Fachgruppe IT-Projektmanagement Warum IT- Projekte zum Scheitern verurteilt sind, bevor sie richtig beginnen 16.3.2007 Stuttgart

Übersicht Fakten und Wissenswertes Studien Statistik der Mißerfolgsfaktoren Projektfallen Etiketten-Falle Fallen - Überblick Fazit - Wie kann dies systematisch vermieden werden? Gespräch Übersicht

Fakten - Studien IT-Projekte - International „Chaos Report“ 2004/5 9000 befragte Unternehmen (Standish Group) IT-Projekte - Deutschland „Success“ 2005/6 400 Befragte (BMBF) Projekte (allgemein) - Deutschland „Projektmanagementstudie“ 2006 90 Unternehmen/ 1000 Mitarbeiter (GPM und PA) 18 % Scheitern 56 % Budgetüberschreitung 84 % Zeitüberschreitung 64 % Mangelnde Funktion 29 % Erfolg 3 % 53 % mit Veränderungen 44 % Erfolg 37 % Mißerfolg 63 % Erfolg Fakten

Fakten - Mißerfolgsfaktoren Studie 2004 Studie 2006 PM-Studie „Konsequente Berücksichtigung weicher Faktoren“ Basis: 90 Unternehmen, 1000 Mitarbeiter; Quelle: GPM, PA-Consulting Group 2006 Fakten

Typische IT-Projektfallen - Beispiel Stolpersteine von IT-Projekten ... ... und wie man sie umgeht Fallen / Stolpersteine

Etikettierungsfalle - IT als Motor für Veränderung Beispiel „SAP - Einführung“ Verlag mit vielen Einzelunternehmen Ziel: Softwareeinführung zur Vereinheit-lichung der Prozesse durch IT-Abteilung Ergebnis: 2 Jahre ohne Abschluss extremen Kosten, Feststellen der Verschiedenheit bei Bestellung, Abrechnung, Vertrieb, Bilanzkontinuität Längst überfällige Struktur-projekte werden mit innova-tiver IT als Durchsetzungs-mittel angegangen, ohne die eigentlichen Prozesse zum Veränderungsprojekt zu machen, stattdessen: Etikett „Softwareeinführung“ Beispiel „Digitalisierung“ öffentliche Verwaltung Ziel: 1:1 - Digitalisierung der Arbeitsprozesse, DMS Ergebnis: nach Pilotierung abgebrochen, Abteilungen zerstritten; extreme Kosten für Anbieter und Verwaltung, Frust Fallen / Stolpersteine

Folgen der Etikettierungs - Falle Typisches Diffuse Ziele in Verbindung mit IT-Nähe IT als Innovationstreiber und Durchsetzungsmittel IT-Manager und IT-Spezialisten als Kapitäne Geschäftsprozesse werden umgebogen statt neuorganisiert Software wird gecustomized hidden agenda Folgen Widerstände bei Führungskräfte und Anwendern Gegenseitige Schuldzuweisungen Software wird nicht akzeptiert, als unpraktikabel, unflexibel dargestellt Termine und Budget laufen völlig aus dem Rahmen Fallen / Stolpersteine

Vermeidung der Etikettierungs - Falle Strategie und Ziele Grundstrategie offenlegen Ziele hinterfragen keine erzwungenen IT-Projekte IT als Unterstützung betrachten, IT-Verwendung sachlich begründen, nicht übertreiben Veränderung planen Prozesse abgleichen nicht Individualisierung, sondern Standardisierung Umfassendes Change-Management gestalten für Betroffene Innovation nicht durch IT betreiben, sondern Innovation als Chance ver-stehen zur Veränderung und Standardisierung, bei der IT unterstützt Fallen / Stolpersteine

Wie kann dies systematisch vermieden werden ? Notwendigkeiten von Anfang an dabei Partner und Hofnarr des Managements Hinterfrager von Zielen und Prozessen, Konsequenzen bedenken Verständnis zwischen den Welten herstellen Beobachter und Mahner (Fallen) Bedenken einsammeln und intergrieren Change-Management-Kompetenz und IT-Expertise Wie ? Mehr vom Gleichen? oder Neue Rolle einführen? Fallen / Stolpersteine

Überblick - Fallen Überblick Fallen

Erfahrungsaustausch Dr. Dieter Massa Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit ! Dr. Dieter Massa für EKAIAS Kompetenzentwicklung Im Schellenkönig 20 70184 Stuttgart Telefon: (0711) 782 70 32 E-Mail: massa@ekaias.de www.ekaias.de Erfahrungsaustausch