Projektmanagement Tipps, Tricks, Trapps

Grundlagen Erwartungen abklären

1. Erwartungen klären Was ist ein Projekt vorher festgelegter Output vorher festgelegter Anfang und festgelegtes Ende vorher festgelegtes Budget Abgrenzen zu Prozess und zu Programm Prozess: wie eine Funktion jedes Mal ausgeführt werden muss Programm: Arbeit um sich einem langfristigen Ziel zu näher

Allgemeine Kriterien für ein Projekt Einmaligkeit, Neuartigkeit der Aufgabenstellung Konkret formulierte Zielvorgabe: Inhalt, Termin, Kosten Klare Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben Hohe Komplexität Viele Aufgaben Viele Beteiligte Restriktionen Zeitlich (Beginn, Dauer, Ende) Finanziell (festgelegte Budgets) Ressourcen (personelle und andere Beschränkungen) Hohe Bedeutung des Vorhabens für das Unternehmen (Chancen und Risken) Keine Routine

Projektmanagement als Mittel zur Komplexitätsbewältigung Die Welt wird immer komplexer Die Welt wird immer dynamischer Daher immer schwieriger zu bewältigende Arbeitsbereiche

Zone I Zone II Zone III Zone IV Dynamik Entwicklungstendenz Terror und Drogengesellschaft Entwicklungstendenz chaotisch Gewaltstrategien turbulent -extreme Vernetzungsdichte -unüberschaubare Wechselwirkung -Schnelligkeit ist nicht mehr fassbar -extreme Mobilität -permanenter Wandel -chronische Unterinformation -permanente Überinformation -Widerspruch, Paradoxien, Konflikte -extreme Ungleichgewichte -Instabilität, Risiko, Radikalität -paradoxer Menschentyp Okkultismus Entwicklungstendenz -Überblick geht verloren -Anonymität nimmt zu -Regeln, Systeme, Normen -Kontrolle -Sinn kommt abhanden -Widersprüche nehmen zu -Informationsdefizit dynamisch Krise/Katastrophe -Stabilität -Kundennähe -jeder kennt jeden -Überschaubarkeit -Sinnerfüllung -Kunde weiß was er will statisch Komplexität Niedrig-mittel hoch extrem Nicht mehr fassbar Zone I Zone II Zone III Zone IV

Projektmanagement Fallen!!!! 1. fehlende oder unklare Ziele 2. unrealistische Terminvorgaben 3. fehlende Termin und Kostenkontrolle 4. ungenügender Überblick ü. Fortschritt 5. mangelhafte Dokumentation 6. Schnittstellenprobleme 7. ungenügende Unterstützung durch die Führung 8. ständige Zusatzforderungen 9. Konflikte im Projektteam 10. mangelnde Info und Kommunikation

Grundtätigkeiten Projektmanagement hat drei Grundtätigkeiten Zielformulierung und Planung Organisation Kontrolle

Projektmanagement Akzeptanzprojekt Pionierprojekt Standard Projekt Komplex. Der Umwelt Akzeptanzprojekt Pionierprojekt Standard Projekt Potentialprojekt Komplex. D. Projektes

Projektphase Lebensphasen eines Projektes: Konzeptphase: Die Idee Abgrenzungsphase: Der Plan Startphase: Das Team Durchführungsphase: Die Arbeit Abschlussphase: das glückliche Ende

Projektmanagement Organisationsformen 4 klassische Formen der Projektorganisation A. linienintegriert P-Org B. Stab-P-Org, oder Einfluss P-Org C. Matrix P-Org. D. reine P-Org

Projektmanagement Organisationsformen:

Projektmanagement Stab-Projektorganisation Primärorganisation bleibt unverändert und wird durch einen Stab ergänzt Stab hab die Entscheidungsvorbereitung, die Entscheidung selbst bleibt bei der Linie

Projektmanagement Stab-Projektorganisation

Projektmanagement Matrix-Projektorganisation = eine duale Organisation Funktionsbereichsleiter ist für die Abwicklung innerhalb der Funktion verantwortlich (vertikale Integration) Projektleiter verfolgt die Projekte über die Funktionen hinweg (horizontale Integration)

Projektmanagement Matrixorganisation Beschaffung Produktion Absatz Projekt A Projekt B Projekt c Projektbez Funktionsbez. Entscheidungssystem

Projektmanagement Reine Projektorganisation Gesonderter Projektbereich wird geschaffen und Projektleiter hat volle Weisungsbefugnis (Task Force Model) Mitarbeiter werden für die Projektdauer aus ihren Funktionen ausgegliedert und in das Projekt eingegliedert

Projektmanagement Reine Projektorganisation

Ziele 2. Was wir erreichen wollen

Grundlage zu Zielen allgemein SMART Specific: Genau, Was und Wieviel Measurable: Messbauer, Woran wird das Ergebnis gemessen Achievable: Realistisch und Erreichbar Result (oriented) Ergebnisorientiert, Was statt wie! Time (bounded) Termingebunden

Grundlage Magisches Dreieck Inhalt und Qualität Termin Kosten Die größte Herausforderung des Projektmanagements liegt in der Integration und Steuerung dieser konkurrierenden Zielgrößen

Der Projektantrag Erwartungen klären Die Ziele abgleichen Transparenz erfüllen Aufwand abschätzen Risiken abschätzen Dokumentation zur weiteren Bearbeitung bis zum tatsächlichen Projektauftrag

Der Projektantrag Beschreibung der Ist- Situation Beschreibung der Soll – Situation Inhaltliche Abgrenzung Rahmenbedingungen (Team, Termin, Projektbudget Genehmigung

Wer stellt den Projektantrag Von der Projektleitung An den Projektauftraggeber In dem Fall in dem die Initiative von einer Projektgruppe oder von einem Projektleiter kommt. Projektantrag kann jedoch ausfallen, wenn direkt der Projektauftrag vom Auftraggeber kommt

Übung Projektantrag Formulieren Sie in Gruppen ein Projekt, das Sie durch beide Trainingstage begleiten wird: Ausgangslage Projektnutzen, Ziele, Messparameter Projektumfang Projektteam Projekttermine Projektbudget Projektverantwortliche Zeit: 60 Minuten für den Projektantrag und 30 min für die Präsentation

Der Projektauftrag Der Projektauftrag: mit folgenden Inhalten Projektauftrag ist eine verbindliche Vereinbarung Zweck: Ziele: Einschränkungen Annahmen und Voraussetzungen

Der Projektauftrag Beauftragung und Genehmigung des Projektes.

Projektauftrag Kann erteilt werden wenn: Gleiche Erwartungen Gleiche Ziele Transparenz Geplanter und abgestimmter Aufwand Risiken bekannt sind Eine Struktur über das gesamte Projekt vorliegt

Projektauftrag Projektantrag – Abstimmungen – Projektauftrag Falls ein Projektantrag vorliegt, können die Daten übernommen, überschrieben und als Projektauftrag übernommen werden.

Projektauftrag Zusammenfassung: Was ist notwendig Projektauftrag Projektorganisation Projektstrukturplan Terminplan Risikoeinschätzung mit Maßnahmen Und los geht’s!!!

Projektmanagement Ziele müssen operrationalisiert sein Definition in Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug, Zuständigkeit, Ressourcenbedarf, Ressourcen- aufbringung, Kennzahl (BSC)

Ergänzende Punkte Wichtige Punkte zu klären: Den Initiator ermitteln Wer profitiert sonst noch vom Projekt Den Projekt-Champion ermitteln Die Umsetzer einbeziehen, die mit dem Projektergebniss leben müssen Bedarfe erkennen die gedeckt werden müssen Klären ob das Projekt die ermittelten Mängel wirklich beheben kann Bedeutung des Projektes für das Unternehmen hervorheben Die Informationssuche Festlegen wo es beginnt und wo es endet Festlegen wie wir herangehen werden Was wir genau damit erreichen wollen Klare und konkrete Zielvorgaben - SMART (Spezifisch, Messbar, Aggressiv, Realistisch, Timing) Die Grenzen festlegen: Beschränkungen und Bedürfnisse Mit Unsicherheit umgehen lernen

Teamzusammenstellen 3. Die richtigen Leute

Arbeitsgruppen Project Audience: Gruppe die das Projekt unterstützt, beeinflusst, beeinflusst wird oder sich dafür interessiert. andere Begriffe: Stakeholder Verteiler Teammitglieder.

die richtigen Leute einbeziehen Intern: Personen innerhalb des Unternehmens: Extern: Personen außerhalb des Unternehmens Supporter: Produktanwender: Produktwarter:

die richtigen Leute einbeziehen Driver: Haben Mitspracherecht bei Projektergebnissen Supporter: Helfen bei der Durchführung des Projektes Beobachter: kein Mitspracherecht bei den Projektergebnissen, werden jedoch in Zukunft davon beeinflusst.

Projektmanagement Phasen der Teamentwicklung Forming: Ernennen der Teammitglieder, Pseudogruppe, Abtasten, Storming: Konflikte, Aufruhr, Untergruppenbildung, Grenzen abtasten Norming: Gruppenzusammenhalt entwickelt sich, Spielregeln, gegenseitiges Akzeptieren, individuelle Ziele werden den gemeinsamen Aufgaben untergeordnet Performing: Arbeitsphase, funktionierendes Team, Eigeninteresse wird dem Arbeitsziel untergeordnet, Flexibles Rollenverständnis

Struktur 4. Detail und Struktur

Schlüsselfaktoren Schlüsselfaktoren für den Erfolg sind: Vollständigkeit Kontinuität In Details denken: Die Ressourcen pro Teilabschnitt werden meist unterschätzt Hierarchisch denken: - Projektstruktur.

Work Breakdown Structure Top Down Methode: Bei Projekten die Ihnen und den Teammitgliedern vertraut sind Brainstorming Methode: Wenn neue Methoden und Vorgangsweisen eingesetzt werden sollen

Top Down Festlegen welche Aufgaben für das gesamte Projekt erledigt werden müssen Festlegen welche Tätigkeiten erforderlich sind, um die Aufgaben zu erledigen. Legen Sie die Teiltätigkeiten fest, die für die Durchführung der Tätigkeiten notwendig sind Fahren Sie so fort, bis das gesamte Projekt ausreichend unterteilt ist

Brainstorming Methode Notieren Sie in einer Liste alle Aufgaben, die für dieses Projekt erledigt werden müssen: nicht auf Überscheidungen achten, nicht über Formulierungen nachdenken Arbeiten Sie die Liste nochmals durch und ordnen Sie nach ein paar Hauptkriterien mit gemeinsamen Merkmalen Ordnen Sie die Tätigkeiten unter bestimmten Aufgaben in kleinere Untertätigkeiten Schauen Sie sich die einzelnen Kategorien noch einmal an und stellen Sie mit dem Top Down Verfahren fest, ob Sie noch etwas vergessen haben Weitermachen bis alle Projektarbeiten klar erfasst sind.

Projektstruktur Viele Wege führen nach Rom

Projektstruktur Eröffnung Rehazentrum

Projektstruktur Eröffnung Rehazentrum

Darstellung der Projektstruktur Organigramm Eingerückte Gliederung Cluster

Organigramm

Eingerückte Gliederung Bericht vorbereiten 1.0 Berichtsentwurf vorbereiten 2.0 Entwurf überarbeiten 3.0 Endgültigen Bericht vorbereiten 3.1 Endgültigen Bericht schreiben 3.2 Endgültigen Bericht drucken

Cluster Darstellung Endversion überarbeiten Entwurf über- arbeiten Bericht vorbe- reiten Endvers. schreiben Entwurf vorbereiten Endversdrucken

Übung Machen Sie nun für Ihr Projekt eine Work breakdown strucutre Beschreiben Sie die einzelnen Aufgaben mit Angabe von: Bereich Erwartetes Ergebnis Aufwand und Dauer 60 min + anschließende Präsentation

Zeit 5. Wer will was bin wann erledigen Zeitpläne, Netzpläne

Netzplan Das ist eine Grafik in der man die Reihenfolge darstellt, in der die Projekttätigkeiten durchgeführt werden sollen Ereignis: ein wichtiges Vorkommen, ein Meilenstein Vorgang: ist eine Tätigkeit, die erledigt sein muss bevor ich zum nächsten Ereignis komme. Dauer: tatsächliche Zeit, die nötig ist um einen Vorgang zu beenden.

Netzplan Ereignisse t = 0 Vorgänge t größer 0 t1 = 2 Wochen B t = 0 A Ereignis A Dauer um zu B zu gelangen Ereignis B

Netzplan Regel 1: Wenn ein Vorgang beendet ist, oder ein Ereignis erreicht ist, können Sie entsprechend dem Pfeil, der aus diesem Vorgang oder Ereignis herausführt, zum nächsten Vorgang oder Ereignis übergehen Regel 2: Um einen Vorgang zu beginnen oder ein Ereignis zu erreichen, müssen alle Vorgänge beendet und alle Ereignisse erreicht sein, von denen Pfeile zu dem betreffenden Vorgang/Ereignis führen.

Beispiel Produktion eines Werkstückes Start t = 0 Vorgang 1, t = 5 Tage Vorgang 2, t = 1 Tag Vorgang 3, t = 1 Tag Vorgang 4, t = 3 Tage Vorgang 5, t = 2 Tage Nach dem Start kann entweder mit Vorgang 1 oder Vorgang 3 begonnen werden, d.h diese beiden sind unabhängig voneinander. Nach dem Vorgang 1 kann auch Vorgang 5 durchgeführt werden. Nach Vorgang 2 bzw. nach Vorgang 5 ist Projekt Ende

Beispiel Produktion eines Werkstückes V1, t1=5 V2, t2=1 Start Ende V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2 Vorgang 2 kann erst dann begonnen werden, wenn 1 beendet ist, da ja nur 1 einziger Pfeil aus 1 kommend hinführt. Zu Vorgang 5 führen 2 Pfeile, daher müssen beide abgearbeitet werden! Der längere Weg ist der kritische Pfad (Doppelstrich)

Beispiel Produktion eines Werkstückes V1, t1=5 V2, t2=1 Start Ende V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2 Kritischer Pfad: V1+V5 = 7, unkritische Pfade: V1+V2 = 6, V3+V4+V5=6.

Definitionen Kritischer Pfad: eine Folge von Vorgängen im Projekt, deren Beendigung am längsten Dauert Nicht kritischer Pfad: Folge von Vorgängen die Sie verzögern können und trotzdem in kürzestmöglicher Zeit fertig werden können Pufferzeit: maximale Zeitdauer um die ein Vorgang hinausgezögert werden kann um trotzdem die kürzestmögliche Zeit zu erreichen FAZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang gestartet werden kann FEZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet werden kann SAZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang begonnen werden kann SEZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet werden kann.

FAZ und FEZ V1, t1=5 V2, t2=1 Start Ende V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2 FAZ B1, FEZ E5 FAZ B6 FEZ E6 V1, t1=5 V2, t2=1 Start Ende FAZ B1 FEZ E1 FAZ B2 FEZ E4 FAZ B6 FEZ E7 V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2 Regel 2! Vorgang 5 darf nicht eher beginnen, bis beide Aktivitäten 1 und 4 beendet sind. Auch wenn Sie Vorgang 4 bis Ende Woche 4 beendet können, können Sie Vorgang 1 nicht vor Ende Woche 5 beenden. Daher kann V 5 nicht früher wie Anfang Woche 6 beginnen!!!! .

Beachten Sie!! Wenn zwei oder mehrere Vorgänge in einen nächsten Vorgang münden, ist der früheste Anfangszeitpunkt dieses Vorganges der früheste Einzeitpunkt der beiden (oder der mehreren) vorhergehenden Vorgänge. D.h. wir müssen immer den den spätesten FEZ nehmen!!! In unserem Beispiel ist der FEZ von V4 und V1 Ende Woche 4 oder 5. Daher ist FAZ V5 Anfang Woche 6

Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung Wann können wir das Ende erreichen? Erst dann, wenn Vorgang 2 und Vorgang 5 abgeschlossen sind und das ist Ende Woche 7! = der frühest mögliche Endzeitpunkt des Projektes!! Frage: Bei welche Schritten können wir uns Zeit lassen um trotzdem noch Ende Woche 7 fertig zu sein = das sind dann die Pufferzeiten!!

Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung V5 muss spätestens Anfang W6 beginnen wenn er bis Ende W7 beendet sein soll V5 kann nicht früher beginnen bevor V1 und V4 beendet sind D.h. V4 muss spätestens Anfang W3 beginnen V3 muss beendet sein bevor V4 beginnen kann, d.h. V3 muss spätestens Ende W3 beendet sein V3 muss spätestens Anfang W2 begonnen werden V2 muss spätestens Anfang W7 beginnen V2 kann erst beginnen, wenn V1 beendet ist, d.h. V1 muss spätestens bis Ende W6 beendet sein.

Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung Regel: Sie müssen V1 bis Ende W5 beenden, damit V5 Anfang W6 beginnen kann und Ende W6 fertig ist, sodass man mit V2 Anfang Woche 7 beginnen kann. Wenn V1 Ende Woche 5 beendet ist, werden beide Voraussetzungen erfüllt!

FAZ und FEZ V1, t1=5 V2, t2=1 Start Ende V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2 . FAZ B1, FEZ E5 FAZ B6 FEZ E6 V1, t1=5 V2, t2=1 SEZ E7 SAZ B7 SEZ E5 SAZ B1 Start Ende FAZ B1 FEZ E1 FAZ B2 FEZ E4 FAZ B6 FEZ E7 V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2 SEZ E2 SAZ B2 SEZ E5 SAZ B3 SEZ E7 SAZ B6 .

Pufferzeitberechnung A: Ziehen Sie den FAZ vom SAZ ab B: Ziehen Sie den FEZ vom SEZ ab FAZ B1, SAZ B2 = Puffer 1 Woche FEZ E6, SEZ E7 = Puffer 1 Woche Pufferzeit eines Vorganges ist die Zeitspanne um die man den Vorgang verzögern kann, ohne dass die gesamte Projektlaufzeit verzögert wird. Vorgang 2,3,4 haben eine Pufferzeit von 1 Woche, Vorgang 1,5 haben keine Pufferzeit = kritische Pfad

Netzplan von vorne nach hinten Suchen Sie sich den ersten Vorgang (Vorgänge) nach Projektbeginn heraus. Nehmen Sie sich einen Vorgang davon heraus und legen Sie den Vorgang (Vorgänge) fest, die Sie nach diesem durchführen wollen So fortfahren bis zum Projektende

Netzplan von hinten nach vorne Legen Sie Vorgang (Vorgänge) fest die Sie durchführen wollen bevor Projektende erreicht ist. Suchen Sie einen dieser Vorgänge heraus und entscheiden Sie was der unmittelbare Vorgänger ist. So weiter machen bis alle Vorgänge abgearbeitet sind und Sie beim Projektanfang angekommen sind.

Vorgängerliste Projekt – Struktur Kz Vorgangsbe- schreibung Umittelbare Vorgänger 1 Schleifen in Werk A, t = 5 Tage keine 2 Polieren in Werk A, t = 1 Tag 3 Hobeln in Werk B, t = 1 Tag 4 Transport zu Werk C, t = 3 Tage 5 Strahlen in Werk C, t = 2 Tage 1,4

Übung Vorgang Beschreib. Wer tut es Dauer 1 5 2 3 10 4 30 6 7 Auto einladen Sie + Karl 5 2 Geld von der Bank holen Sie 3 Brote streichen Karl 10 4 Fahrt zum See Sie und Karl 30 Entscheidung welcher See 6 Auto tanken 7 Eier kochen für die Brote

Vorgängerliste Vorgang Umittelbare Vorgänger 1 3,6 2 5 3 7 4 Keine 6 8

Beschränkungen Start Samstag 8.00 vorher können Sie nichts tun Alle Vorgänge müssen beendet sein, bevor das Projekt beendet ist Kein Rollentausch Die Seen liegen in entgegengesetzter Richtung – Entscheidung vor dem Losfahren

Aufgabe Machen Sie Ihren Netzplan Erstellen Sie ein Gantt Diagramm

Übung an Ihrem Projekt Versuchen Sie nun an Ihrem Übungsprojekt vom Anfang eine Zeitstruktur hineinzubringen. Vielleicht mit einem Netzplan bzw. mit einem Gantt Diagramm Zeit 1 Stunde

Ressourcen 6. Wen und was benötigen wir in welchem Umfang

Qualifikationsplan Liste mit Fähigkeiten und Wissensgebieten die NOTWENDIG für die Projektaufgaben sind Liste aller Personen die im Qualifikationsplan aufgelistet werden sollen Lassen Sie die Leute in den Wissensgebieten selbst einschätzen Lassen Sie die jeweiligen Vorgesetzten der Leute, die Leute einschätzen Einschätzungsvergleich und in Einklang bringen – klären Sie größere Abweichungen Endgültige Liste

Arbeitsaufwand abschätzen Personalbedarf beschreiben Arbeitsaufwand einschätzen Verfügbarkeit klären Auslastung : Zeiterfassung? Wieviel der Verfügbaren Zeit wird tatsächlich am Projekt gearbeitet? Meist nur ca. 75% der Projektverfügbaren Zeit!. D.h. Beispielsrechnung: 160 Stunden im Monat Arbeitszeit, davon 25% Urlaub, Krankenstände etc. = 120 Stunden Verfügbarkeit für Projekte, davon 75% Auslastung sind 90 Stunden!!! 90 Stunden wird wirklich am Projekt gearbeitet!!

Verfügbare Personalstunden für Projektarbeit 100% Auslastung, 100% Verfügbarkeit 75% Auslastung, 100% Verfügbarkeit 75% Auslastung, 75% Verfügbarkeit 1 Personaltag 8 6 4,5 1 Personalwoche 40 30 22,5 1 Personalmonat 173 135 98 1 Personaljahr 2080 1560 1170

Kombination aus Gantt- und Auslastungsdiagramm Auf gleichmäßige Verteilung achten (Verfügbarkeit, Spitzen) Aufg.1 20 20 20 Aufg.2 20 20 Aufg.3 10 10 10 20 40 50 Kombination aus Gantt- und Auslastungsdiagramm Personalstunden

Übung Versuch Sie für Ihr Projekt einen Qualifikationsplan zu erstellen Gantt- und Auslastungsdiagramm Zeit 1 Stunde

Projektkosten Projektbudget: zeitbezogene Schätzung der Kosten für sämtliche Ressourcen, die Sie für die Durchführung eines Projektes benötigen. Direkte Kosten: Aufwendungen die lediglich für das Projekt notwendig sind (variable Kosten) Indirekte Kosten: Kosten die entstehen um die Projektarbeiten zu unterstützen. Gemeinkosten: Kosten die notwendig sind um den Betrieb aufrecht zu erhalten: Gehälter Management, Bankgebühren, aber auch Kosten die für die Projketaktivitäten notwendig sind, aber nur schwer zu unterteilen sind (Büromieten, Büromaterien) = Scheingemeinkosten

Beispiel Projektkosten Projekt: Unternehmensbroschüre Direkte Kosten Personal Material Reisekosten Layoutkosten eines zugekauften Grafikers Indirekte Kosten Bonuszahlungen und Sozialleistungen Mieten Anlagen Gehältern Management und Verwaltung

Übung Versuchen Sie einen Kostenplan aufgrund der PSP für Ihr Musterprojekt aufzustellen. Zeit 30 min

Risiko 8. Der Umgang mit Risiko und Unsicherheit Def: Risiko ist die Möglichkeit, das das gewünschte Produkt nicht hergestellt, ein Zeitplan oder die Ressourcenvorgaben nicht eingehalten werden können oder dass etwas Erwartetes NICHT eintritt.

Risiko Risiken erkennen Auswirkungen auf das Projekt einschätzen Pläne um die Auswirkungen der Risiken abzumildern Projektrisiko – Status den ganzen Projektzeitraum überwachen Immer alle Beteiligten davon informieren

Risikobeschreibungs-Bogen Phasen: (Kopien) In allen Phasen Konzeptphase Abgrenzungsphase Beginn Durchführung Abschluss

Risikofaktoren - Information Projektbeteiligte Projekthintergrund Projektumfang Projektstrategie Projektziele Beschränkungen Annahmen Arbeitspakete Rollen und Verantwortlichkeit Zeitplan Personal Ressurcen Mittel

Risikomanagementplan Genaue Beschreibung und möglicher Schaden Eintrittswahrscheinlichkeit Präventive und kurative Maßnahemn Keine Kenntnis des Kunden Produkt: Missverständniss über Leistung Sehr wahrscheinlich Genaue Definitionen und Sprachbedeutung festlegen Zeitplan: Mangelnde Abstimmung Mittel wahrscheinlich Zeitpläne genau gegenzeichnen lassen Ressourcen: unterschiedliche Technologie unwahrscheinlich Grobe Technologie-abstimmung Kompatiilität

Übung Stellen Sie für Ihr Beispielsprojekt einen Risikomanagementplan auf.

Kommunikation 10. Die Kommunikation während des gesamten Projektes

Kommunikation Projekt Kick-Off: Ziele Projektauftrag und Ablauf vorstellen Projektorganisation vorstellen Start, Umsetzung, Aufgaben, Zuständigkeiten Identifizierte Risiken Nächste Termine, Meilensteine Regeln vorstellen.

Kommunikation Fortlaufende Kommunikation im Projekt: Zum Auftraggeber! Projekt – Status – Report (monatlich) Steuerkreis + Freigabemeetings (Meilensteine)

Kommunikation Fortlaufende Kommunikation im Projekt: Im Team Teambesprechung Regelmäßig Agende (Tagesordnung) Protokoll! Modertion 1-2 Stunden Inhalt: Forschritt, Inhalt, Info Workshop: Nur bei Bedarf Agenda Protokoll Moderation 1-2 Tage Inhalt: Problemlösung, Teambildung, Risiko, Abschluss

Kommunkationsmedien SAP Workflow Projektlaufwerk: Emails Dokumente ToDo Listen Einzelgespräche

Projektcontrolling 11. Steuern und Kontrollieren – im magischen Dreieck

Magisches Dreieck Inhalt und Qualität Termin Kosten Maßnahmen zur Steuerung Termin Kosten

Die Balanced Scorecard

Ergebnisse und Leistungstreiber

Ursache- Wirkungskette in der BSC

Ursache- Wirkungszusammenhang in der Autoindustrie

Übertragen auf die BSC

Inhalt und Qualität Soll / Ziel 100% Ist 0% 100% 100% Kosten Termin

Übung Versuchen Sie in einfacher Form für Ihr Projekt einen BSC Ansatz zu finden Zeit 60 min

Ende 12 Der Projektabschluss

Zu beachten Alle Erlöse und offenen Rechnungen verbucht Lessons Learnd (Was wurde erreicht, was wurde nicht erreicht, was wird nächstes mal anders gemacht) Projektendbericht Projektendberichtspräsentation