4. Unternehmen und Unternehmensnetzwerke 4.1 Grundlagen 4.2 Unternehmensorganisation 4.3 Entwicklung von Unternehmen 4.4 Unternehmensnetzwerke Lehrbuch: Kap. 4 – außer Abschn. 4.4

Struktur der Vorlesung Grundbegriffe Arbeit und Arbeitsorganisation Mikro- ebene Unternehmen, Netzwerke Management Meso- ebene Industrielle Beziehungen Arbeitsmarkt Makro- ebene

4.1 Grundlagen

Doppelcharakter von Organisationen Zum einen korporativer/kollektiver Akteur: „juristische Person“, „Zusammenlegung von Ressourcen“ – überindividuelle strategiefähige Einheit Zum anderen Organisation als soziales System: interne Ordnung, spezifische Koordinations-mechanismen, Grenzen nach aussen

Begriff Organisationen Zielorientierte soziale Gebilde mit angebbaren Mitgliederkreis Geplante und dauerhafte soziale Ordnung Arbeitsteilige Struktur: Vertikale/hierarchische und horizontale Differenzierung von Positionen und Funktionen Formale/offizielle vs. informale/inoffizielle Seite einer Organisation Ungleiche Verteilung von Interessen und Macht und deren Akzeptanz

Organisationen koordinieren wirtschaftliches Handeln durch: Anweisungen der Unternehmensleitungen – Visible hand des Managements Organisatorische Regelungen, Grundsätze der Personalführung, technische Instrumente etc. Dauerhafte Beziehungen zwischen den Organi-sationsmitgliedern Einfluss der „Organisationskultur“ Spezifizierung des Leistungstauschs im Prozess

Merkmale von modernen Organisationen Freie Eintritts- und Austrittsmöglichkeit der Mitglieder Partialinklusion der Mitglieder (vs. Totalinklusion) Freie Gestaltbarkeit von Strukturen und Prozessen Freie Zwecksetzung Unsichtbares Netz aufeinander bezogener Aktivitäten Zentral Kommunikation (Luhmann) Bewusst geschaffener Zweckverband mit prekärem Charakter

Zum Verhältnis von Organisation und Umwelt Umwelt/Makroebene Strategie/Choice: Beeinflussung/ nicht-intendierte Folgen Rahmen/Korridor für Strategie/Choice Organisation bzw. Unternehmen Zum Verhältnis von Organisation und Umwelt

4.2 Unternehmensorganisation

Grundlegende Perspektiven Einerseits: Unternehmen als bürokratischer Herrschaftsverband (M. Weber) Andererseits: Unternehmen als System wirtschaftlicher Effizienz/Einsparen von Transaktions-kosten bei bestimmten Transaktionen (Coase, Williamsen)

Unternehmensmodell (nach Mintzberg 1989)

Grundelemente eines Unternehmens Operativer Kern Basisarbeit / Wertschöpfung / Kernfunktionen Strategische Spitze Mittleres Linienmanagement Technostruktur Stäbe, Experten, Planung, FuE, Marketing etc. Unterstützende Bereiche Unterstützung der Kernfunktionen, z.B. PR, Kantine Ideologie/Unternehmenskultur Traditionen, Leitbilder, Philosophie

Unternehmenstypen: Bürokratisches Großunternehmen Divisionales Unternehmen Eigentümerzentriertes Unternehmen Professionelles Unternehmen Innovatives Unternehmen – „Adhocracy“ bzw. „virtuelles Unternehmensnetzwerk“ Stabilitätsbedingung: Kompatibilität der Grundelemente

Bürokratisches Großunternehmen / Funktionale Organisation Top - Management Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung Bürokratisches Großunternehmen / Funktionale Organisation Quelle: Macharzina 1993

Divisionales / produktorientiertes Unternehmen Top - Management Sparte 1 Kraftfahrzeuge Sparte 2: Aufzüge Sparte 3: Audiotechnik Sparte 4: Software Divisionales / produktorientiertes Unternehmen Quelle: Macharzina 1993

Eigentümerzentriertes Unternehmen / Kleines Unternehmen (KMU) Unternehmensspitze Produktion/ Beschaffung Absatz kaufmännische Verwaltung Eigentümerzentriertes Unternehmen / Kleines Unternehmen (KMU)

Merkmale eines KMU Wenig formalisierte Organisation Hohes Maß an Improvisationsfähigkeit und Flexibilität Personalisierte soziale Beziehungen Management personen- und eigentümerzenriert Begrenzte Ressourcen und Strategiefähigkeit

Die informelle Seite des Unternehmens In der Regel nicht identisch mit offiziellen und formalen Organisationsregeln Eng verschränkt mit formalen Strukturen Verändert und ergänzt formale Seite der Organisation Ursachen: Prozesse der Gruppenbildung und Kommunikation, Arbeitskraft als Subjekt,

Informelle Beziehungen im Unternehmen: Ungeplante soziale Beziehungen Resultat sozialer Prozesse Voraussetzung für notwendige Zusatzleistungen und Improvisationen Chance zur Leistungsregulation für die Beschäftigten Voraussetzung für die Funktions- fähigkeit von Unternehmen

Elemente informeller Beziehungen: Informelle Kommunikation und Kooperation Inoffizielle Macht- und Autoritätsbeziehungen Interessendivergenzen Normen, Einstellungen und Leitbilder externe Einflüsse: Normen, Werte, Konventionen, Praktiken etc Doppelwirklichkeit von Unternehmen: offizielle vs informelle bzw. praktizierte Realität

4.3 Entwicklung von Unternehmen

Phasen der Unternehmensentwicklung I: Erste Hälfte 19. Jahrh.: Kleinunternehmen Letztes Drittel des 19. Jahrh.: funktional-hierarchisches (tayloristisches) Großunternehmen - Aktiengesellschaften Ab Beginn des 20. Jahrh.: zunehmende Diversifizierung Ab ca. 1920: divisionale Unternehmen in den USA Ab 1960: divisionale Unternehmen auch in D. Vgl. Chandler 1962/Berghoff 2004

Phasen der Unternehmens- entwicklung II: Ab Mitte der 80er Jahre: fortschreitende Dezentralisierung Reduktion auf Kernfunktionen und Outsourcing Abbau von Hierarchien Flexible Subeinheiten, Cost- und Profit-Center Informationstechnische Vernetzung Gegenwärtige Tendenz: Pendelbewegung zwischen unterschiedlichen Graden der Dezentralisierung

Leitbild der Reorganisation: Dezentralisierung Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit größere Markt- und Kundennähe kleinerer Unternehmenseinheiten Reduktion von Kosten, insbesondere des Overheads Steigerung der Motivation der Beschäftigten durch mehr Autonomie

Gründe für den Wandel der Unternehmen Instabile Märkte, Turbulente Nachfrage Neue Tech- nologien, Innovations- druck Wertewandel, wachsende Ansprüche an Arbeit Herausforderungen für die Unternehmen Wahlmöglichkeiten Dezentralisierung, Netzwerkbildung

Mischformen sind Realität Formen der Dezentralisierung Strategische Dezentralisierung Operative Dezentralisierung Dezentralisierte Unternehmen, Unternehmens- netzwerke Verschiedene Formen von Gruppenarbeit Mischformen sind Realität Nach: Faust u.a. 1994

Matrixorganisation Top-Management Beschaffung Fertigung Marketing Verwaltung Produkt A Standort- Manage-ment Produktbezogenes Entscheidungs- system Produkt B Funktionsorientiertes Entscheidungssystem Quelle: Macharzina 1993

Matrixorganisation von ABB, Mitte der 90er Jahre

Koordinationsmechanismen dezentraler Unternehmen: Indirekte Kontextsteuerung, Kennziffern Rahmenvorgaben der Zentrale Interne Konkurrenz, „Vermarktlichung“ Sozialintegrative Koordinationsformen: Unternehmenskultur Aber: Dauerprobleme der Koordination „Wenn die Affen den Zoo regieren“ (Kühl 1995)

Gegenwärtige Situation: Pendelbewegung zwischen mehr und weniger Dezentralisierung der Unternehmensorganisation Divisionale Unternehmen Matrix- organisation Cf. Organisation 2015, 2009

4.4 Unternehmensnetzwerke

„Die grenzenlose Unternehmung“ (Picot/Reichwald et al.) Zugleich auch wachsende Bedeutung von Unternehmenskooperationen und Netzwerken Dezentrale Unternehmen Unternehmens- netzwerke „Die grenzenlose Unternehmung“ (Picot/Reichwald et al.)

Unternehmensnetzwerk formal selbständige Unternehmen wirtschaftlich mehr oder weniger abhängige Unternehmen komplex-reziproke Beziehungen eher kooperative denn kompetitive Beziehungen relativ stabile und dauerhafte Beziehungen Zusätzliche Erläuterungen: Definition Jörg Sydow (1992) Komplex-reziprok: Geben und Nehmen als Perspektive – Genralized Exchange Spannungsverhältnis zwischen Kooperation und Konkurrenz Unisono werden vor allem die Besonderheiten der Informalität und Personengebundenheit der Beziehungen zwischen den Partnern sowie Vertrauen und Reziprozität als Besonderheit der Austauschbeziehungen hervorgehoben, Begriff Vertrauen: Angesprochen werden damit die Beziehungsgeschichte der Akteure, gemeinsame Erfahrungen und wechselseitige Verpflichtungen und ihre davon geprägten Wert- und Verhaltens-orientierungen. Es handelt sich dabei um Orientierungen, die innerhalb einer geographischen, ethnischen oder professionellen Kultur erworben worden sind und die gemeinsame ökonomische Handlungen sowohl ermöglichen als auch restringieren. Reziprozität, Interdependenz, die “Stärke schwacher Bindungen” und Macht sind hierbei die zentralen Kategorien Basis von Netzwerken: antagonistische Interessen, Gefahr des Opportunismus Sydow 1992

Vorteile von Netzwerken Überwindung von Engpässen und Ressourcen-mangel Teilung von Kosten und Risiken Zugang zu speziellen Kompetenzen, z.B. Wissen und neuen Technologien Wechselseitiges Lernen Größen- und Spezialisierungsvorteile werden realisierbar Generell: Bewältigung von unsicheren und dynamischen Anforderungen

Unternehmensnetzwerke Strategische Netzwerke Symmetrische Netzwerke virtuelle Netzwerke hoch gering Regulationsdichte

Strategisches Netzwerk Logistik-Dienstleister Fokales Unternehmen (OEM) Systemlieferanten Komponentenlieferanten Teile-Zulieferer Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)

Virtuelles Netzwerk Designer Produzent Broker Marketing, Distributor Zulieferer Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)

Symmetrisches Netzwerk Zulieferer Logistik- Dienstleister Produzent Institut Produzent Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse) evtl. koordinierendes Unternehmen

Strategische Netzwerke Symmetrische Virtuelle Fokales Unter-nehmen: Groß-unternehmen Hierarchische Struktur - Mehrstufig, pyra- midenförmig -gleichberechtigte Partner Heterarchische Verhandlungs- prozesse Reziprozität und Vertrauen wichtig -sachlich und zeit- lich begrenzt hohe Dynamik, Marktprozesse Lockere Beziehungen Regionale Veran- kerung wichtig

Regionale Netzwerke / Industrielle Distrikte / Cluster Regionale Vernetzung von Unternehmen: vertikal, horizontal Bezug zu dynamischen Absatzmärkten Verfügung über spezifische Technologien Politisch-institutionelle Unterstützung besondere „industrielle Atmosphäre“ Gefahr von Abschottung und Stagnation

Technologiepark Dortmund als Bspl. für regionale Vernetzung Gegründet 1985 Erfolgreichster Technologiepark in Deutschland ca. 225 Hightech-Firmen ca. 8.700 Beschäftigte Max-Planck Institute und Fraunhofer Institute                          

Koordinationsprobleme von Unternehmensnetzwerken Kooperation vs. Konkurrenz der Partner: Sicherung von Vertrauen Unabhängigkeit vs. Abhängigkeit der Partner: Problem der Kontrolle Tendenz zur Abschottung: Lock-in Hohe organisatorische Komplexität Besondere Anforderungen an das Management von Netzwerken Denn die antagonistischen Interessen der Partner benötigen zeitlich durchaus aufwendige Abstimmungsprozesse um übergreifende Regeln zu etablieren, die eine Übereinkunft erlauben und auf längere Sicht koordiniertes Handeln ermöglichen (Kap. 2.3). Konkreter, die Koexistenz unterschiedlicher Interessen, Kompetenzen und Organisationslogiken ist nicht nur Voraussetzung für besondere Leistungsfähigkeit, sondern kann auch Anlass für Dysfunktionalitäten und Koordinationsprobleme von Netzwerken sein. Daher sind Unternehmensnetzwerke höchst voraussetzungsvolle soziale Systeme Spannung zw. Kooperation und Konkurrenz: Vertrauen??? Bspl. Innovationsnetzwerke Autonomie der Partner: Wie weit darf ein fokales Unternehmen eingreifen und Kontrollieren??? Einerseits soll Komplexität reduziert werden, andererseits entstehen neie Kompelxitäten: Schnittstellen, unklare Zuständigkeiten, intransparente Kommunikation, langwierige Entscheidungsprozesse etc. Management von NW bis heute ein Problem: Organisatorische Verortung, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse, Finanzierung, Qualifikation

Abstimmung aller Teilprozesse Systemische Rationalisierung als „driving force“ des Organisationswandels Abstimmung aller Teilprozesse Aufkommen integrierter Wertschöpfungsketten Fokus auf überbetriebliche Beziehungen Prozesscharakter der Rationalisierung IuK-Technologien als Steuerungs- und Kontrollmedien Nutzung von Spezialisierungsvorteilen der Einzelunternehmen Industriesoziologische Erklärung des Organisationswandels: Mit dem Attribut systemisch wird auf den funktionalen und sozialen Verflechtungszusammenhang der einzelnen Unternehmen und Unternehmenseinheiten in einem neu sich herausbildenden, umfassenden System der Wertschöpfung abgestellt. Rationalisierung und Reorganisation als Dauerzustand…. Produktivitätssteigerung und Rationalisierung finden danach auf mehreren miteinander verknüpften Ebenen, vom einzelnen Arbeitsplatz bis hin zur integrierten Wertschöpfungskette, in der die unterschiedlichsten Unternehmen verbunden sind, statt. „Auf diese Weise können zum einen die organisatorischen, technischen und arbeitskraftbezogenen Spezialisierungs-, Flexibilisierungs- und Standardisierungsvorteile einzelner und unterschiedlicher Produktionssegmente innerhalb der Produktionskette genutzt werden. Zum anderen eröffnet sich dadurch die Möglichkeit, das in der gesamten Kette liegende eigenständige Produktivitäts- und Flexibilitätspotential zu erschließen und zu nutzen: Überbetriebliche Arbeitsteilung und Kooperation werden zu einer neuen Quelle der Wertschöpfung.“ Konzeptioneller Bezug wieder zu Porters Wertschöpfungskette, Empirischer Bezug: Supply Chain, Logistiknetze, internationale Produktionsketten

Wandel von Organisationsstrukturen hoch Strategische Netzwerke/ Kooperationen Virtuelle Organisation Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: ausländische Partner Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen Marktunsicherheit Hierarchische Organisation Modulare Organisation Zusammenfassung Thema Unternehmen Einerseits Trend in Richtung Hierarchieabbau/Dezentralisierung, Modularisierung/Segmentierung der Prozesse, i.e. Autonome Einheiten mit Kundenbezug und Produktschwerpukten Netzwerke: strtategische und virtuelle Andererseits: Trend nicht eindeutig, sondern Pendelbewegung der Unternehmensorganisation zwischen (moderat) zentralen Strukturen, z.B. zentrale Holding mit divisionalisierten Strukturen und Dezentralisierung/Netzwerke Einflussfaktoren, s.o. Chart: Märkte: homogen vs. heterogen Branche/Technologie: standardisiert vs. kundenspezifisch Generell Innovationsanforderungen Unternehmensgröße Internationalisierungsgrad Grundsätzlich: kein „one-best-way“, sondern Entscheidungsspielräume für Unternehmen --- strategischer Akteur! Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen Koordinationsaufgabe Prozeßorientierung niedrig niedrig hoch Produktkomplexität Nach: Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 246

Ausgewählte Literatur Hirsch-Kreinsen, H. 2009: Entgrenzung von Unternehmen und Arbeit. In: Becker, Deutschmann, C. (Hg.): Wirtschaftssoziologie. Sonderheft 49 der KZfSS, Wiesbaden: VS, S. 447-465 Mintzberg, H. 1989: Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizations. New York/London, insbesondere Part II On Organizations Müller-Jentsch, W. 2003: Organisationssoziologie. Frankfurt/New York, Kap. 3 und 4