Management of Diversity Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Definition von Diversität Diversität (diversity) bedeutet Vielfalt im Personal einer Organisation in bezug auf verschiedene relevante Kriterien zur Unterscheidung von sozialen Kategorien, zu denen Individuen gehören können: Kriterien sind z. B. Geschlecht, Alter, Rasse, Nationalität, sexuelle Orientierung, Beruf/ Disziplin Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Diversity bedeutet eine Änderung der Organisationskultur Weg von der „monokulturellen Organisation“, die durch die Grundüberzeugungen geprägt ist, dass Anders zu sein gleichbedeutend sei mit defizitär zu sein, Vielfalt eine Bedrohung für das effektive Funktionieren der Organisation sei, Personen, die hinsichtlich der Werte der dominanten Gruppe Unbehagen empfinden, überempfindlich seien, Mitglieder nicht-dominanter Gruppen die dominante Gruppe als positive Bezugsgruppe wählten, Gleichbehandlung ein undifferenziertes „Über-einen-Kamm-Scheren“ sei und die Notwendigkeit für Veränderung und Anpassung bei den Personen und nicht bei der Organisation liege. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Bisherige Personalpolitische Leitlinie Unternehmen in westlichen Ländern orientieren sich immer noch am gesellschaftlichen Leitbild des weißen, gebildeten, Mittelschicht-Mannes als dem Norm-Geber für die Unternehmenskultur Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Prof. Dr. Edith Rost-Schaude Neues Leitbild Leitbild der multikulturellen Organisation durch Chancengleichheit für alle in der Bevölkerung vertretenen Arten von Menschen mit folgenden Elementen: Es herrscht Pluralismus Alle Arten von Beschäftigten sind auf allen Ebenen der Hierarchie und in allen Positionen repräsentiert, d.h. alle sind strukturell integriert Alle Beschäftigtengruppen sind in die informellen Netzwerke integriert Es gibt weder Vorurteile noch Diskriminierung Alle Beschäftigten identifizieren sich gleichermaßen mit der Organisation. Das Ausmaß der Identifikation ist nicht abhängig von der Gruppenidentität Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Funktionale Diversität Nutzen bei funktionaler Diversität entsteht nach Schneider und Northcraft in folgenden Bereichen: Bei der Lösung komplexer Probleme Für die Gesamtorganisation fördert funktionale Diversität die Innovationskraft, Erneuerungsfähigkeit und Kreativität. Ein wichtiger Gesichtspunkt für den Erfolg funktionaler Diversität ist der Zugang zu verschiedenartigen Netzwerken, der durch die verschiedenartigen Personen erreicht werden kann. Verschiedenartige Außenkontakte führen zu einer Vielfalt von Möglichkeiten, Rat und Unterstützung einzuholen. Ein weiterer Bereich, in dem funktionale Diversität Nutzen stiftet, ist die Struktur-Organisation der Unternehmung: Diversität ermöglicht Spezialisierung und eine darauf aufbauende Arbeitsteilung. Je höher die funktionale Diversität, desto höher die Chance, für spezielle Fragen oder Probleme im Unternehmen selbst Know-How vorzufinden. Besonders beim Projektmanagement liegt der Vorteil vielfältiger Qualifikationen auch darin, dass für bestimmte Problemaspekte jemand zu finden ist, der neben dem Know-How auch das Interesse für diesen Aspekt des Problems aufbringt. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Prof. Dr. Edith Rost-Schaude Soziale Diversität Nutzen bei Diversität bezüglich der Zugehörigkeit zu bestimmten sozialen Kategorien – wie es auch die Gender-Kategorie darstellt - sehen Schneider und Northcraft in folgenden Bereichen: Bei dieser Art von Diversität sehen die Autorin und der Autor nicht so sehr den Nutzen, den man aus ihrer Anwesenheit zieht als den Schaden, der bei ihrer Abwesenheit entsteht oder entstünde, und den man vermeiden kann. Qualifikationen oder Persönlichkeiten, Verhaltensstile oder andere Kulturelemente werden in verschiedenen sozialen Kategorien unterschiedlich ausgeprägt. (So zum Beispiel wird in der sozialen Kategorie Frauen sozial integratives Verhalten eher trainiert als in der sozialen Kategorie Männer.) Die Chance, dass bestimmte Qualifikationen in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation vorhanden sind, ist deshalb umso größer, je vielfältiger die sozialen Kategorien sind, zu denen Teile des Personals gehören. Schränkt man „soziale Diversität“ ein, so entsteht dadurch möglicherweise ein Verlust an Qualifikationen. Die Chance, den/die bestgeeignete Kandidaten/in für das Unternehmen zu rekrutieren sinkt, wenn die Orientierung auf eine „homogene workforce“ wie z.B. weiße Männer ausgerichtet ist. Damit wird Diversität zu einem wichtigen Element sowohl des Personalmarketing als auch des Human Resources Managements. Verzicht auf Rekrutierung von Personen aus verschiedenen sozialen Kategorien heißt auch Verzicht auf wertvolle und/ oder überlegene Qualifikationen. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Beziehungen zwischen funktionaler und sozialer Diversität Da die Zugehörigkeit zu einer sozialen Kategorie nicht nur mit Sozialisationserfahrungen, sondern auch mit Unterschieden im kulturellen Hintergrund korreliert, entsteht eine Beziehung zwischen den beiden Formen von Diversität. Durch Beschäftigung von Personen aus unterschiedlichen sozialen Kategorien entsteht durch die soziale Konstruktion der Kategorien und ihren Auswirkungen auf die beteiligten Personen auch eine funktionale Diversität. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Nutzen von Diversität für Unternehmen Auch die reine Diversität aufgrund von sozialer Kategorien-Zugehörigkeit ist für ein Unternehmen nützlich. Bezüglich der Kundenbeziehungen (client relations) und der Beziehungen zu Geldgebern und Aktionären (shareholder relations) ergibt sich ein Vorteil daraus, dass die wahrgenommene Heterogenität eine Identifikation mit dem Unternehmen als Arbeitgeber, als Lieferant oder als Kapitalverwerter für verschiedene Gruppen unter den Stakeholders erleichtert. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Diversität als Erfolgsfaktor Ob sich „diversity“ positiv oder negativ auf den Erfolg auswirkt hängt von verschiedenen Aspekten ab: strukturellen Aspekten der Organisation wie der Organisationskultur, der Unternehmensstrategie und der Art des Personalmanagements, und Faktoren des Managements der Arbeitsgruppen / Teams, wie die Art des Kommunikationsmanagements, Konfliktmanagements, Informationsmanagements und der Schulung in Kreativität. Wenn Teamleiter das Klima einer lernenden Organisation einführen und Gruppenführungskompetenz zeigen, wirkt sich Diversität eher positiv aus. Ob das möglich ist, hängt wiederum ab von Rekrutierungsformen, Selektions- Anreiz- und Motivationsmaßnahmen für das Führungspersonal. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Gender-Diversity als Erfolgsfaktor Gender-Diversität wirkt sich nur in solchen Unternehmenseinheiten signifikant positiv auf Gruppenprozesse aus, in denen eine menschenorientierte Organisationskultur, Humanressourcenmanagement, das auf Diversität ausgerichtet ist, und kundenorientierte Geschäftsstrategien herrschten. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Rassen-Diversität als Erfolgsfaktor Rassen-Diversität hatte nur und besonders in Unternehmenseinheiten signifikant negative Auswirkungen auf Gruppenprozesse, in denen die Organisationskultur wettbewerbsorientiert war und die Geschäftsstrategien hauptsächlich wachstumsorientiert. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Prof. Dr. Edith Rost-Schaude Implementation von Diversity – 1 – Rahmenbedingungen für positive Wirkungen von diversity Positiv wirkt diversity, wenn das Management einen nachhaltigen, systemischen Ansatz wählt und ein langwährendes Commitment bezüglich des „managing diversity“ eingeht. Die HR-Praktiken und die Management- und Gruppenführungspraktiken müssen sich daran orientieren, dass Diversität sowohl eine Erfordernis des Arbeitsmarktes als auch gesellschaftlicher Erwartungen und Werte darstellt. Diese Erfordernis umzumünzen in eine Organisations-Überzeugung ist in der Lage, positive Effekte durch Diversität hervor zu rufen. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Prof. Dr. Edith Rost-Schaude Implementation von Diversity – 2 – Rahmenbedingungen für positive Wirkungen von diversity Die Grundhaltung muss sein, Diversity als Chance zu betrachten, dass ein/e jede/r vom anderen / von der anderen lernen kann. Es muss eine unterstützende und kooperative Organisationskultur geschaffen werden. Management- und Personalmanagement-Politik muss sich dem Grundsatz gegenseitigen Lernens und der Kooperation verschreiben. Die Arbeitskräfte müssen über Gruppenführungs- und Prozessmanagement-Fähigkeiten verfügen. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Implementation von Diversity – 3 – Moderatorvariablen Effektive Kommunikation und Information und erfolgreiches Konfliktmanagement haben sich als wichtige Moderatorvariablen für den Nutzen von diversity in Arbeitsgruppen herausgestellt. Es ist deshalb wichtig, das Personal und insbesondere Führungskräfte darin zu schulen, Social Skills zu erwerben und richtig anzuwenden. Lernen, Wandel und Erneuerung erfolgt nicht naturwüchsig; es ist ein gesteuerter Prozess notwendig, der professionell angeleitet werden muss. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Implementation von Diversity – 4 – Erfolgreiches „Managing diversity“ in Unternehmen setzt voraus, dass der Controlling- und Monitoring-Prozess sorgfältig durchgeführt und abgestimmt wird. Dazu gehört auch, dass Evaluation und Experimentieren zu selbstverständlichen Elementen des Personalmanagements werden müssen. Systematische Variation und Messung von Kovariation zwischen Personaleigenschaften und Leistungsindikatoren hilft dem Personalmanager, zukünftig adäquatere und treffsichere Maßnahmen zu schneidern. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Implementation von Diversity – 5 – Eine Methode, die hilfreich sein kann, ist die Beteiligung der einzelnen Individuen an den nutzenstiftenden Effekten der Diversität in der Zukunft und wo solche auftreten auch in der Gegenwart. Belohnungsmuster müssen die Zusammenhänge transparent machen, eine individuelle Zuordnung von Leistung ermöglichen, Gruppengeist fördern und auch an langfristigen Erfolgen teilnehmen lassen. Ein Rahmenkonzept, das hier eine Rolle spielen kann, ist das Total Quality Management. Wo klare Erfolgs- und Leistungskriterien vorgegeben sind, wo Leistung gemessen und belohnt wird und wo Heterogenität als Erfolgsfaktor gilt, entsteht auch der Wille zur Diversity. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Prof. Dr. Edith Rost-Schaude Thomas und Ely leiten aus ihren Forschungen 8 Prämissen ab, die zu erfüllen seien, damit Diversity die erwarteten positiven Effekte zeitigen könne (1) Erfolgreich ist nur eine Führung, die die Vielfalt von Meinungen, Perspektiven und Herangehensweisen an die Arbeit in einer heterogenen Gruppe auch wirklich wertschätzt. Die Führung muss sich neben den Lernchancen, die aus vielfältig zusammengesetztem Personal ergeben, auch mit den Herausforderungen auseinandersetzen, die durch Diversity zustande kommen. Das neue Paradigma erfordert einen kontinuierlichen, nachhaltigen Lernprozess, dem sich auch das Führungspersonal unterwerfen muss. Die Organisationskultur muss die Erwartung hoher Leistungsstandards hervorbringen – und zwar bezogen auf alle Mitglieder der Organisation. D.h. Vielfalt kann ihre positiven Wirkungen nicht entfalten, wenn von bestimmten Menschen angenommen wird, dass sie die Leistungsstandards nicht erfüllen könnten; z. B. wenn bei Ingenieuren vermutet wird, dass ihr technisches know-how sich eigne zur Durchführung von hochwertigen Kundenkontakten, aber nicht zur eigenen Bewältigung technischer Probleme. Die Organisationskultur muss Personalentwicklung und Persönlichkeitsentwicklung fördern. Die Organisationskultur muss Offenheit fördern – sowohl in der Debattenkultur wie auch in bezug auf konstruktive Methoden der Konfliktbearbeitung. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Prof. Dr. Edith Rost-Schaude Thomas und Ely leiten aus ihren Forschungen 8 Prämissen ab, die zu erfüllen seien, damit Diversity die erwarteten positiven Effekte zeitigen könne (2) 6. Die Organisationskultur muss jedem/jeder einzelnen Beschäftigten das Gefühl geben, geschätzt zu sein („feel valued“). 7. Die Organisation muss sich ein Leitbild – eine Vision und eine Mission – geben, das gut artikuliert und verstanden wird. Unterschiede in Arbeitsstilen, Einschätzungen etc. können dadurch in bezug auf das übergeordnete Ziel evaluiert werden. Dies ermöglicht die Wahl der optimalen Verhaltensweisen zur Erfüllung der Unternehmensziele. 8. Die Organisationsstruktur der Unternehmung muss möglichst egalitär und nichtbürokratisch sein. Nur eine solche Struktur ermöglicht den einfachen Austausch von Ideen und Informationen, reibungslose Kommunikation und flexible Wahl in der Konstruktion von Lösungsalternativen für Arbeitsprobleme. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Forderungen an das Verhalten der Führungskräfte: Führungskräfte können dann die positiven Wirkungen von diversity hervorrufen, wenn sie Kenntnisse darüber erwerben, welche besonderen Strukturen, Eigenschaften und Herangehensweisen die verschiedenen Beschäftigten haben und bei welchen Arbeitsbedingungen diese Unterschiede am besten genutzt werden können bzw. eingesetzt werden können. Die Arbeitsbedingungen müssen also an die Eigenschaften der Personen angepasst werden. Eine mangelnde Passung von Arbeitsstilen des Personals und Arbeitsstrukturen führt zu sich verschlechternden Ergebnissen. Führungskräfte müssen offene Diskussionen fördern. Ein großes Hindernis für verschiedenartige Personen, ihre Potentiale zu entfalten, ist eine Dominanz / Unterordnungsstruktur der Arbeitsorganisation. Hierarchische Strukturen sind häufig geprägt von Rassismus, Menschen- oder Fremdenfeindlichkeit, Sexismus oder sexueller Belästigung; dadurch wird die individuelle und die organisatorische Effektivität vermindert. Ein wichtiger Faktor für die Entfaltung der Leistungspotentiale ist Sicherheit in der Organisation und Vertrauen darauf, dass jede/r in der Organisation seine idiosynkratische Persönlichkeit entfalten kann Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Einstellungen von Führungskräften gegenüber Diversität Der Fairness- und Anti-Diskriminierungsansatz fand bei den Managern nur minimale Akzeptanz. Antidiskriminierungsmaßnahmen, wie sie in den USA und England eingeführt wurde, finden keinerlei Zuspruch. Kategorisch abgelehnt werden auch Quotenregelungen. Beachtliche Zustimmung findet dagegen das Modell, Diversity zur Marktöffnung einzusetzen. Der Schwerpunkt der Akzeptanz liegt dabei auf der Überlegung, Diversity nicht zur Erfüllung gesellschaftlicher Normen und Wunschvorstellungen einzusetzen, sondern zur Steigerung des ökonomischen Erfolges. Aber nicht ausschließlich die Verbesserung von Marktzutrittschancen, sondern ganz besonders auch das Ziel, Lern- und Effektivitätszuwächse durch Neustrukturierung des Personals zu erzielen, motiviert deutsche Führungskräfte zu Diversity. Wettbewerbsvorteile zu erzielen durch eine offene und tolerante Corporate Culture und sich bezüglich Produkt- und Verfahrensinnovationen hervorzutun ist für deutsche Führungskräfte ein wichtiges Ziel. Die deutschen Führungskräfte versprechen sich von der Einführung von diversity eine Verringerung der Fluktuation, eine verbesserte Integration anderer Mitarbeiter in die deutsch geprägten Teams, eine Verringerung des Krankenstandes, eine Steigerung von Motivation und Arbeitszufriedenheit, mehr kognitive Produktivität, die Verringerung von Vorurteilen gegenüber anderen Kulturen und eine insgesamt offenere Unternehmenskultur. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Regeln für erfolgreiche „diversity“-Projekte (1) Begreifen Sie den Prozess als Projekt und wenden Sie alle Finessen des Projektmanagements an. Machen Sie die Ziele des neu geschaffenen Unternehmens klar, indem Sie z.B. eine gemeinsame Balanced Scorecard für neu gebildete Unternehmenseinheiten entwickeln lassen. Sorgen Sie dafür, dass der Wandlungsprozess im Sinne einer Organisations- und Personalentwicklung abläuft, d.h. kreieren Sie „change agents“ oder Integrationshelfer, sorgen Sie für ein homogenes Leitbild und die Definition gemeinsamer Ziele. Führen Sie eine sorgfältige Personalanalyse durch, die quantitative und qualitative Aufschlüsse über das Potential und die Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen gibt. Entwickeln Sie eine Personalplanung in Abhängigkeit von den strategischen Zielen des fusionierten Unternehmens und den daraus abgeleiteten strategischen Plänen. Personaleinsatzplanung und Karriereplanung der Mitarbeiter/innen darf sich nicht an den früheren Unternehmensgrenzen und schon gar nicht an der Kategorisierung „Personal aus dem stärkeren Betrieb, Personal aus dem schwächeren Betrieb“ orientieren. Das einzig gültige Merkmal für Personaleinsatz und Einordnung in die Hierarchie ist die Qualifikations- und Kompetenzstruktur der Personen, ihre Motivation und ihr Potential. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude

Regeln für erfolgreiche „diversity“-Projekte (2) 7. Sorgen Sie für ein ausgefeiltes Informations- und Kommunikations-System, das kontinuierlich funktioniert. 8. Stellen Sie einen Qualifizierungsplan auf und beginnen Sie frühzeitig mit Qualifizierungsmaßnahmen im Sinne von fachlicher, aber vor allem methodischer und ggf. sozialer Qualifikation. 9. Betreiben Sie Integrationsmanagement im Sinne von Teamentwicklung, Gruppenbildung und Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur. 10. Stimmen Sie die Integrationsgeschwindigkeit zum einen auf den Grad der Heterogenität des Personals zum anderen auf die taktischen Ziele des neu gebildeten Unternehmens ab. 11. Entwickeln Sie ein transparentes Führungsmodell und schulen Sie ggf. die Führungskräfte darin. Prof. Dr. Edith Rost-Schaude