Controlling Gottfried J. TRÖSTL 1 ILV Sommersemester 2006

Gottfried J. TRÖSTL - CV MSc Business Administration (Finance) - BWL, Sauder School of Business - University of British Columbia (Vancouver, Kanada) MBA, MAS Donau-Universität Krems 2004 – Raiff. Bausparkasse, Head of Risk Management 2003 – 2004 .:: cons.at ::. - Consulting, Managing Partner 1999 – 2003 Raiffeisen Landesbank NÖ-Wien, Stv.Treasurer 1985 – 1999 RZB Austria AG, u.a. Head of Group Controlling 1996 – 1998 Raiffeisen Bank Rt. (Ungarn), Head of Controlling 1991 (06-09) BfG-Bank für Gemeinwirtschaft, Frankfurt 1989 (06-09) Manufacturers Hanover Trust Comp., New York

Organisatorisches

Organisatorisches 1 Std. LV – Basics - interaktiv! Termine Incoming students/Gasthörer? Prüfung 20% Mitarbeit 30% Präsentation (Teamarbeit) 50% Hausübung Sonstiges: Gender Mainstreaming der Controller <> die Controllerin der Unternehmer <> die Unternehmerin …

troestl@olc.ubc.ca http://www.management.cc.nu Organisatorisches Literatur Probleme, Vorschläge, etc. e-Mail: troestl@olc.ubc.ca lbtroestl@fh-stpoelten.ac.at Notes, Informationen, Organisatorisches, Literatur, Links, ... http://www.management.cc.nu

Wo sehen Sie ihre berufliche Zukunft (Branche, Bereich,…)? Vorstellungsrunde Wo sehen Sie ihre berufliche Zukunft (Branche, Bereich,…)? Glauben Sie Controlling in diesem Job zu benötigen? Wie? Was erwarten Sie von dieser Lehrveranstaltung?

Grundlagen des Controlling Institutionelle Einordnung Inhalt der LV Grundlagen des Controlling Institutionelle Einordnung Methoden und Instrumente des Controlling Planung und Kontrolle Informationsmanagement  Jeder soll etwas mitnehmen können!  Jeder benötigt Controllinggrundlagen! Praxisorientiert!

Brainstorming: Was ist Controlling?

Der Standard, 25. März 2006

KPI….Key Performance Indicator

Benötigte Fachkenntnisse Stichprobe: 280 Controller 11. Menschenführung 1. Kostenrechnung 2. EDV 3. Organisationsmethoden 4. Finanzbuchhaltung 5. Abweichungsanalyse 6. Bilanzierung 7. Allgemeine BWL 8. Investitionsrechnung 9. Controlling-Handwerkszeug 10. Planungslehre 12. Absatz, Marketing, Vertrieb 13. Finanzierung 14. Statistik, Mathematik 15. Technische Kenntnisse 16. Strategische Planung 17. Präsentationstechnik 18. Budgetierung 160 120 92 80 69 62 45 28 30 19 10 9 8

Benötigte Fähigkeiten Stichprobe: 280 Controller 1. Kontaktstärke 116 114 106 96 35 25 17 16 12 11 10 9 8 7 6 2. Durchsetzungskraft 3. Kooperationsbereitschaft 4. Zuverlässigkeit 5. Überzeugungsvermögen 6. Teamgeist 7. Hartnäckig, durchhaltend, ausdauernd 8. Liebenswürdige Penetranz 9. Vertrauenswürdig 10. Akzeptanz, anerkannte Autorität 11. Objektivität, neutral, unparteiisch 12. Verhandlungsgeschick 13. Loyalität 14. Zuhören können 15. Einfühlungsvermögen 16. Offenheit, aufgeschlossen sein 17. unbestechlich, gradlinig, ehrlich 18. Kommunikationsfähigkeit 19. Integrationsfähigkeit 20. Motivationskraft

Geschichte des Controlling 1880 1892 Atchison Topeka and Santa Fe Railroad Company als erste Unternehmung, die die Stelle eines „Controllers" einrichtet General Electric Company als erste Industrieunternehmung, die die Stelle eines „Controllers" etabliert Entstehungs­phase ab ca. 1930 1946 Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise Führen zu verstärkten Anstrengungen Auf den Gebieten des Rechnungswesens und der Planung Erste offizielle Zusammenstellung der Controlling-Aufgaben durch Controllers Institute of America Aufbauphase

Internationali-sierungs- und Konzeptions­ phase ab ca. 1955 Verbreitung des Controllings auch im deutschsprachigen Raum Entwicklung grundlegender Controlling-Konzeptionen Internationali-sierungs- und Konzeptions­ phase ab ca. 1980 bis heute Weiterentwicklung der Grundkonzeptionen des Controllings Entwicklung weiterer Controlling-Konzeptionen (primär basierend auf den Grundkonzeptionen) Aufschwung­ phase Zukünftige Entwicklungstendenzen

Quelle: Reichmann, T. (Controlling, 1995), S. 6

Bilanz zum 31.12.200X

Gewinn- und Verlustrechnung 200X Umsatzerlöse 442.400 Materialaufwand -289.000 Personalaufwand -71.000 Abschreibungen -8.500 Sonstige betriebliche Aufwendungen -55.100 Betriebsergebnis 18.800 Zinserträge 5.400 Zinsaufwendungen -15.200 EGT 9.000 +/- außerordentliches Ergebnis 2.000 -KöSt 4.000 Jahresüberschuss 7.000

Definition von Controlling (nach Preißler (1993)) „Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, daß ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen.“

Controlling… ist eine Managementfunktion. dient der zielorientierten Steuerung der Unternehmensprozesse durch Planung, Informationsversorgung und Kontrolle in einem durch Vor- und Rückkopplungen gekennzeichneten Prozess. ist für die relevanten Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Erfolg, Liquidität und Sicherheit in lang- und kurzfristiger Sicht verantwortlich.

Controlling… bedient sich verschiedenster Verfahren, Methoden, Instrumente und Systeme. unterstützt das Management durch Koordination und Integration von Verantwortungsbereichen. Controlling-Systeme unterscheiden sich durch Funktion, Aufbau, Teilsysteme und Bestandteile.

Controlling als Funktion Controlling als Institution Definition Controlling als Funktion Controlling als Institution

Controlling als Funktion Definition Controlling als Funktion Permanente Steuerung und Anpassung der Unternehmenstätigkeit anhand von Analysen der Abweichungen zwischen Soll und Ist. Controlling gehört zu den Führungsaufgaben und stellt eine neue „Führungsphilosophie“ dar, d. h. eine ständige, proaktive Anpassung der Unternehmung an Umweltveränderungen.  „to control“ ist mehr als „kontrollieren“.

Controlling als Institution Definition Controlling als Institution Die Controllingabteilung unterstützt die Führung (skräfte) bei ihren Lenkungsaufgaben durch eine Koordination des Führungsgesamtsystems. Diese Koordination bezieht sich schwerpunktmäßig auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem. Es ist eine Aufgabe des Controllers, Planungs- und Kontrollsysteme zu koppeln und zu „warten“.  Als permanenter Hinterfrager ist der Controller der Förderer einer zielkonformen Unternehmungs-steuerung seitens der Führungskräfte.

Kernfunktionen Koordination und Integration …von Planung, Kontrolle und Informations-versorgung. Die Effektivität des Gesamtsystems hängt von der Konsistenz der Handlungen und der Ergebnisse in den Teilbereichen des Unternehmens ab. Daher bedarf es einer horizontalen Abstimmung (Koordination) von Aufgaben, Maßnahmen und Ressourcen auf einer Ebene mittels interperso-neller Kommunikation. ./..

Kernfunktionen Weiter sorgt die vertikale Abstimmung (Integration) dafür, dass Informationen über Aufgaben, Maßnahmen und Ressourcen einer Ebene an die höheren Ebenen gelangen. Information und Dokumentation, in deren Mittelpunkt das Rechnungswesen steht. Mit ihnen ist über eigene und fremde Aktivitäten, ihre Folgen sowie über Ressourcen Auskunft zu geben. Der Zweck liegt darin, Komplexität und Unsicherheit zu reduzieren sowie Effizienz und Effektivität zu steigern.

Kernfunktionen Steuerung und Kontrolle stehen zusammen mit der Planung in einem unauflösbaren Zusammenhang. Flexibilität im Sinne eines frühzeitigen „Reagierenkönnens“ auf Störgrößen.

Kernfunktionen Weitere Funktionen des Controlling: Stufengerechte Ziele ableiten auf der Basis der generellen Zielkonzeption. Weiter müssen auch Mittel und Wege zur Zielerreichung aufgezeigt werden. Zielerreichung prüfen Dies soll den Vergleich zwischen Soll und Ist gewährleisten, indem ein Vergleich von Plandaten mit erreichten Ergebnissen erfolgt. Innovationen sicherstellen Diese sichern im Zeitablauf durch System- und Verfahrensentwicklung und durch neue Aufgabenfestlegung die Anpassung des Unternehmens an Veränderungen.

Controlling als Schnittmenge von Manager- und Controlleraufgaben Manager Controller Ergebnisverant- wortlich als Zustän- diger für Cost Center Service Center Profit Center Strategische Erfolgspositionen Transparenzver- antwortlich als „Lotse zum Gewinn“ mit Informationsservice Entscheidungsservice Koordinationsservice Planungsmoderation CONTROLLING (Quelle: Jenny, Hermann (1996), S. 38.)

Instrumente und Methoden Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das gesamte betriebliche Rechnungs-wesen. Dazu gehören die folgenden vier Bereiche: 1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung) Beispiele für Methoden sind die alljährlichen Inventar- und Kennzahlenvergleiche. 2. Betriebsabrechnung und Kalkulation Beispiele für Methoden sind Kostenartenpläne und Betriebsabrechnungsbogen.

Instrumente und Methoden 3. Betriebswirtschaftliche Statistik Beispiele für Methoden sind die Errechnung von Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen und das Verwenden von Tests. 4. Planungsrechnung und Budgetierung Beispiele für Methoden sind Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche.

Instrumente und Methoden Controlling - nur Rechnungswesen?  Konzept ist viel umfassender Controlling findet auch in den einzelnen Funktionen Verwendung. z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling

Kennzahlensysteme und -statistiken Marketingcontrolling – z.B. welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind Marktanteile der größten Konkurrenten. Werbekosten im Vergleich zum Umsatz. Kundenzufriedenheit

Kennzahlensysteme und -statistiken Logistikcontrolling - die Wirtschaftlichkeits-kontrolle steht im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Kosten sind zu analysieren und mit Hilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren. Liegezeiten der Produkte im Lager. Auslastung der Transportflotte. Lieferzeiten unterschieden nach Produktkategorien

Kennzahlensysteme und -statistiken Personalcontrolling – Informationen für personalwirtschaftliche Entscheidungs-träger zu liefern, mit denen sie Einfluss auf kritische Entwicklungen im betrieblichen Personalbereich nehmen können Frauenquote (Anteil weiblicher Personen an der Gesamtbelegschaft) ./..

Kennzahlensysteme und -statistiken Beteiligungsquote am Betrieblichen Vor-schlagswesen (Zahl der Verbesserungs-vorschläge in einem Jahr dividiert durch Zahl der Vorschlagsberechtigten) Absentismusquote (Anteil der ungeplanten Absenzen an der planmäßigen Gesamtarbeitsdauer)

„Bedeutung“ für Gesamtunternehmen hoch niedrig strategisches Controlling operatives Planungshorizont kurz lang hoch gering Aggregationsgrad hoch niedrig Managementebene

Instrumente des Controlling Informationsmanagement Planung und Kontrolle Informationsmanagement strategisch operativ strategisch operativ Strategische Erfolgsfaktoren: - Erfahrungskurve - Produktlebenszyklus - PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Kennzahlen Frühwarn- systeme Kostenrechnung Break-Even Erlösrechnung Kostenvergleich Leistungsrechnung Situationsanalyse: - Makro- Mikroumwelt - Unternehmensanalyse - SWOT - Analyse Investitions- rechnung Berichtswesen DB-Rechnung Strategieformulierung - Portfolio Budgetierung Balanced Scorecard

Instrumente und Methoden Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das gesamte betriebliche Rechnungswesen. Dazu gehören die folgenden vier Bereiche: 1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung) Beispiele für Methoden sind die alljährlichen Inventar- und Kennzahlenvergleiche.

Bilanz zum 31.12.200X

Gewinn- und Verlustrechnung 200X Umsatzerlöse 442.400 Materialaufwand -289.000 Personalaufwand -71.000 Abschreibungen -8.500 Sonstige betriebliche Aufwendungen -55.100 Betriebsergebnis 18.800 Zinserträge 5.400 Zinsaufwendungen -15.200 EGT 9.000 +/- außerordentliches Ergebnis 2.000 -KöSt 4.000 Jahresüberschuss 7.000

Instrumente und Methoden - Kennzahlen Umlaufquote Formel: Bedeutung: Die Umlaufquote gibt an, wie hoch der Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen ist. Ein hoher Anteil des Umlaufvermögens ist in der Regel positiv zu bewerten, da dieses schnell wieder zu Geld wird. Jedoch kann eine extrem hohe Umlaufquote auch auf überhöhte Lagerbestände hinweisen (Produktion auf Lager, Ladenhüter).

Instrumente und Methoden 2. Betriebsabrechnung und Kalkulation Beispiele für Methoden sind Kostenartenpläne und Betriebsabrechnungsbogen.

BAB Kostenstelle  Kostenart (Beträge in TEUR) Summe Material- bereich Fertigungs- bereich Verwaltungs- bereich Vertriebs- bereich Einzelkosten Materialkosten 1.500 Fertigungslohn 200 Summe - EK 1.700 Gemeinkosten Personalkosten 400 20 180 100 Raumkosten 120 40 60 Werbekosten 150 Sonstige Kosten 30 50 80 Fremdfinanzierungskosten 5 10 2 3 Abschreibungen Kalkulatorische Kosten 25 Summe - GK 1.000 345 232 303 Gesamtkosten 2.700 1.720 545 BAB

Instrumente und Methoden 3. Betriebswirtschaftliche Statistik Beispiele für Methoden sind die Errechnung von Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen und das Verwenden von Tests. 4. Planungsrechnung und Budgetierung Beispiele für Methoden sind Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche.

Instrumente und Methoden Controlling - nur Rechnungswesen?  Konzept ist viel umfassender Controlling findet auch in den einzelnen Funktionen Verwendung. z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling, …

Kennzahlensysteme und -statistiken Marketingcontrolling – z.B. welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind Marktanteile der größten Konkurrenten. Werbekosten im Vergleich zum Umsatz. Kundenzufriedenheit

Instrumente und Methoden - Kennzahlen Absoluter Marktanteil Formel: Bedeutung: Der Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil ein Unternehmen am gesamten Marktvolumen eines Marktes hat. Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeitpunktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw. im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt auf.

Kennzahlensysteme und -statistiken Logistikcontrolling - die Wirtschaftlichkeits-kontrolle steht im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Kosten sind zu analysieren und mit Hilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren. Liegezeiten der Produkte im Lager. Auslastung der Transportflotte. Lieferzeiten unterschieden nach Produktkategorien

Kennzahlensysteme und -statistiken Personalcontrolling – Informationen für personalwirtschaftliche Entscheidungs-träger zu liefern, mit denen sie Einfluss auf kritische Entwicklungen im betrieblichen Personalbereich nehmen können Frauenquote (Anteil weiblicher Personen an der Gesamtbelegschaft) Diese Kennzahl kann weiter verfeinert werden (z. B. Anteil der Frauen am Führungspersonal)  Prozess, der durch ihre Interpretation ausgelöst wird: z.B. Veränderungen in der Personalgewinnung und Personalentwicklung im Laufe einer bestimmten Zeitperiode eine Soll-Frauenquote in bestimmten Stellenkategorien zu erreichen.

Kennzahlensysteme und -statistiken Beteiligungsquote am Betrieblichen Vorschlags-wesen (Zahl der Verbesserungsvorschläge in einem Jahr dividiert durch Zahl der Vorschlags-berechtigten) Auch diese Kennzahl kann verfeinert werden. So lässt sich die Beteiligungsquote verschiedener Belegschaftsgruppen berechnen (für Lehrlinge, Facharbeiter, wissenschaftliches Personal etc.). Diese Kennzahl drückt aus, inwiefern die Belegschaft zur konstruktiven Mitarbeit an der kontinuierlichen Verbesserung einer Unternehmung befähigt und motiviert ist. Falls die Kennzahl nicht die gewünschte Höhe erreicht  Aktionen zur Verbesserung der Beteiligungsquote: Intensivierung der Werbung für die BVW-Beteiligung, Verbesserung der Ausbildung für die Vorgesetzten, Einführung von Vorschlagsgruppen, Neugestaltung des Anreizsystems für akzeptierte Verbesserungsvorschläge.

Kennzahlensysteme und -statistiken Absentismusquote (Anteil der ungeplanten Absenzen an der planmäßigen Gesamtarbeitsdauer) Auch diese Kennzahl kann auf die verschiedenen Belegschaftsgruppen bezogen werden. Vor allem sollte sie jedoch intensive Überlegungen hinsichtlich der Gründe für die Fehlzeiten auslösen. Durch gezielte Nachfrageaktionen könnte z. B. ermittelt werden, dass die Ursachen in schlechter Bezahlung, ungünstiger Arbeitsplatzgestaltung, im autoritären Führungsstil oder Mobbing seitens der Kollegen liegen.

Controlling ist sehr umfassend Beratung bei komplexen betriebswirtschaftlichen und produktbezogenen Fragestellungen Initiieren und moderieren in Veränderungs- und Lernprozessen Architektur von Informationslandschaften Spezialistentum für Prozessabläufe

Controlling machen ALLE!! …mit unterschiedlicher Professionalität: jeder Manager, jedes Familienmitglied, jeder Bürger eines Gemeinwesens, etc. Wer Controller ist – oder gerade die Rolle des Controllers übernimmt – macht etwas transparent. Transparent machen beginnt mit Aufschreiben und Darstellen.

Unternehmensleiter  Kapitän! Controlling Unternehmensleiter  Kapitän! Controller Navigator/Lotse/ Steuermann des Unternehmens

Controlling ist eine Managementfunktion! Sachfunktionen Management- funktionen Einkauf Produktion Verkauf Planning Organizing Staffing Directing Controlling Steinmann / Schreyögg 1999, S. 7

Geschichte des Controlling Was ist Controlling? SUMMARY – Modul 01 - 03 Einführung Geschichte des Controlling Was ist Controlling? Controlling als Funktion Controlling als Institution Kernfunktionen Instrumente und Methoden

SUMMARY – Modul 01 - 03 Operatives und Strategisches Controlling Instrumente und Methoden Kennzahlen Kennzahlensysteme & -Statistiken Controlling als umfassendes Konzept

http://www. management. cc http://www.management.cc.nu  Artikel „Positionsbestimmung des Controlling” (PDF-Datei) cu next week!