Media Governance & Quality Management Medienethik zwischen Publizistik und Ökonomie Media Governance & Quality Management 6. November 2009; IPMZ, 10.15-11.45 Uhr Prof. Dr. Vinzenz Wyss Vinzenz.Wyss@zhaw.ch Forschungsleiter IAM, ZHAW Winterthur

Die schöne Idee, die Philosophie… „TQM ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitarbeiter beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (DIN ISO 8402).

Die Skepsis … …“dass sich das gegebene Spannungsfeld zwischen Redaktion und Verlag „wegorganisieren“ lasse, wie manche Qualitätsmanagementkonzepte glauben lassen, „denn der hybride Charakter der Presse – journalistisches Produkt und Werbeträger in einem zu sein – beinhaltet zwei keineswegs deckungsgleiche qualitätsrelevante Leitbilder […]: Hier die Stärkung des publizistischen Profils (Renommee, Geltung), dort Verbesserung der Erlösstruktur (Rendite)“ (Haller 2003: 186). „Dies betrifft insbesondere die implizite Unterstellung, unterschiedliche Orientierungen von Redaktion und Geschäftsbereich ließen sich durch ein ganzheitliches Qualitätsmanagement partnerschaftlich zur Deckung bringen“ (Weischenberg 2006b: 672). Vor diesem Hintergrund ist auch Vorschlägen für eine „aggregierte Unternehmenszielsetzung“ (Köcher 2000: 242) mit Skepsis zu begegnen.

Dennoch … Dennoch ist QM ein Pfeiler im Prozess der Austarierung labiler Gleichgewichtszustände innerhalb der Medienunternehmen. Autonom agierende „Parallelhierarchien“ in Medienorganisationen erfordern den Ausgleich divergierender Ansprüche. Dem Medienmanagement kommt die Rolle des Mediators zu, der „zwischen den Interessen der Redaktionen und den Interessen der kaufmännischen Instanzen“ vermittelt. (Karmasin 1998: 282 ff.) Im Prozess des Austarierens divergierender Interessen fließen keineswegs nur publizistische Maßstäbe ein, „sondern in hohem Maße ökonomische (wie auch technische, kulturelle und soziale) Wirkungsfaktoren, die [...] die Operationsweisen des Systems verändern“ (Altmeppen 2004: 509).  QM ist der Ort der publizistischen Ideenproduktion.

Praktische Herausforderung… Private Rundfunkveranstalter mit Konzession sind verpflichtet, ein Qualitätssicherungssystem einzurichten, welches mit Bezug auf die publizistische Programmproduktion mindestens Folgendes umfasst : Inhaltliche und formale Qualitätsziele und -standards (Leitbild, journalistische Standards, redaktionelle Sendungskonzepte usw.); Festgeschriebene Prozesse, mittels welcher sich regelmässig überprüfen lässt, ob die festgelegten Qualitätsziele erfüllt werden: etablierte Mechanismen zur Vorbeugung bzw. Verbesserung der Programmqualität (Abnahmeprozesse, Feedback-Systeme usw.). Ausreichende personelle Ressourcen zur Erfüllung des Programmauftrags. Dabei entspricht das Verhältnis der ausgebildeten Programmschaffenden zu den auszubildenden Programmschaffenden mindestens 4 zu 1. Die Konzessionärin verpflichtet sich, den Stand ihrer Qualitätssicherung regelmässig von einer externen, vom BAKOM anerkannten Organisation ihrer Wahl evaluieren zu lassen.

Media Governance Das Management wird qua Selbstverpflichtungsaufträge in die Pflicht genommen, Qualitätsziele intern wie extern kontinuierlich zu kommunizieren und so zu formulieren, dass sie durch Evaluationen überprüfbar werden. Das Modell „Media Governance“ folgt der medienpolitischen Leitidee der Ko-Regulierung bzw. regulierter Selbstregulierung bei der der Regulator den Schutz gesellschaftlicher Werte weitgehend den Selbstkontrolleinrichtungen überlässt. Das Konzept beinhaltet Regelsetzung, Implementierung und Sanktionierung als das Ergebnis eines Aushandlungsprozesses zwischen Regulator und den Stakeholdern einer Medienorganisation. Media Governance respektiert und schützt grundsätzlich die Autonomie der Medien, versucht aber gleichzeitig dafür zu sorgen, dass Medienorganisationen im Sinne der Selbstregulierung eine Verantwortungskultur aufbauen. Medienorganisationen sind stärker zu verpflichten auf Dialoge und Aushandlungsprozesse mit Akteuren der Zivilgesellschaft sowie auf Formen der Selbstbindung – etwa in Codes of Conducts, Ethik Kodices oder Media Accountability Systemen.

Stakeholder-Management ... ist ein integrativer unternehmensethischer Ansatz, in dem alle (legitimen) Ansprüche (Stakes) in unternehmerische Entscheidungen einbezogen werden. Es wird versucht, die Produktion negativer externer Effekte zu minimieren und Wirkungen so weit als möglich zu internalisieren. Damit wird die Verbindung von ethischen Kriterien und ökonomischer Rationalität möglich. (vgl. dazu Karmasin in «MedienÖkonomie»: 1998)

Das Konzept I Das Stakeholder-Konzept versteht Medienunternehmen als öffentlich exponierte Organisationen, an die verschiedenste Ansprüche herangetragen werden. Die Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen zu vermitteln. Neben dem Publikum zählt Karmasin (1998, 138f) beispielsweise auch die Werbewirtschaft, die Eigenkapitalgeber, die Mitarbeiter, die Lieferanten, die Absatzhelfer (Agenturen) sowie die Mitbewerber zu den primären Stakeholdern eines Medienunternehmens. Stakeholder sind alle direkt artikulierten Interessen, die an eine Organisation herangetragen werden und alle Interessen bzw. Gruppen, die durch das Handeln der Organisation betroffen werden.

Festlegung der relevanten Anspruchsgruppen Die Anspruchsgruppen (AG) definieren die strategischen Entscheidungen des Unternehmens durch ihre Ansprüche Wer sind unsere Anspruchsgruppen? Was sind ihre Ansprüche? Welche Chancen und Gefahren stellen sie für uns da? Welche Auswirkungen hat unser Handeln auf Sie? Welche rechtlichen, wirtschaftlichen und ethischen Verantwortungen haben wir gegenüber ihnen? Welche Strategien wenden die AG im Umgang mit uns an? Was sind unsere Ansprüche? Welche Strategien wenden wir im Umgang mit ihnen an? Was sind unsere Schlüsselwerte? Wie wird sich die Situation verändern?

Das Konzept II Das auf Medienunternehmen übertragene Stakeholder-Konzept zielt auf die transparente Festschreibung von unternehmerischen und journalistischen Entscheidungsregeln bzw. auf die angemessene Platzierung publizistischer Ziele in der unternehmerischen Zielhierarchie. Die Anwendung des Stakeholder Management ermöglicht ex ante die Einbindung gesellschaftlicher Anspruchsgruppen in den Prozess der Entscheidungsfindung und ex post Feedback und Kontrolle.

Das Konzept III Der Grund, weshalb sich Unternehmungen ihren Anspruchsgruppen zuwenden sollen, leitet Karmasin (1998) – idealistisch –einerseits aus ethischen Argumenten wie Verantwortung ab, andererseits aus erfolgsrationalen Argumenten wie der strategischen Existenzsicherung der Unternehmung. Die Institutionalisierung des Stakeholder-Konzepts macht die Beziehungen zu den Stakeholdern und entsprechende „Entscheidungs- und Vorzugsregeln transparent und ermöglicht es so, dass interne und externe Anspruchsgruppen Informationen über Natur, Aufgabe und Ziele des Unternehmens erlangen können“ (Karmasin 1998, 392), indem die Kriterien für die Auswahl der Stakeholder oder für die Abwägung konfligierender Stakeholder-Interessen (z.B. Publikum vs. Werbewirtschaft) offen gelegt werden.

Rangierung Angesichts der Heterogenität der Ansprüche dieser Stakeholder ist eine Rangierung der jeweiligen Ansprüche im Zielsystem der Unternehmung erforderlich, um bei Interessenkonflikten entscheiden zu können, wessen Argumente und Interessen zu bevorzugen sind. D.h. es braucht ein Stakeholder Management, das die Integration von unterschiedlichen Interessen bewerkstelligt. Das Stakeholder-Konzept betont in normativer Hinsicht „die Notwendigkeit der Einbeziehung aller (legitimer) Ansprüche (Stakes) in unternehmerische Entscheidungen“ und konzentriert sich in instrumenteller Hinsicht auf das „Management der Interaktionen mit den Anspruchsgruppen und den damit verbundenen organisatorischen und institutionellen Prozessen“ (Karmasin 2000, 280f.).

Kritik Das Stakeholder-Konzept stösst auch auf Kritik. So erkennt Kiefer (2001, 123) im unterschiedlichen Grad der Organisierbarkeit der Stakeholdergruppen und insbesondere des Publikums ein prinzipielles Problem: Das Publikum wird bei der Zuwendung zu Medienangeboten mit erheblichen Informationsmängeln (Qualitätsunkenntnis, Nutzenunkenntnis, Preisunkenntnis) konfrontiert und kann seine Interessen in der Rolle des „coin of exchange“ (vgl. Webster und Pahlen, 1994, 29ff.; Siegert, 1998) gegenüber anderen Stakeholdern wie etwa gegenüber der Werbewirtschaft oder der Kapitalgeber kaum durchsetzen. „Das Publikum kann – vielleicht auch das Richtige – wollen, aber es kann nicht kontrollieren, ob es das auch bekommt und damit auch nicht durchsetzen, was es will.“ (Kiefer, 2001, 355; vgl. dazu auch Neuberger, 1997)

Qualitätssicherung Qualitätssicherung ist ein auf Dauer angelegter Vorgang, (...) ein Prozess – mit präventiven, den Produktionsprozess begleitenden und mit korrektiven Elementen. Qualitätssicherung in erster Linie eine Frage der reflexiven Steuerung der Organisation. Die Steuerung erfolgt über ein Management, das entsprechende Strukturen aufbaut und »Leitplanken« schafft, die qualitätssicherndes Handeln ermöglichen und unterstützen. Qualitätssicherung umfasst alle organisationalen Regeln und Ressourcen, die dazu beitragen, journalistische Leistungen zu bestimmenden Qualitätszielen anzupassen bzw. diese entsprechend zu verbessern.

QM beim Schweizer Fernsehen

Ernüchternde Daten… Sandra Hermes (2006: 238-317) hat in einer Befragung von deutschen Nachrichtenredaktionen festgestellt, dass erst fünf Prozent eine TQM-Initiative haben, dass aber 31 Prozent andere Qualitätsmanagementstrategien einsetzen. 54 Prozent geben an, dass ihre Redaktion spezielle Qualitätsziele für ihr Medienprodukt schriftlich formuliert hat. Instanz zur Überprüfung und Aktualisierung der Ziele ist für viele die Redaktionskonferenz, fast ein Drittel hat eigene Qualitätskonferenzen. Insgesamt wird das Qualitätsmanagement in öffentlich-rechtlichen Redaktionen am umfangreichsten umgesetzt. Großes Manko ist in den Nachrichtenredaktionen durchwegs eine mangelnde Orientierung an den Mitarbeitern: Instrumente der Mitarbeitermotivation werden kaum genutzt.

Quality Management Instruments TV (N=20) in % Radio (N=52) 1. Preventive measures Editorial mission statement 95 90 Editorial Handbook / Journalistic Guidelines 85 73 Training, external or internal 95/ 85 82/ 87 Management by Objectives (Quality goals) 70 60 Evaluation of employee satisfaction 15 Programme and issue planning 100 88

Quality Management Instruments TV (N=20) in % Radio (N=52) 2. Measures accompanying the production process Briefings by superiors 50 46 Editorial conference 80 77 Approval of single broadcasts (Countercheck) 65 48 3. Corrective measures Feedbacks, internal or external 85 / 50 92 / 27 Ombudsman 5 6 Audience research 45 37 Evaluation of viewer / listener feedback 38

Organisations-spezifische Ziele Commitment Leistungsauftrag BAKOM Organisations-spezifische Ziele Commitment QS-System Ziele & Normen Ressourcen & Prozesse Evaluation intern extern Publizistisches Leitbild Verantwortliche Sendeleitung Dokumentation Sendungskonzepte Personal-entwicklung Infrastrukturen, Arbeitsplätze Vereinbarung mit Evaluationsstelle Organisationsstruktur: Aufbau- und Ablauf-Struktur Sicherungsprozesse (Briefings, Abnahme, Sendungskritik) Publizistische Leitlinien Analyse Ist-Zustand Externe Normensysteme: Rechtliche und standesethische Regeln Aus-/Weiterbildung/Feedback: Workshops, Sendungskritiken Coaching Evaluations- bericht