5. Management und Mikropolitik 5.1 Grundlegende Zusammenhänge 5.2 Entscheidungsprozesse 5.3 Wandel des Managements Lehrbuch Kap. 5

Struktur der Vorlesung Grundbegriffe Arbeit und Arbeitsorganisation Mikro- ebene Unternehmen, Netzwerke Management Meso- ebene Industrielle Beziehungen Arbeitsmarkt Makro- ebene

5.1 Grundlegende Zusammenhänge

Handlungsfeld Unternehmensorganisation Arbeitsteilung: fachlich, funktional und hierarchisch Arbeitsteilung erfordert Kooperation Kooperation basiert auf Koordination: funktional, zeitlich, personell, politisch Funktionierende Koordination Leitung und Direktion (Herrschaft)

Management als bestimmender Akteur im Beschäftigungsverhältnis In einer klassischen BWL-Definition: Management übernimmt die dispositive Arbeit der Kombination der Elemente des Produktionsprozesses nach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit „Dispositiver Faktor“ = vierter Produktionsfaktor

Begriff des Managements Information, Verhandlung, Konsens Als Funktion Als Position Repräsentation nach außen Beteiligungen, Lobby Transforma- tion externer Bedingungen nach innen Koordination, Führung, Entscheidung Hierarchie Kompetenzen Tätigkeiten Personen Mikropolitik Information, Verhandlung, Konsens

Management als Prozess Methoden, Produkte etc. Strategische Funktionen Mensch, Kapital, Technik, operative Funktionen Planung Organisation Realisierung Kontrolle Kombination von Produktionsfaktoren unter dem Primat der Wirtschaftlichkeit

Management kein homogener Akteur Stets Konstellation unterschiedlicher Gruppen Verschiedene interne Koalitionen Einflüsse externer Koalitionen Management eingebunden in arbeitspolitische Akteurs- konstellationen

5.2 Entscheidungsprozesse

Klassisches Entscheidungsmodell Problemdefinition und vollständige Information Bewertung der Alternativen Widerspruchsfreie Zielsetzung Auswahl Alternative Lösungen Implementation Eindeutige Bewertungs- kriterien Erfolg!!!!

Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung Unzureichende Problemdefinition Kostensenkung am Inlandsstandort unmöglich!? Unrealistische Ziele Kostensenkung nur bei Verlagerung realisierbar Begrenzte Kenntnis von Alternativen Standortwahl unter Zeitdruck und begrenzter Infos Eindimensionale Bewertungskriterien Ausschließlich Kriterium der Personalkosten Eingeschränkte Bewertung der Alternativen möglichst geringe Personalkosten

Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung Eingeschränkte Auswahl billigster Standort Kurzfristige Implementation Schnelle Verlagerung Erfolg???? Ergebnis der Verlagerung: Hoher Managementaufwand Ungeplante Koordinationskosten Verständigungsprobleme Qualitätsprobleme Lieferengpässe Personalengpässe etc. Generell Zusatzkosten Rückverlagerung!!??

Entscheidungsprozesse - Strukturprobleme Ungeplante Folgen nicht berechenbare Folgekosten der Verlagerung Doppelte Kontingenzen unkalkulierbare Reaktionen am neuen Standort Unkalkulierbare Risiken und Ungewissheiten Qualität, Zuverlässigkeit, Logistik etc. Komplexität der Entscheidungssituation interkulturelle Divergenzen, ungewohnte Handlungsweisen etc. Grundsätzlich fehlende Informationen mangelnde interkulturelle Kenntnisse

Entscheidungsprozesse – Grundlegende Probleme Paradoxien der Entscheidung Eine Entscheidung impliziert ihre eigen Unmöglichkeit – Widerspruch in sich Dilemmata der Entscheidung: Wahl zwischen zwei gleich guten/schlechten Alternativen

Entscheidungsprozesse Resultate realer Entscheidungsprozesse oft: Nur suboptimale Ergebnisse Scheinlösungen und Potemkinsche Dörfer „Ausgebügelt“ werden Störungen und Widersprüche von den Beschäftigten

Mikropolitik im Unternehmen Interne Interessen- und Machtverteilung Interessenpluralismus im Management Einfluss und Politik des Betriebsrates Koalitionen und Gruppen innerhalb der Belegschaft Unternehmenskultur / Tradition Sowie Einfluss externer Gruppen: Shareholder und Stakeholder

Unternehmensstrukturen: Strategische Wahl durch „dominante Koalition“ Technologie, Größe Organisation, Personal Kultur, Tradition Modell der strategischen Wahl, nach: Child 1972 Strategische Wahl durch „dominante Koalition“ „Dominante Koalition“ = Faktisch Beteiligte Entscheidungs- korridor Strategie Umweltbedingungen: Absatzmarkt, Konkurrenz Arbeitsmarkt, Politik Shareholder/Stakeholder

5.3 Wandel des Managements

Wandel von Managementrollen Kooperativer/partizipativer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ Nach: Tannenbaum/Schmidt 1958

Neue Unsicherheit des Managements Hierachieabbau und Dezentralisierung Begrenzung von Aufstiegspositionen, Neue Anforderungen und Aufgaben, z.B. „interner Unternehmer“ Schnelle Rotation und hohe Flexibilität Mobilität, internationale Orientierung Widersprüchliche Arbeitssituation und unklare Karriereperspektiven

Industrielle Beziehungen Absatz- markt Ökonomische Ziele und Management- entscheidungen Gesellschaftliche Rahmenbedingungen: Arbeitsmarkt Industrielle Beziehungen politisches System Kultur Mikropolitik Arbeits- und Organisations- strukturen Grundlegende Handlungssituation eines Unternehmens

Ausgewählte Literatur Hartmann, Michael (2007): Eliten und Macht in Europa. Ein internationaler Vergleich, Frankfurt/M. Pohlmann, M.C. 2002: Management, Organisation und Sozialstruktur – Zu neuen Fragestellungen und Konturen der Managementsoziologie. In: Schmidt, R. u.a. (Hrsg.): Managementsoziologie, München und Mering, S. 227 – 244 Staehle, W.H. 1999: Management, 8.Aufl., München, Kap. C, insbes. S. 71 – 100 Weitbrecht, H.; Braun, W.-M. 1999: Das Management als Akteur der industriellen Beziehungen. In: Müller-Jentsch, W. (Hrsg.): Konflikt-partnerschaft, München und Mering, 3. Aufl., S. 79 – 101