Einführung in die BWL (Wings u. Winfos) Prof. Dr Einführung in die BWL (Wings u. Winfos) Prof. Dr. Jürgen Schwark WS 2005/2006 Führung und Personal

Führung Führung als Managementaufgabe Führungsmodelle Führungsstile Führungstechniken Führungsinstrumente Theorien zur Führung Eigenschaften und Typen Fallbeispiel

Personaldurchführung Personalkontrolle Fallbeispiel Personalplanung Personaldurchführung Personalkontrolle Fallbeispiel Literatur: Olfert S. 329-355 und Pelz S. 101-127

Führung kann in mehrfacher Hinsicht verstanden werden: - als Institution mit ihrer Gesamtheit der leitenden Instanzen - als Funktion i.S.v. sachbezogenen Aufgaben (Planung, Steuerung und Kontrolle) personenbezogen (Verhaltensbeeinflussung) - als Führungs- und Managementlehre Führungsstile Führungstechniken

Führung als Kreislaufprozess von: Planung Steuerung Kontrolle Teamchef Erich Ribbeck über den Einfluss der Nationalspieler auf die Mannschaftsaufstellung (Juni 2001) "Also grundsätzlich werde ich versuchen zu erkennen, ob die subjektiv geäußerten Meinungen subjektiv sind oder objektiv. Wenn sie subjektiv sind, werde ich an meiner objektiven Linie festhalten. Wenn sie objektiv sind, werde ich überlegen und vielleicht die objektiven subjektiv geäußerten Meinungen der Spieler mit in meine objektiven einfließen lassen."

Führungsstile Patriarchaler Führungsstil: Herrschaftsanspruch und Gehorsam Gekoppelt an Treue- und Fürsorgepflicht Keine Beteiligung der MitarbeiterInnen an Entscheidungen Charismatischer Führungsstil Herrschaftsanspruch wie beim patr. Stil Führende/r ist angewiesen auf Ausstrahlungskraft Keine unmittelbare Fürsorgepflicht

Führungsstile Autokratischer Führungsstil Souveräner Alleinherrscher mit hierarchisch gestaffeltem Führungsapparat Abgrenzung der Kompetenzen Bürokratischer Führungsstil Willkür des Autokraten wird ersetzt durch Legalität Reglement und fachliche Kompetenz Präzise Abgrenzung und Definition der Befugnisse

Führungsstile Kooperativer Führungsstil Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen Entlastung der Führenden durch Delegation von Sachentscheidungen Laisser Faire i.e.S. kein Führungsstil fehlende Einflussnahme durch den Führenden

Fallbeispiel Urlaubsplanung Leitung Frau Marquart, Vh, 25 J. Ohne Kinder, seit 1 Jahr im Betrieb Mitarbeiterin Frau Bode, Vh, 51 J. , 2 erw. Kinder, seit 18 Jahren im Betrieb Mitarbeiterin Frau Wöhlert, Vh, 32 J., 2 schulpfl. Kinder, seit 2 Jahren im Betrieb Mitarbeiter Herr Hilterhaus, Ledig, 25 J. ohne Kinder, seit 9 Jahren im Betrieb

Bedingungen: Alle Personen wollen drei Wochen (am Stück) im Juli und/oder August (27.-34. Woche) nehmen. Schulferien sind in der 27.-31. Woche. Zu keiner Zeit dürfen weniger als drei Personen im Büro sein.

Management by Exception (MbE) Führungstechniken Management by Exception (MbE) - Gewährung von Handlungsspielraum - Eingriffe nur bei Abweichung vom Ziel, bei wichtigen Entscheidungen und in besonderen Situationen - Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben - Motivierende Wirkung durch Handlungsspielraum

Management by Delegation (MbD) Führungstechniken Management by Delegation (MbD) - Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung - Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben - Geringe Überwachungstätigkeit - Erleichtert schnelle und sachgerechte Entscheidungen - Regelungen für Ausnahmefälle und Informationsbeziehungen notwendig

Management by Participation (MbP) Führungstechniken Management by Participation (MbP) - Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen - Bereitstellung von Informationen - Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter besonders wichtig - Motivations- und Leistungssteigerung möglich - Ergebnis: Gruppenführung und -entscheidung

Management by Objectives (MbO) Führungstechniken Management by Objectives (MbO) - Führung durch Zielvereinbarung - Gemeinsame Erarbeitung der Ziele durch Vorgesetzte und Mitarbeiter - Beurteilung des Zielerreichungsgrades auf der Grundlage vorher vereinbarter Ziele - Förderung der Verantwortungsbereitschaft und Eigeninitiative

Führungsinstrumente

Personalbereich Personalplanung Individualplanung Laufbahnplanung Besetzungsplanung Entwicklungsplanung Einarbeitungsplanung Kollektivplanung Personalbedarfsplanung Personalbestandsplanung Personalveränderungsplanung Personaleinsatzplanung Personalentwicklungsplanung Personalkostenplanung

Personalfreistellung (-entlassung) Durchführung Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalführung Personalentlohnung Personalentwicklung Personalfreistellung (-entlassung)

Personalbeschaffung Interne Beschaffungswege Innerbetriebliche Stellenausschreibung Personalentwicklung Versetzung Mehrarbeit Externe Beschaffungswege Arbeitsverwaltung Stellenanzeigen Personalleasing Personalberater

http://www. sueddeutsche http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/erfolggeld/special/126/44082/1/index.html?action=detail&detail=gehalt&id=26&searchAction=abisz

Stichwort Lohngerechtigkeit: Stellen Sie sich vor, Sie würden in eine dieser drei Positionen „hineingeboren“. Jede Position ist also möglich! Bevor es jedoch dazu kommt, haben Sie die Möglichkeit, vorher noch die Vergütungsstruktur zu ändern. Ziel ist eine Vergütungsstruktur, mit der Sie gemäß Ihrer Positionen mit der neuen Entlohnung zufrieden sind.

Personaleinsatz Die Arbeitsleistung unterliegt vor allem folgenden Bestimmungsfaktoren: Leistungsfähigkeit Ausbildung Fähigkeiten Fertigkeiten Erfahrungen Gesundheit Belastbarkeit Teamfähigkeit Koordinationsfähigkeit Konfliktfähigkeit Durchsetzungsfähigkeit Leistungsbereitschaft Arbeitslohn Arbeitsbedingungen Für den Personaleinsatz sind bedeutsam: Arbeitsplatz Arbeitszeit Arbeitsaufgabe

Arbeitsplatz Anthropometrische Gestaltung Physiologische Gestaltung Organisatorische Gestaltung Job rotation (a-b-c) Job enlargement (teil-ganz) Job enrichment (ausführen-gestalten)

Arbeitszeit Feste Arbeitszeit Gleitende Arbeitszeit Arbeitspausen Arbeitslöhne Zeitlohn Leistungslohn Akkordlohn Stückakkord Zeitakkord Prämienlohn

Gruppenarbeit: Durch rückläufigen Absatz und zunehmende Rationalisierung entsteht in Ihrem Unternehmen eine erhebliche personelle Überdeckung. Welche Möglichkeiten können Sie sowohl intern wie auch extern ausschöpfen, um Kündigungen zu vermeiden?

Personal“freistellung“ Die Personalfreistellung umfasst alle Maßnahmen, mit denen eine personelle Überdeckung in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht abgebaut wird. Sie kann sich bspw. durch rückläufigen Absatz, saisonale Schwankungen, Rationalisierung, Mechanisierung oder Automation ergeben.

Interne Personalfreistellung Abbau von Mehrarbeit Flexibilisierung der Arbeitszeit Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitstellen Arbeit auf Abruf (KAPOVAZ) Teilung von Arbeitsplätzen Festlegung des Urlaubs Einführung von Kurzarbeit Versetzung von Arbeitnehmern Ausspruch von Änderungskündigungen

Externe Personalfreistellung Ausnutzung der Fluktuation Vereinbarung von Aufhebungsverträgen Outplacement Kündigung Außerordentliche (fristlose) Kündigung Ordentliche Kündigung

Kriterien für die Personalbeurteilung: Arbeitsverhalten Als Reaktionen des zu Beurteilenden im Leistungsbereich Arbeitsumfang Arbeitsgüte Arbeitstempo Belastbarkeit Fachkenntnisse Verantwortungsbereitschaft

Kriterien für die Personalbeurteilung: Sozialverhalten Als Reaktionen des zu Beurteilenden gegenüber Kolleg/innen und Vorgesetzten Verhalten Aggressivität Aufgeschlossenheit Hilfsbereitschaft Zusammenarbeit

Kriterien für die Personalbeurteilung: Führungsverhalten Als Reaktionen des zu Beurteilenden als Führungskraft Planung Delegation Durchsetzungsvermögen Kontrolle Motivationsfähigkeit

Kriterien für die Personalbeurteilung: Geistige Anlagen Auffassungsgabe Gedächtnis Krativität Logik

Qualifiziertes Zeugnis Wenn ein Mitarbeiter ein qualifiziertes Zeugnis verlangt, sind zusätzlich zu den Angaben im einfachen Zeugnis Angaben zum Arbeitsverhalten, zur Arbeitsleistung und zur Führung in der Organisation vorzunehmen. 1. Überschrift Bezeichnung des Zeugnisses (Zeugnis, Zwischenzeugnis, Ausbildungszeugnis etc.) 2. Einleitung Familienname, Vorname Geburtsdatum, Geburtsort Beruf, akademische und öffentlich-rechtliche Titel Beginn und ggf. Ende des Beschäftigungsverhältnisses 3. Tätigkeitsbeschreibung: Position und Einbettung des Mitarbeiters in die Organisation:- Art der Beschäftigung- Beschreibung Ihrer Organisation- Hierarchische Position- Aufgaben- und Verantwortungsbereich- Kompetenzen und evtl. erteilte Vollmachten- Erweiterungen und Veränderungen des Aufgabenbereichs 4. Leistungsbeurteilung: Bewertung der Arbeitsleistungen des Mitarbeiters im Hinblick auf einzelne Leistungskriterien:- seine Leistungsbereitschaft- seine Arbeitsbefähigung- seine Arbeitsweise- seine Arbeitserfolge hinsichtlich Qualität, Tempo etc. sowie- eine zusammenfassende Leistungsbeurteilung 5. Verhaltensbeurteilung: Sozialverhalten des Mitarbeiters gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern oder sonstigen Personen, zu denen Kontakt bestand (Patienten, Angehörige, Geschäftspartner, etc.). 6. Schlussformulierung: Art und Weise der Beendigung des Arbeitsverhältnisses (z. B. auf eigenen Wunsch, einvernehmlich), Beendigungstermin (falls nicht bereits in der Einleitung genannt). Dank für die geleistete Arbeit, Bedauern über das Ausscheiden und Wünsche für die Zukunft. 7. Ort, Datum/Unterschrift: Angaben zu Ort, Datum und Unterschrift des Zeugniserstellers.

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