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1 Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html
Führung von Schulen im Zusammenspiel mit Leistungsentwicklung und Wertschätzung Dezember 2016 Warnemünde Prof. Dr. Dieter Frey Department Psychologie Ludwig-Maximilians-Universität München Leopoldstr. 13, München Tel. 089/ , Fax: 089/ Lehrstuhlinhaber Sozialpsychologie an der LMU Ehemaliger Leiter der Bayerischen Eliteakademie Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management Homepage:

2 Allgemeines zu Vision und Menschenbild einer Schule der Zukunft

3 Die Herausforderung von Schulen in Zeiten gesellschaftlichen Wandels
Wir haben mehr Kinder mit Migrationshintergrund Wir haben andere Eltern Erhöhtes Anspruchsdenken Hohe Leistungsorientierung, dass das Kind die nächste Klasse erreicht Eltern machen teilweise Lehrer verantwortlich für schlechte Leistungen ihrer Kinder usw. Nicht intakte Elternhäuser Unterschiedliche Bildungshintergründe des Elternhauses Oft geringere Wertschätzung der Lehrerschaft 1 1 1

4 Schule bereitet die Kinder fürs Leben vor
In der Art und Weise wie wir uns verhalten als Schulleiter, Lehrer, Eltern usw. , d.h. wie wir loben, korrigieren, informieren, kommunizieren, Ziele und Erwartungen klären und vereinbaren, Konflikte regeln, geben wir… Orientierung und Halt kompensieren wir teilweise Defizite des Elternhauses Ziel ist ein ethikorientierter Umgang miteinander, wobei Menschenwürde und Leistung/Kreativität/Persönlichkeitsentwicklung verbunden wird. 1 1 1

5 Ziele von Schule, Schulleitern und Lehrern: Menschen entwickeln für die nächste Generation
Zukunft gestalten Die Welt besser machen Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten. Entwicklung der Schüler (das ist das Wichtigste) Entwicklung der Lehrerkollegen Gute Zusammenarbeit mit Ministerien, Schulämtern und Eltern Quadratur des Kreises zwischen Exzellenz-/Qualitäts-/Leistungskultur und Wertschätzungskultur 1 1 1

6 Vision / Menschenbild von Schule
Vorbereitung für das Leben / Persönlichkeitsbildung Schule ist die Institution, die für das Leben vorbereitet. Das Leben lernen. Für das Leben lernen. Schule soll junge Menschen vorbereiten, dass sie fähig und eigeninitiativ sind, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Individualität lernen. einen Unterschied machen Sich zur eigenen Identität bekennen … und nicht zu sehr Realitäten vortäuschen … und dann damit auch nicht auf der Flucht sein (und nicht erpressbar sein). Als Menschenbilder brauchen wir weniger Narzissten, Machiavellisten, Egoisten, Opportunisten. Sondern Personen, die neben Integrität Verantwortung, Solidarität, ganzheitliches Denken, vernetztes Denken und Optimismus zeigen. 1 1 1

7 Die Zielgruppen von Schulleitern
Schüler Lehrerkollegen „Verträgliche“ Lehrerkollegen „Normale“ Lehrerkollegen „Unverträgliche“ Lehrerkollegen Eltern (verträglich, normal, unverträglich) Schulämter Ministerien 1 1 1

8 Die Sandwichposition des Schulleiters für eine Schule, die fürs Leben vorbereitet
Er ist konfrontiert mit ganz heterogenen Schülern, heterogenen Klassen, heterogenen Lehrerkollegen, heterogenen Eltern, dem Elternbeirat, den Vertretern der Wirtschaft, Vertretern der Ministerialbürokratie usw. Eltern Schüler Klasse Schulrat Kollegen Schulleiter Ministerium Die unterschiedlichen Zielgruppen haben dabei sehr heterogene Interessen. Im Extremfall ist jeder einzelne Schulleiter und Lehrer überfordert mit dem, was er täglich macht. Er hat schwierige Schüler, schwierige Klassen, schwierige Eltern, schwierige Kollegen. 8

9 Wie geht man mit heterogenen Erwartungen der Zielgruppen um?
Reflektion über die Zielkriterien Leistungsentwicklung und Wertschätzung Reflektion über Rollenkonflikte und die heterogenen Erwartungen Reflektion über den eigenen Kompass Komplexität bewältigen durch Kompass und Balancierung, Priorisierung Selbstreflektion und Teamreflektion Management von Enttäuschungen (Fairnessforschung) Übermittlung unangenehmer Botschaften Transport der Impftheorie Transport: Nichts auf der Welt ist ideal, aber wir müssen das Beste daraus machen Ziel: Die Bedürfnisse der heterogenen Zielgruppen erkennen, Gemeinsamkeiten betonen und anhand des Kompasses von Leistung und Wertschätzung handeln. 1 1 1

10 Allgemeines zu Führung: Facetten einer ethikorientierten Führung, Leistungskultur, Kultur von Menschenwürde Sich selbst führen Mitarbeiter /Kollegen führen Team führen Chef/Schulrat führen und sich führen lassen

11 Ethikorientierte Führungspersönlichkeit
Ethikorientierte / werteorientierte Führung (transaktional und transformational) - Leistung mit Menschlichkeit verbinden Führungskultur Ethikorientierte Führungspersönlichkeit 3V Vorbild Verantwortung Verpflichtung Umsetzung Klarheit Ist/Soll (Paul) Unterstützung durch Multiplikatoren 2(+)-6-2(-) Offene Feedback- und Reflexionskultur Positiv Negativ Verbesserungs-vorschläge Bewältigungskognitio-nen im Umgang mit suboptimalen Bedingungen Rahmenbedingungen für Excellence Rahmenbedingungen für Menschenwürde (Vertrauen, Fairness, Wertschätzung) Kultur von Excellence Einzeln, Team Kultur von Wertschätzung Einzeln, Team

12 Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit
Soll / Ziel / Vision Ist-Zustand Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte Verantwortlichkeiten Zeitrahmen Kontrolle Es geht aber immer um das Was und das Wie Ursachen für Diskrepanzen: Nicht-Kennen Nicht-Können Nicht-Sollen Nicht-Wollen Nicht-Dürfen Verdeutlichung über konkrete Positiv- und Negativbeispiele 12

13 2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell
Alleine erreicht man nichts. Man braucht Unterstützer / Multiplikatoren. Two step flow of communication. Führungsperson + - Gruppe: 2(+)/6/2(-) 13

14 Excellencekultur 1 1 1

15 Kulturen für ein Center of Excellence (Auswahl)
Vision – Ziel - Strategie 1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur 4. Implementierungskultur 2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best ´practice Kultur 5. Zivilcouragekultur a) Problemlösekultur b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur e) Frage- und Neugierkultur 3. Kulturen des Kritischen Rationalismus 6. Rekreationskultur 7. Adaptationskultur 8. Ethikkultur d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur

16 Exzellenzkultur/Leistungskultur (sowohl gegenüber Lehrern wie gegenüber Schülern)
Leistungsbereitschaft/Leistungsmotivation/hohe Standrads für Leistung Bestreben sich immer kontinuierlich zu verbessern Qualität des Unterrichts Austausch über gute Lehre Erfahrungsaustausch Vergleich mit den Besten (innerhalb und außerhalb) Selbst- und Teamreflektion Berücksichtigung der externen Bedingungen Laufende Verbesserung Berücksichtigung der Bedürfnisse der Schüler Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten Individualförderung Persönlichkeitsentwicklung 1 1 1

17 Wertschätzungskultur
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18 Weltweite Sehnsüchte von Empfängern und weltweite Erfolgsfaktoren von Empfängern
Sinn / Erklärbarkeit – warum und wozu? Vorhersehbarkeit / Transparenz Beeinflussbarkeit / Autonomie Talententwicklung – Freude und Spaß Kompetenz / Selbstwirksamkeit (Wissen, Handlungskompetenzen) soziale Beziehungen (social relatedness) Wertschätzung Fairness und Vertrauen Klarheit (Nutzen? Notwendigkeit? Erwartungen?) Maslow-Bedürfnisse…(Existenzielle Bedürfnisse: Sicherheit / Geborgenheit / Selbstverwirklichung)  Weltweite Erfolgsfaktoren von Sendern Kompetenz Sympathie / Ausstrahlung / Charisma Durchsetzungsvermögen Glaubwürdigkeit Fairness / Vertrauen Empathie / Perspektivenwechsel / Rücksichtnahme Positivsicht, Zuversicht (veränderbare Welten)

19 Wertschätzungskultur (sowohl gegenüber Lehrern wie gegenüber Schülern) – Was ist das? Was bedeutet es genau? Wer die Sehnsüchte der Menschen nicht kennt, wird sie nicht erreichen . Man muss die Sehnsüchte aber nicht erfüllen, aber begründen, wenn man sie nicht erfüllt! Individualität Achtsamkeit Caring Mentoring, Coach, Therapeut, Pate Stärkenbetonung Aber auch persönlicher Bezug: Was machen Sie? Wie fühlen Sie sich? Wie geht’s? Persönlichkeitsorientierte Lernkultur Teamreflektion auch auf der Beziehungsebene: Was läuft gut, was läuft nicht gut, was könnte man besser machen? Perspektivenwechsel, Empathie Wie fühlen Sie sich psychisch? (Leute abholen) 1 1 1

20 Führungskultur 1 1 1

21 Führungsstile Ethisch erlaubt Autoritativ, direktiv
Partnerschaftlich – kommunikativ – kooperativ Laissez-faire im Sinne von Loslassen und geteilte Führung (shared leadership) Rahmenbedingungen und Oberziele vorgeben – sich nicht in Details einmischen Transformational Transaktional (Führung durch Soll-/Ist-Zustand)  Ethisch tabu  Autoritär (klein machen) Destruktiv Laissez-faire (Gleichgültigkeit) These: Man braucht alle Führungsstile, die ethisch erlaub sind je nach Reifegrad des Mitarbeiters je nach Art der Situation (dringend, Notfall) je nach eigener Persönlichkeit (Distanz, Nähe)

22 Führungskraft als Dirigent eines Orchesters
Der Dirigent gibt Orientierung, Halt und definiert die Ziele. 22

23 Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey
Ethikorientierte Führung- Tough on the issue, soft on the person 3. Transparenz (Information und Kommunikation) 4. Autonomie und Partizipation 5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit 1. Sinn- und Visionsvermittlung 2. Passung und Eignung: Freude, Interesse (Aufgabe/Team) 6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur) Prinzip der... 10. Sicherheitsvermittlung 11. des persönlichen Wachstums 12. des guten Vorbildes der Führungsperson 8. Fairness und Vertrauen 9. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung 7. Wertschätzung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld - Feinadjustierung Konsequenz: Identifikation, Motivation, proaktives Verhalten: Ethik lohnt sich!

24 Was bedeutet Vorbild als Schulleiter?
Vorleben Abgucken lassen Wording Anordnen, Befehlen oder: Ich mache Ihnen folgendes Angebot für 2 Jahre… Was halten Sie, wenn wir in den nächsten 2 Jahren… Reflektieren Sie, wie wir das Unterrichtssystem verbessern können Was halten Sie davon, wenn wir wöchentlich oder monatlich 2 Stunden darüber sprechen… 1 1 1

25 Was ist gute Führung? – Fragen des Schulleiters
Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie dann genauso machen, was würden Sie anders machen? Was ist für Sie gute, was ist für Sie schlechte Führung? Was motiviert Menschen, was demotiviert Menschen? Konkret zu meiner Person: Was mache ich gut, was könnte ich noch besser machen? Eventuell auch schriftliche Durchführung (Vorgesetztenbewertung) 1 1 1

26 Die Wichtigkeit der inneren Haltung zu Schülern und Kollegen und Berücksichtigung des Menschenbildes
Ist die innere Haltung … Positiv vs. negativ Vertrauen vs. Misstrauen Unterstützend vs. abweisend Generös vs. kleingeistig Betonung der Stärken vs. Betonung der Schwächen Aktiv vs. passiv Ausgleichend vs. konfrontativ Autoritär/direktiv vs. kooperativ/kommunikativ/partnerschaftlich 1 1 1

27 Über die Verantwortung des Schulleiters – Das Menschenbild
Den Lehrer und die Schüler selbstsicher machen Den Schülern und Kollegen etwas zutrauen Bei den Schülern nicht die Schwächen aufdecken sondern die Stärken betonen (nicht „das ist falsch, das ist falsch, das ist falsch“ sondern „das musst du noch lernen“) Sich selbst als Lehrer auch noch als Mentee fühlen, d.h. von anderen lernen Die Menschen berühren durch persönliche Ereignisse, z.B. in der Schule oder mit den Kindern persönlichen Bezug nehmen statt nur Sachebene Die Lebenserfahrung des Gegenübers berücksichtigen, z.B. jemand hat schlechte Erfahrungen mit dem Schulleiter gemacht Freude, Lebenslust, Optimismus rüberbringen, denn das führt Energie zu Jeder Schüler ist letztlich ein Biotop 1 1 1

28 Umgang mit schwierigen Schülern, Kollegen, Eltern
Spielregeln des Umgangs vereinbaren Selbst klaren Kompass haben Versuchen selbst über der Sache zu stehen Eine sachliche Ebene einnehmen und möglichst Emotionen und Impulse herausnehmen Klar sagen, was man erwartet Klar auch die eigene Position beschreiben, z.B. auch im Sinne der Fairnesstheorie: Was war das Ergebnis? Begründung des Ergebnisses Faire Information: ehrlich, rechtzeitig, umfassend Faire Interaktion, z.B. in die Augen schauen, zuhören, Fragen stellen, Brücken bauen, aber sich nicht auf der Nase rumtanzen lassen 1 1 1

29 Die Wichtigkeit von Sinn (Meaning) und Vision Die zentralen Fragen nach dem Sinn: Warum (kausal) und wozu (final)? Wer Leistung und Veränderung fordert, muss Sinn bieten. Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann. Kann man seine eigene Arbeit in ein großes Ganzes einbetten? Für was stehe ich? Für was stehen wir? Menschen sind bereit nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum. Prozedurale Fairness mit voice. 1 1 1

30 Führung und Motivation: Wann macht Arbeit Freude und Spaß?
Arbeit macht Freude und Spaß… (Beispiele) bei Wertschätzung bei Sinnklarheit wenn man seine Talente und Interessen entwickeln kann bei guter Beziehungsebene zu Chef und Kollegen wenn man Handlungsspielräume hat bei Herausforderungen wenn man Erfolg erlebt bei fairer Entlohnung Wann macht Arbeit keinen Spaß? Man macht nichts richtig Sinnvolles Nicht nachvollziehbare Vorgaben Zu starke Abhängigkeit von Schnittstellen Zu viele nicht-veränderbare Welten schlechte Stimmung schlechte Beziehung zu Chef und Kollegen 30

31 Entscheidungsketten und Partizipation – Plädoyer für eine Partizipationskultur in der Schule
Vorher Entscheidung nachher Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung Skepsis äußern Bedenken äußern Streit- und Konfliktkultur Entscheidungs-vorschläge formulieren Mitwirkungsmög-lichkeiten Loyalität Solidarität bei der Umsetzung Prozesspartizipation Entscheidungspartizipation Implementierungspartizipation 31

32 Ergebnisfairness (Input, Output)
(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip) Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice) Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news) Interaktionale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation. Was? Wie? 32

33 Team Zusammenarbeit und Führung
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34 Die Formulierung von Spielregeln
Leistungsspielregeln Verhaltensspielregeln (Fairplay Spielregeln )

35 Werte – Spielregeln des Umgangs
Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht. Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können. Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum. Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person. Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. 35

36 Beispiele für Spielregeln zur Zusammenarbeit und Kommunikation
Wir reden miteinander und nicht übereinander oder hintenherum. Wir sprechen Probleme und Konflikte zeitnah (konstruktiv-kritisch) an. Hierarchie: ja. Aber wir haben eine hierarchiefreie Kommunikation, eine Dialogkultur (statt „Ober sticht Unter“). Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. Wir akzeptieren, dass er veränderbare und nicht veränderbare Welten gibt. Über beide sprechen wir regelmäßig. Wir versuchen gemeinsame Ziele und Zielpriorisierungen zu formulieren. Wir sprechen offen und ehrlich über Ist und Soll. Wir setzen alles daran, dass die Arbeit uns möglichst viel Freude und Spaß macht. Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur - genauso aber auch eine Streit- und Konfliktkultur. Spielregeln des Umgangs auch formulieren für Körper und Fitness: Auf Körperfitness und Work-life-Balance als wesentliche Faktoren für Arbeitszufriedenheit wird ebenso Wert gelegt.

37 Chef/Schulrat führen und sich führen lassen
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38 Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef
Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand. Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes...., meine Wahrnehmung ist.... Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen. Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef? Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; keine Untertänigkeit Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es erreichen? Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente finden Klare Ziele vereinbaren und Erwartungen klären Feedback geben und Feedback einfordern Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich so verhält, wie ich es wünsche? Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um Erlaubnis zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen. Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen. Man darf seinen Chef aber auch loben. 38

39 Weitere ausgewählte Aspekte zu Zusammenarbeit und Führung
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40 Veränderbare und nicht veränderbare Welten Klärung im Kopf
Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten Veränderbare und nicht veränderbare Welten Klärung im Kopf Bei Defiziten und Problemen: zwei bis drei Lösungsschritte generieren Problemlöse-Möglichkeiten: Love it, change it, leave it, challenge it Veränderbare Welten Unver-änderbare Welten 10 Aktions-schritte Idealwelt 40

41 Impfen - Impftheorie Positive Aspekte nennen Negative Aspekte nennen
Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen Aspekte reduzieren Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren. Aktives Impfen ist besser als passives Impfen. Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem. Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten.

42 Umgang mit schwierigen Schülern, Eltern, Kollegen
Beispiele Selbstüberschätzung oder Selbstunterschätzung Saturiertheit innerlich gekündigt Selbstprofilierer, der andere an die Wand drückt Egoist und mangelnder Teamplayer Informationsbunkerer Minderleister Verletzer von Spielregeln Frühpensionist Gegenstrategie: Ist-Situation ansprechen: spiegeln, spiegeln, Soll-Situation erläutern (Anforderungsprofil klären) Ursachenanalyse (Warum ist dieses so? Konkrete Maßnahmen

43 Stärke statt Macht Wer Autorität hat, braucht nicht autoritär sein.
Wer Autorität hat, muss seine Machtmittel nicht ausspielen. Beharren statt besiegen Direkter Umgang mit Schülern, die sich nicht an Regeln halten: weniger bestrafen und demütigen, sondern mehr ermutigen. Spielregeln des fairen Umgangs miteinander vereinbaren. Meinungsführer bei Lehrern und Schülern gewinnen Ist-/Soll-Abweichungen ansprechen. Wichtig ist, alle Rahmenbedingungen zur intrinsischen Motivation zu schaffen. Lehrerressourcen gezielt umsetzen, um gezielter mit den Anforderungen aus den Bundesministerien, der Eltern und Chefs umzugehen. Wer Frust schiebt, hat ohnehin langfristig verloren.

44 Warum werden diese Erkenntnisse so wenig umgesetzt?
Nicht-Kennen Nicht-Können Nicht-Wollen Nicht-Sollen Nicht-Dürfen Diskrepanz Selbsteinschätzung vs Fremdeinschätzung Einstellung ist das eine, Verhaltensumsetzung das andere. Oft gibt es Null Korrelationen – siehe ökologisches Verhalten – siehe auch die 10 Gebote 44

45 Wichtige Instrumente/Werkzeuge guter Führung – direkte/indirekte Instrumente
Kompass festlegen: Ethikorientierte Führung, Exzellenzkultur, Kultur für Menschenwürde Immer Leistung und Menschlichkeit verbinden Danke sagen Bitte sagen Fragen stellen Die Kunst der Pause Fragen zulassen (zu Fragen ermuntern, keine Frage ist tabu) Zuhören Perspektivenwechsel/Empathie Spiegeln, spiegeln, spiegeln von Ist und Soll – der Ton macht die Musik (Feedbackkultur: Feedback geben, Feedback holen, Feedback annehmen) Offene, hierarchiefreie Dialogkultur Ziele und Erwartungen klären und begründen Keine Maske – authentisch aber trotzdem emotional kontrolliert 1 1 1

46 Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig?
Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) Die eigene, begrenzte Sichtweise All dies wird möglich nur durch permanente 1) Selbstreflexion Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig? Was lief gut, was lief nicht gut? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin 2) Teamreflexion Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West, Birmingham 3) Reflexion durch Externe Was lief gut? Was lief nicht gut? Was könnte man besser machen? Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Fazit: Hamsterrad anhalten.

47 Zur Problematik Schule/Universität
An der Uni viele Eitelkeiten, teilweise Arroganz Trotzdem mit verträglichen Multiplikatoren reden Brücken bauen Es muss eine veränderbare Welt werden Abstimmung: Dinge müssen koordiniert und abgestimmt werden 1 1 1

48 Kurzvita Prof. Dr. Dieter Frey
Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik u. Soziologie) in Mannheim u. Hamburg Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen) Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen Habilitationsstipendium von DFG und VW Stiftung – USA Aufenthalte in Austin/Texas sowie Madison/Wisconsin Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen Von Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel 1988/90 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York Seit 1993 Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München Seit 1996 Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Mitglied im wissenschaftlichen Beirat von mehreren Institutionen: Huber-Hogrefe, Roman Herzog Institut, NS Dokumentationszentrum München Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres) Fachgutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft (92-96 Fachausschussvorsitzender für das Fach Psychologie zusammen mit Prof. Bierbaumer, Tübingen) 1990 Organisation des 37. Kongresses der Deutschen Gesellschaft in Kiel (erster gesamtdeutscher Kongress) 2000 – 2002 und Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München 2006 – 2008 Geschäftsführender Direktor des Departments Psychologie, LMU München Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin) Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management – eine Einrichtung der dritten Säule der Excellence-Initiative 2010 Mitbegründer der bundesdeutschen Initiative Generation D (Wie bringt man Deutschland voran?) zusammen mit Allianz, Süddeutscher Zeitung, Stiftung Marktwirtschaft und Deutsche Eliteakademie 2011 Auszeichnung der Zeitschrift Personalmagazin als „Praktischer Ethiker“ und einer der führenden Köpfe im Personalbereich in Deutschland 2016 Auszeichnung der Margrit Egner Stiftung Zürich für seine Arbeiten, die zu einer humaneren Welt beitragen Insgesamt ca. 600 Veröffentlichung en in Zeitungen, wissenschaftlichen Zeitschriften, Buchbeiträge und Bücher 48

49 Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey
Prof. Dr. Dieter Frey hat in Mannheim und Hamburg Sozialwissenschaften studiert. Nach Promotion und Habilitation in Mannheim wurde er 1978 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. An der Graduate Faculty der New School für Social Research in New York war er 1989/1990 Theodor-Heuss-Professor, bevor er 1993 einen Ruf an die Ludwig-Maximilians-Universität München erhielt und seitdem der dortige Lehrstuhlinhaber für Sozialpsychologie ist. 1998 erhielt Dieter Frey den Deutschen Psychologie-Preis (Psychologe des Jahres). Er war zudem von 2003 bis 2013 Akademischer Leiter der Bayerischen EliteAkademie und ist seit 2007 Leiter des LMU-Centers für Leadership und People Management, einer Einrichtung der dritten Säule der Exzellenzinitiative. Seit 1995 ist er Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften. Über viele Jahre war er Dekan der Fakultät 11 der LMU München. Ebenso war er ca. zehn Jahre Gutachter bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Vor seiner Münchner Zeit hatte er Rufe an die Universitäten Bielefeld, Bochum, Heidelberg, Hamburg und Zürich erhalten. Schwerpunktmäßig forscht Dieter Frey zu den Themen Entscheidungsverhalten in Gruppen, Erhöhung von Kreativität und Motivation sowie Entstehung und Veränderung von Einstellungen und Wertesystemen. Zudem setzt er sich für die Förderung des Transfers zwischen Universität und Wirtschaft ein. 2011 hat die Zeitschrift „Personalmagazin“ ihn als „Praktischen Ethiker“ und einen der führenden Köpfe im Personalbereich in Deutschland gelistet. Für seine Arbeiten, die zu einer humaneren Welt beitragen, wurde er 2016 von der Margrit-Egnér-Stiftung (Zürich) ausgezeichnet.