbeiter dem Unternehmen moralisch verpflichtet werden.  Durch Einführung gezielter Kontrollmechanismen können unerwünschte Handlungen besser erkannt werden.

61 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1.Eingliederung des HRM 2.Untergliederung des HRM

62 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Eingliederung des HRM  Die Eingliederung des Personalwesens in die Unternehmenshierarchie hängt von vielen Faktoren ab, wie z.B. der Größe des Unternehmens, dem Produktions- oder Leistungsgegenstand des Unternehmens, der grundsätz- lichen organisatorischen Struktur, der Zahl der Hierarchiestufen u.v.m.  In kleineren Unternehmen werden personalwirtschaftliche Funktionen i.d.R. von der obersten Führungsebene selbst übernommen bzw. an Personalberater fallweise vergeben.  Auch bei großen Unternehmen werden in der jüngeren Vergangenheit immer häufiger Teile des Personalwesen, z.B. die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung „ausgelagert“. Man spricht hierbei vom so genannten „Outsourcing“. 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation

63 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Eingliederung des HRM Beispiel: Oberste Hierarchieebene 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation Unternehmens- Leitung - Vorstand Kaufm. Leitung Techn. Leitung Personalwesen Leitung Marketing / Vertrieb

64 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Eingliederung des HRM Beispiel: Zweite Hierarchieebene 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation Unternehmensleitung Kaufm. LeitungTechn. Leitung Rechnungswesen Personalwesen Verwaltung Vertrieb F&E Konstruktion Produktion Qualitätsman.

65 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Eingliederung des HRM Beispiel: Spartenorganisation 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation Unternehmensleitung Geschäftsbereich BGeschäftsbereich C Personalwesen Verwaltung Vertrieb Produktion Geschäftsbereich A Personalwesen Verwaltung Vertrieb Produktion Personalwesen Verwaltung Vertrieb Produktion

66 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 66 Aktuelle Entwicklungen mit bekanntem Beispiel  Personalabteilungen stehen, wie alle serviceorientierten Unternehmens- bereiche, kontinuierlich unter Kostensenkungsdruck. (siehe auch Kapitel 1)  Viele Groß-Unternehmen, die bisher an jedem einzelnen Standort eine eigene multifunktionale Personalabteilung unterhalten haben, organisieren ihre serviceorientierten Bereiche neu und reduzieren damit Personalkosten.  Eine organisatorische Maßnahme ist beispielsweise die Zentralisierung der personalwirtschaftlichen Funktionen an einem Standort, auf das alle anderen Standorte zugreifen können; man bezeichnet dies als: „Shared services“  „Shared Services bezeichnen die konsolidierten und zentralisierten Dienstlei- stungsprozesse in einem Unternehmen. Der Begriff umfasst auch Dienstleistun- gen, die von einem Dienstleister für mehrere Unternehmen erbracht wird. Die anbietende Stelle wird in der Regel als "Shared Service Center", kurz SSC, bezeichnet. 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation

67 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Untergliederung des HRM  Die Untergliederung / Spezialisierung des Personalwesens hängt wesentlich von der Größe und Personalintensität des Unternehmens ab.  Ebenso hat die Wahrnehmung einzelner Spezialisierungen im HRM für Unternehmen unterschiedliche Bedeutung.  Mögliche Untergliederungen sind:  Funktional: z.B.odermitarbeiterorientiert: z.B.  Personalplanung  Manager  Personalverwaltung  außertarifliche Mitarbeiter  Personalentwicklung  tarifliche Mitarbeiter  Entgeltrechung  Sozialwesen 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation

68 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 68 Quellennachweis: Jung, H.: Personalwirtschaft Nicolai, Ch.: Personalmanagement Olfert, K.: Personalwirtschaft Scholz, Ch.: Personalmanagement Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management Harvard Business Manager Personalmagazin Quellennachweis Gesetze v.a.: BGB, BGBl. I S. 42, 738 GewO, BGBl. I S. 202 HGB, RGBl.I S. 219 AGG, BGBl. I S NachwG. BGBl. I S. 946 KSchG, BGBl. I S AÜG, BGBl. I S. 158 ArbSchG, BGBl. I S ASiG, BGBl. I S ArbZG, BGBl. I S MuSchG, BGBl. I S HAG, BGBl. I S. 191 TVG, BGBl. I S BetrVG, BGBl. I S. 2518


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