Organisations-Entwicklungsprojekt u Organisations-Entwicklungsprojekt u. Organisations-Entwicklungsprozess im Gesundheitsamt des Wetteraukreises 1996 bis 2001 Bilanz und Perspektive Dr. Hans-Otto Tropp Gesundheitsamt u. Zentrale Steuerungsunterstützung, Wetteraukreis

Change Management im Gesundheitsamt Spielräume zwischen HH-Konsolidierung und New Public Health darstellen und nutzen Dr. Hans-Otto Tropp Gesundheitsamt und Zentrale Steuerungsunterstützung, Wetteraukreis

Spielräume zwischen HH-Konsolidierung und New Public Health darstellen und nutzen Change Management im Gesundheitsamt Dr. Hans-Otto Tropp Gesundheitsamt und Zentrale Steuerungsunterstützung, Wetteraukreis

Übersicht Ausgangslage Integratives Konzept Ergebnisse Perspektive

Übersicht die Organisationsentwicklung und Steuerung in einem Fachamt die Entwicklungsschritte zu einem integrativen Verfahren zur Steuerung und Organisationsentwicklung erste Ergebnisse im Zuge der schrittweisen Anwendung in einem kommunalen Gesundheitsamt

Der Wetteraukreis Der Wetteraukreis – ein 1.100 qkm großer Landkreis mit knapp 300.000 Einwohnern, nördlich von Frankfurt / Main Das Wetterauer Gesundheitsamt – ein Fachamt mit 42 Mitarbeiter/innen auf 34 Stellen Jahres-Budget 2000 rund 4,26 Mio. DM, entspricht 14,40 DM pro Bürger Der Kostendeckungsgrad in 2000 bei 12,7 Prozent und 1999 bei 12,4 Prozent

Regelkreis Regelkreis “Gesundheit in der Kommune” Gesundheitsberichterstattung Entscheidungsträger Gesundheitsplanung Auswertung Gesundheitsförderung Gesundheitsschutz Gesundheitshilfe Fremdbefunde Untersuchungen Regelkreis “Gesundheit in der Kommune” Qualitätssicherung

„OE-Projekt-Auftrag“ Effektivität und Effizienz der Organisation steigern Einsparpotentiale nutzen und damit Beitrag zur HH-Konsolidierung leisten

Defizite vor der Organisationsentwicklung hinsichtlich: Produkt-Steuerbarkeit (Anzahl und Zuschnitt) Vereinbarung von Zielen und Zielgruppen Ermittlung von Kosten und Erlösen Ermittlung der Wirtschaftlichkeit Ermittlung der Produkte- Wirkungen Abstimmung zwischen Zentralämtern und Fachamt

Defizite vor der Organisationsentwicklung hinsichtlich: Verknüpfung von Fachbericht mit K-/L-Bericht Integration der verschiedenen Ziele und Anforderungen nachvollziehbare Prioritätenfestlegungen Anpassung der Produkte an veränderte Bedingungen Beachtung des Bedarfs und der Inanspruchnahme von Dienstleistungen Beachtung der Produkte anderer Leistungsanbieter

Man musste vermissen ein praktikables Kommunikationsmittel für die Steuerung (eine gemeinsame „Steuerungssprache“) Überblick und Transparenz das Erkennen der Zusammenhänge die Darstellung des Vorankommens, Integration der Berufe mit sozialem Anspruch den fachlichen Nutzen breite Motivation und Identifikation

Ein Steuerungskonzept diverse verlässliche Einzelverfahren in einem stimmigen Steuerungskonzept

Die Entwicklungsschritte Entwurf eines Modells und eines Regelkreises zur Steuerung und Organisationsentwicklung Entwicklung eines EDV-gestützten Arbeitskonzeptes schrittweise Praxiseinführung. Erprobung in unterschiedlicher Anwendungstiefe Weiterentwicklung. Abgleich mit anderen Lösungen, Erfahrungsaustausch, Evaluation

SITUATION der ZIELGRUPPEN Regelkreis IM  Zielstruktur ZIELE SOLL Zielvereinbarungen OE-Aufträge bearbeiten BERICHTE MASSNAHMEN Fachbericht K/L-Bericht Produkte, Leistungen, Prozesse IST AUSWERTUNGEN SOLL / IST-Vergleiche zur K / L-Rechnung und K / N-Rechnung und zur SITUATION der ZIELGRUPPEN Bedarf, Angebote und Inanspruchnahme von Dienstleistungen Routine-Steuerung

Theorie und Praxis Theorie und Praxis  

Dies brachte an Fortschritt: rationelle Ergebnisdokumentation schneller und sicherer Zugriff schrittweiser Aufbau eines multiplen Monitorings für das Controlling prägnante SOLL / IST-Vergleiche übersichtliche Kommunikationsgrundlagen Produktzuschnitt und -anzahl steuerbar konkurrierende Produkte und Produktgruppen stellen sich dar

EDV-Arbeitskonzept Teil 1 . . . für Teil 2 . . . sinngemäß für die Hinterlegung der vereinbarten Methoden Teil 2 . . . sinngemäß für die Dokumentation der aktuellen Ergebnisse und Vereinbarungen Teil 3 . . . sinngemäß für die Archivierung

Im EDV-Arbeitskonzept angelegt Verfahren zur Steuerung und Organisationsentwicklung Zielbeschreibungen, Zielgruppenbeschreibungen Entwickeln der Zielstruktur Zielintegration Mitarbeitergespräche, Orientierungsgespräche Zielvereinbarungen Beachtung kommunikativer und psychosozialer Faktoren Produkte, Leistungen, Prozesse Stellenbeschreibungen Routinesteuerung

Im EDV-Arbeitskonzept angelegt Auftragsbearbeitungen als Projekte Auftragsbearbeitungen unterhalb der Projektschwelle   K/L Rechnung K/L-Bericht Fachbericht Verknüpfung von K/L-Rechnung mit Routinesteuerung Fachbericht mit K/L-Bericht Beschwerdemanagement Stichwortkatalog und Begriffsbestimmungen Materialsammlung und Literatur

Im EDV-Arbeitskonzept angelegt Ergebnisdokumentationen zur Steuerung und Organisationsentwicklung Vereinbarte Zielstruktur Zielgruppenbeschreibung Zielintegration, Prioritätenfestlegungen Produkte, Leistungen, Prozesse, Stellenbeschreibungen Ergebnisse der Mitarbeitergespräche Geschlossene Zielvereinbarungen Laufende Routine-Steuerungs-Maßnahmen Laufende Auftragsbearbeitungen unterhalb der Projektschwelle

Im EDV-Arbeitskonzept angelegt Ergebnisdokumentationen zur Steuerung und Organisationsentwicklung Laufende Auftragsbearbeitungen als Projekte K/L-Rechnung, letzter Stand Abgeschlossene BERICHTE K/L-Bericht Fachbericht Verknüpfungen von K/L-Rechnung und Routine- steuerung, Fachbericht und K/L-Bericht

SITUATION der ZIELGRUPPEN Regelkreis IM  Zielstruktur ZIELE SOLL Zielvereinbarungen OE-Aufträge bearbeiten BERICHTE MASSNAHMEN Fachbericht K/L-Bericht Produkte, Leistungen, Prozesse IST AUSWERTUNGEN SOLL / IST-Vergleiche zur K / L-Rechnung und K / N-Rechnung und zur SITUATION der ZIELGRUPPEN Bedarf, Angebote und Inanspruchnahme von Dienstleistungen Routine-Steuerung

Integriert werden insbesondere Steuerung und Organisationsentwicklung Ressourcen, Produkte und Wirkungen die verschiedenen Zielsysteme, Ziele und Anforderungen fachliche Anforderungen und Finanzziele die Zielgruppen-Entwicklung Leistungsangebote anderer Leistungsanbieter

Integriert wird über . . . Mitarbeiter- bzw. Zielvereinbarungsgespräche Gruppenorientierungsgespräche Rahmenzielvereinbarungen und Zielvereinbarungen K/L-Rechnung und fachliche Steuerung bzw. K/L-Berichte und Fachberichte Projektarbeit Neue Methoden

SITUATION der ZIELGRUPPEN Regelkreis IM  Zielstruktur ZIELE SOLL Zielvereinbarungen OE-Aufträge bearbeiten BERICHTE MASSNAHMEN Fachbericht K/L-Bericht Produkte, Leistungen, Prozesse IST AUSWERTUNGEN SOLL / IST-Vergleiche zur K / L-Rechnung und K / N-Rechnung und zur SITUATION der ZIELGRUPPEN Bedarf, Angebote und Inanspruchnahme von Dienstleistungen Routine-Steuerung

6. Kosten- / Nutzen-Bericht Wirkungsorientierte Verknüpfung von ökonomischer und fachlicher Steuerung 1. Soll – Vereinbarung / Festlegung Leistungs- und Wirkungsziele Messkriterien für Zielerreichungen Produkten, Leistungen, Tätigkeiten (Soll-Standards) 2. Anbieten der Produkte und Durchführung der Leistungen (OUTPUT) 3. IST- Monitoring 4. SOLL-/IST-Vergleich (Zielerreichungsgrad) 5. Gesundheitsbericht 1. Soll – Vereinbarung / Festlegung Ökonomischer Ziele Gesamtbudget, Teilbudgets (INPUT) 2. Kosten und Erlöse richtig zuordnen 3. IST- Monitoring 4. SOLL-/IST-Vergleich (Budgeteinhaltung) 5. Kosten-/Leistungs-Bericht Verknüpfung Verknüpfung Verknüpfung 6. Kosten- / Nutzen-Bericht 7. Produktinnovation

Priorisierungs-Kriterien Subsidiarität Akute Gefahr / Dringlichkeit Bevölkerungsmedizinische Relevanz Gestaltender Anteil Gesetzmässigkeit / Politischer Wille Wirkungsnachweis Wirtschaftlichkeit

Kapitel ”Beachtung kommunikativer und psychosozialer Faktoren”

Erste Ergebnisse und Zwischenergebnisse Der Organisationsentwicklungs-Auftrag des Kreisausschusses wurde erfüllt Handlungsspielräume wurden genutzt Kompatibilität zwischen ökonomischer und fachlicher Steuerung wird schrittweise hergestellt zahlreiche Fehlerquellen für K/L-Rechnung und Controlling können produktnah ermittelt werden

Der Auftrag zur Organisationsentwicklung wurde erfüllt . . . fortlaufende Anpassung der Aufbau- und Ablauf-Organisation an veränderte Bedingungen Wahrnehmung der dezentralen Ressourcenverantwortung als Pilotamt im zweiten Jahr hintereinander konnten die ökonomischen Ziele erreicht werden

Der Auftrag zur Organisationsentwicklung wurde erfüllt . . . es wurden wiederholt ein Beitrag zur Haushalts-Konsolidierung geleistet und Amtrücklagen erwirtschaftet forcierter Aufbau, Unterhaltung und Nutzung einer leistungsfähigen EDV-Ausstattung

Handlungsspielräume wurden genutzt Wiederaufbau des Jugendzahnärztlichen Dienstes gemäß Modellprojekt; Realiserung prognostizierter Einsparungen Kostenneutrale Einrichtung eines niedrig schwelligen Gesundheitshauses für die Produkte der Gesundheitsförderung, u. a. Aufbau einer Selbsthilfe- Kontaktstelle Erste Fach-Berichterstattungen („GBE“) in Infektionshygiene und Kinder- u. jugendärztl. Dienst ergaben belastbare Entscheidungsgrundlagen und eine Beteiligung betroffener Zielgruppen

Handlungsspielräume wurden genutzt Die Umsetzung des neuen Infektionsschutz- gesetzes gelang sehr zufriedenstellend. Besonders die Instrumente „Orientierungsgespräche“ und Zielvereinbarungen“ und der Einsatz der EDV-Ausstattung bewährten sich. Kosten- und Leistungs-Rechnung und Prioritätenfestlegungen erbringen belastbare Entscheidungsgrundlagen, z. B. Für Ressourcenverschiebungen

Erste eigene Analysen zu Zielgruppen-Entwicklungen Bedarf und Inanspruchnahme von Dienstleistungen Wirkungen eigener Dienstleistungen Leistungsangebote anderer Leistungsanbieter Vernetzungsgraden und Vernetzungsbedarf verlangen z. T. tiefgreifende Änderungen der Aufbau- und Ablauforganisation

Fortschritte bei Darstellung und Nutzung der Handlungsspielräume im fixen Budget Anpassung an veränderte Bedingungen Transparenz, Übersicht und Zuordnungen Berechnungsgenauigkeit, Fehlerfindung Formulierung von Zielen und Zielgruppen, Zielvereinbarungen, Kennzahlen Erfüllung von Voraussetzungen für produktbezogenen Haushalt

Nachhaltig zu intensivieren: Entwicklung des Controllings mit K/L-Rechnung und verknüpftem Berichtswesen, aufbauend auf dem multiplen Monitoring Optimierung der Einnahmensituation und des Kostendeckungsgrades Weiterentwicklung der Vernetzungen innerhalb des Amtes und über die Amtsgrenzen hinaus, Nutzung von Synergismen

Nachhaltig zu intensivieren: Verbesserung des Förderungsmanagements und der Vertragsgestaltungen mit freien Trägern für all diese Teilprojekte bedarf es einer Verbesserung der zielorientierten Kommunikation Evaluation, Validierung

Handlungsautonomie . . . Auch ein Fachamt kann Handlungsautonomie erhalten und muss nicht von außen gesteuert und entwickelt werden Aktive Selbstentwicklung ohne ein stimmiges Konzept möglich ?

Im Profit-Sektor Ziele und Wirkungen klar direkterer Zusammenhang zwischen Zielerreichung/Gewinn und Vergütung Mitarbeiter direkter und leichter motivierbar es ist einfacher und betriebsbedingt möglich geeignete Teams zusammenzustellen