unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode Trafotec Ein Fallbeispiel zur strategiegerechten Differenzierung im Vorfeld eines ERP-Projekts unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode aufbereitet von Dr. Andreas Suter

TRAFOTEC – weltweites Zulieferergeschäft mit Transformatorenherstellern TRAFOTEC gehört zu einem weltweit tätigen „Hidden Champion“ und ist Teil eines Familienunternehmens TRAFOTEC ist Isolationsspezialist für Transformatoren. Die Isolation ist eine kritische Komponente für die Funktionstüchtigkeit eines Transformators Halbfabrikate und massgeschneiderte Komponenten aus wasserfreiem Karton und Papier Weltweites Geschäft mit Kunden wie ABB, Areva, Schneider, Siemens, etc. Produktionsstandorten in der Schweiz, USA, Ukraine, China und Brasilien, verschiedene Engineering- und Verkaufsbüros Rund 3‘500 Mitarbeiter weltweit Umsatz ca. 350 Mio. Euro pro Jahr

Isolationsmaterial – massgeschneiderte Schlüsselkomponente im Transformatorenbau zur Verhinderung von elektrischen Kurzschlüssen und Kriechströmen

Zusätzliche Komponenten für Transformatoren Produktspektrum von TRAFOTEC Von Kartonplatten und Isolationspapier über massgeschneiderte Komponenten bis zur technischen Beratung und Laborprüfungen Kartonplatten Massgefertigte Komponenten Zusätzliche Komponenten für Transformatoren (Handelsprodukte) Isolationspapier Engineering-Dienstleistungen (Design, Simulation, Laborprüfung)

Globale Präsenz von TRAFOTEC Produktion Lizenz-Partner Vertriebsbüro Rockford Leeds São Paulo Tokyo Bourgoin Saltillo Taizhou St.Louis Rapperswil Malin Framingham Sacramento Fergus St Johnsbury Mumbai Zagreb Porto Alegre Shanghai Singapore Sydney Ansan Hongkong

Regional organisiert, doch viele offene Fragen zu Strategie und Organisation TRAFOTEC – traditionell organisiert um 4 Produktionsstätten mit Grossanlagen zur Herstellung von wasserfreiem Karton Papier, nämlich in Rapperswil (CH), St. Johnsbury (USA), Malin (UKR) and Taizhou (PRC). Zusätzlich noch 12 Betriebe zur Weiterverarbeitung und massgeschneiderten Komponentenfertigung Historisch gewachsene und geografische Ausrichtung der Organisation: Europa inkl. Osteuropa und Rest der Welt (ROW) Amerika inkl. Mexiko und Brasilien China Lokale Optimierung der Werksauslastung führte zu Nebengeschäften Europa: Karton für Schuhabsätze, Papier für Wandtapeten Amerika: Karton als Baumaterial

Regional organisiert, doch viele offene Fragen zu Strategie und Organisation Grundsatzentscheid für die weltweite Einführung eines neuen ERP-Systems getroffen Allerdings viele offene Fragen, insbesondere „Missing Link“ zwischen der Geschäftsstrategie und den ERP-Anforderungen

IT-getriebene „Best Practices“ Grundsatzentscheid für die weltweite ERP-Einführung getroffen. Doch viele offene Fragen, insbesondere „Missing Link“ zwischen der Geschäftsstrategie und den ERP-Anforderungen 10+6 10+3 100 10-3 10-6 Flughöhe (in Meter) Geschäfts- strategie Missing Link IT-getriebene „Best Practices“

Missing Link Viele offene Fragen betreffen Strategie und Organisation ….. Strategischer Fokus in den nächsten 5 Jahren Produkte Produktstrukturen Stammdatenverantwortung je Modul (zentral bzw. dezentral, Mengengerüste) Marktstruktur Finanz- & Controlling-Vorgaben Reporting-Struktur und Berichtsmodell Transferpreismodell Organisationsstruktur (Standorte, Gesellschaften) Business-Units, Geschäftsbereiche, Profit-Centers Legale Strukturen Organisation der Produktentwicklung (auch kundenspezifische Lösungen) Verkaufs- und Vertriebsmanagement Vertriebslogistik (zentral, dezentral, externe Logistiker) Produktionsstätte Einkaufsstrukturen Verantwortlichkeiten Zuordnungen Produkte zu Verkaufs- und Vertriebsmanagement Produkte zu den Vertriebskanälen und Märkten to Market (inkl. interne Kunden bzw. Intercompany-Handel) Produkte zu Produktionsstätten Produkte zur Beschaffungsorganisation (inkl. interne bzw. externe Lieferanten) Optimierungspotential in den bestehen den Prozessen (Lieferzeiten, Kosteneffizienz, Transparenz)

Sequenzielle Bearbeitung der Schlüsselfragen zur Schliessung des „Missing Links“ Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen Wie sich TRAFOTEC heute organisiert und warum TRAFOTEC Erfolg hat Märkte und IST-Erfolgs-prinzipien Wo TRAFOTEC in 5 Jahren stehen will SOLL-Erfolgsfaktoren Wo sich TRAFOTEC differenzieren will und wo standardiisiert werden soll Geschäfts-modell & Prozess-varianten Wer definiert welche Prozess-standards Governance, Prozesseigner Prozess- standards Welcher Mehrwert erwartet wird Wachstum, Preisoptimierung, Kosteneffizienz, Transparenz Welcher Veränderungs-bedarf besteht Organisations-anpassungen, Prozess-optimierung

Weltmarktführer mit Dominanz der vier Produktionswerke für Karton und Papier Business-Case & Massnahmen Organisations- modell Makrodesign Strategie- identifizierung Heutiges Geschäfts- verständnis Westeuropa ROW Osteuropa Nordamerika China

Zunehmende Globalisierung und Differenzierung in Projekt- bzw Zunehmende Globalisierung und Differenzierung in Projekt- bzw. Produktgeschäft Business-Case & Massnahmen Organisations- modell Makrodesign Strategie- identifizierung Heutiges Geschäfts- verständnis Zwei verschiedene Geschäfte: Projektgeschäft für Leistungstransformatoren (Losgrösse 1-3) Produktgeschäft für Verteiltransformatoren (Seriengeschäft) Entwicklung vom lokalen zum globalen Geschäft wegen der Globalisierung der Kunden Zunehmende Bedeutung von massgeschneiderter Komponentenlösungen und kundenspezifischer Belieferungslogistik

Zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle mit gemeinsamer Produktionsbasis für Karton und Papier Business-Case & Massnahmen Organisations- modell Makrodesign Strategie- identifizierung Heutiges Geschäfts- verständnis Zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle mit gemeinsamer Produktionsbasis Board manufacturing Kundenakquisition und -betreuung Produktion Massgeschneiderte Komponenten Techn.Expertise Lokale Kommissionierung Regionales Vertriebslager Projektgeschäft mit Engineering Produkt-Geschäft mit kundenspezifischer Logistik Bottom-up

Kundenorientiertes Geschäftsmodell, welches die Strategie reflektiert (Beispiel: Makromodell für POWER) Kundengewinnung und -betreuung Kunden- Kontakt aufnehmen & pflegen Jahres- vertrag aushandeln Konkretes Angebot erstellen Auftrag annehmen & bestätigen Spezifikation vom Kunden bestätigen lassen Auftrag freigeben, intern bestellen Auftragabwicklung verfolgen Versand mit Kunden koordinieren Liefer- eingang bestätigen lassen Zufrieden- heit- prüfen, abrechnen Kunden- kontakt- weiter- pflegen Technologie-Expertise Konsignations- lager disponieren Technisch beraten Evt. Kosten- Kalkulationen erbringen Isolation auslegen, simulieren & kalkulieren Lösung konstruieren, Stückliste erstellen Komponenten-Fertigung Kapazität reservieren, Kosten fixieren Auftrag einplanen Auftrag bearbeiten, planen beschaffen Komponenten fertigen Verpacken versenden Vor-Ort- Fertigung (Rapid Deployment) Karton- & Papier-Produktion Kapazität reservieren, Kosten fixieren Auftrag Einplanen, Rohstoffe disponieren Karton bzw. Papier herstellen Karton bzw. Papier veredeln Verpacken, versenden

Organisationsmodell mit geografisch differenzierten Rollen … Business-Case & Massnahmen Organisations- modell Makrodesign Strategie- identifizierung Heutiges Geschäfts- verständnis Organisationsmodell in der Fläche (Beispiel: POWER) Kundenbetreuung Geografische Ausprägung Lokal Regional Global vor Ort Koordination der globalen Key-Accounts Technologie- Beratung Regionale Kopmpetenz- zentren Globale Kompetenzen- koordination Komponenten- Fertigung Vor-Ort-Fertigung (Rapid Deployment) Regionale Zentren Karton- Produktion Globale Kapazitäts- optimierung Innovation Produktmangement Globales Innovations- + Produktmanagement

… klaren Verantwortlichkeiten … Business-Case & Massnahmen Organisations- modell Makrodesign Strategie- identifizierung Heutiges Geschäfts- verständnis Typisches Organigramm eines Standortes mit Produktion (Beispiel: POWER) Lokale P&L & Cash-Flow Erfüllung gesetzlicher Vorschriften Lokaler GF F & C HR Qualitäts- management Kunden- betreeung Technologie- Beratung Komponenten- fertigung Produktion Produkt- Management & Innovation Konsolidiertes Ergebnis (Umsatz, Marge) über verkaufte Lösungen/ Produkte Vertriebskosten Kunden-zufriedenheit Gesamtumsatz Kunden-zufriedenheit Herstellungs- kosten (CoGS) Servicegrad betreffend der internen Kunden Herstellungs-kosten (CoGS) Servicegrad betreffend der internen Kunden Konsolidertes weltweites Ergebnis für die “eigenen” Sortimentsteile (Umsätze, Gewinnmargen)

Prozess-Definition/Gestaltung … sowie klar definierten Zuständigkeiten für die Regelung ERP-relevanter Abläufe Business-Case & Massnahmen Organisations- modell Makrodesign Strategie- identifizierung Heutiges Geschäfts- verständnis “Operating Model” für ERP-relevante Abläufe (Beispiel: Komponentenfertigung) Local distribution, if existent Customer inquiries Select logistics service provider Ordering materials (external) Production planning and execution Sales forecasting Customer order taking Warehouse replenishment (local) Ordering materials (inter-company) Ordering materials (supplier) Supplier selection and contracting (local material) Toll Manufacturer selection and contracting Monitoring and Reporting Lokal NICHT SINNVOLL Capacity Planning (Strategic -> 3-5 y) Strategic Sales Planning (EL/GMF)) Supplier selection (strategic and coordinated material) Contracting (strategic material and coordinated material) Toll manufacturer selection procedure Inventory Management (Continuous Replenishment for Inter-company shipments) Supplier selection and contracting (regional coordinated material) Mid term sales planning (review yearly) Regional Global Prozess-Ausführung Prozess-Definition/Gestaltung

Mehrwert mit klarem Leistungsauftrag an die identifizierten Rollen in den Geschäftsmodellen Business-Case & Massnahmen Organisations- modell Makrodesign Strategie- identifizierung Heutiges Geschäfts- verständnis Ziele (Beispiel: POWER) Organisches Wachstum von >10% p.a. weltweit (CAGR) Verbesserung der Preise resp. Marge um 1%-Punkt p.a. Reduktion der Engineering-Aufwands um 10% p.a. Reduktion der Vertriebslogistikkosten um 5% p.a. Allgemeine Kostenreduktion in der Verwaltung um 10% (des Umsatzes)

Mit der Schliessung des „Missing Links“ wurden Strategie und deren Operationalisierung geschärft Trafotec betreibt 3 verschiedene Geschäfte, welche jeweils über eine eigene Geschäftsstrategie und ein eigenes Geschäftsmodell verfügen Die drei Geschäfte sollen daher in drei weltweit getrennten „Business Units“ geführt: BU POWER: Projektgeschäft mit Herstellern von Leistungstransformatoren BU Distribution: Produktgeschäft mit Herstellern von Verteiltransformatoren BU ENDUSER: Servicegeschäft mit den Elektrizitätsversorgern (Laboranalysen für die Wartung der Transformatoren mit den Elektrizitätsversorgern) In der Basismaterialherstellung bestehen zwar Synergien, doch die Zuordnung zu den BU‘s kann bedarfsorientiert erfolgen: „Karton“-Werke zur BU POWER „Papier“-Werke zur BU DISTRIBUTION BU-übergreifende Belieferung zu selbstkostenorientierten Transferpreisen Die jeweils globale Führung der Werke erleichtert das Auslastungsmanagement der Werkskapazitäten

Drei getrennte BU, welche Eigner des jeweiligen Geschäftsmodells sind Trafotec BU POWER BU DISTRIBUTION BU ENDUSER Projekt-Geschäft mit Herstellern von Leistungstransformatoren Produkt-Geschäft mit Herstellern von Verteiltransformatoren Service-Geschäft mit Energie-versorgern (Unterstützung in der Wartung der Trans-formatoren) Board manufacturing Kundenakquisition und -betreuung Produktion Massgeschneiderte Komponenten Techn.Expertise Board manufacturing Kundenakquisition und -betreuung Produktion Lokale Kommissionierung Regionales Vertriebslager

BU-orientierte Organisation mit zugeordneten Werken Trafotec BU POWER BU DISTRIBUTION BU ENDUSER Produkt Management (Innovation) Produkt Management (Innovation) Markt Amerika Markt Europa Markt Asia/Pacific Karton- Produktion Markt Amerika Markt Europa Markt Asia/Pacific Papier Produktion Account Management Account Management Account Management Rapperswil Account Management Account Management Account Management Whiteley Technologie Expertise Technologie Expertise Technologie Expertise Malin Verteil-Logistik Verteil-Logistik O’Fallon Komponenten- fertigung Komponenten- fertigung Komponenten- fertigung St. Johnsbury Komponenten- fertigung Komponenten- fertigung „Papier“-Werke Framingham „Karton“-Werke China

Die Trennung der Geschäfte erleichterte die strategiegerechte Optimierung BU POWER: Globalisiertes Geschäft: Präsenz vor Ort beim global tätigen Transformatorenhersteller Fokus auf Projekt- bzw. Lösungsgeschäft mit hohem Anteil an Technolgieberatung und Komponenten-Engineering Herausforderung: problemgerechte Lösung und Projektkosten-Kontrolle BU DISTRIBUTION: Lokales Geschäft mit Verteiltransformatorenhersteller Geringen Produktdifferenzierung; Differenzierung durch verteillogistische Verzahnung mit dem Kunden zur Optimierung von dessen Handling-Kosten (Stichwort: Total Cost of Ownership). Fallweise auch Lieferung und montagegerechte Kommissionierung von Drittprodukten Herausforderung: Kundenspezifischer Logistik-Set-up (Konsignationsläger, Vor-Ort-Kommissionierung, Kanban, usw.) BU ENDUSER: Lokales Service-Geschäft mit Energieversorgern Expansionsstrategie in ausgewählten Ländern Herausforderung: Verkauf von Service-Stunden und Laboranalysen, Reduktion des Reiseanteils

Klare Zuordnung der organisatorischen Rollen … BU POWER und BU DISTRIBUTION Regionale Märkte mit P/L-Verantwortung, Zukauf von Material aus eigenen Werken oder von Dritten Werke als „Cost-Centers“ BU ENDUSER Lokal agierende Einheiten mit P/L-Verantwortung

… mit neuen Managementrollen und Verantwortlichkeiten Account Management Technologie Expertise Komponenten- fertigung Verteil-Logistik Trafotec BU DISTRIBUTION BU POWER Markt Amerika Markt Europa Markt Asia/Pacific Karton- Produktion Papier Produktion Rapperswil Malin St. Johnsbury China Whiteley Framingham O’Fallon Produkt Management (Innovation) BU ENDUSER Geschäfts-Eigner mit P/L Verantwortung (Profit-Center) Kostenverantworung (Kostenziele inkl. Kalkulatorische Kapitalzinsen)