Formel Q des Volkswagen Konzerns

Grundlegende Zusammenhänge 1. Grundlegende Zusammenhänge Situation in der Automobil-Industrie Qualitätsmanagement (Regelkreissystematik) Forderungen von Volkswagen an seine Lieferanten, Übersicht Formel Q Grundsätze der Zusammenarbeit

Konzentration in der Automobilbranche 1900 bis 2015 (Anzahl der Unternehmen) 40.000 Anzahl Zulieferer 30.000 (1988) 8.000 (1998) – 81% 8.000 Mercer Management Consulting / Fraunhofer-Gesellschaft © Automobilwoche 2004 – 91% 5.600 (2000) 5.000 ~ 2.800 (2015) 500 (1910) 500 Anzahl Automobilhersteller Konzentrationsbewegungen sowohl bei den Automobilherstellern / Original Equipment Manufacturers (OEMs) als auch bei den Zulieferunternehmen seit 1900 mit Prognose bis zum Jahre 2015. Während die Anzahl der eigenständigen PKW-Automobilhersteller in den 52 Jahren 1950 bis 2002 von 50 auf 13 um 74% abnahm, ging die Anzahl der selbständigen Zulieferer in den 14 Jahren von 1988 bis 2002 von 30.000 auf 5.600 um 81 % ab. Während sich die Zahl der selbständigen OEMs weiter auf zehn, womöglich auch neun Hersteller reduzieren wird, geht die Anzahl der Zulieferunternehmen von 5.600 im Jahre 2000 bis zum Jahre 2015 sogar um weitere 50% zurück. Von 1988 bis 2015 würden somit weniger als 10% der Zulieferer als eigenständiges Unternehmen auf dem Markt sein. Die Zeiten der Automobilherstellung, wie sie durch Henry Ford zu Anfang des 20. Jahrhunderts durch das Modell T verkörpert wurde, gehören indessen längst der Vergangenheit an: Fahrzeuge von der Roheisenherstellung und Stahlproduktion über die Herstellung sämtlicher Komponenten bis zur Endmontage in einer vertikalen Wertschöpfungskette bzw. in einem einzigen Unternehmen herzustellen ist historisch überholt. Der Aufholprozess der Wettbewerber, der Beginn der Modelldifferenzierung und die Starrheit der Fordschen Organisation erforderte eine branchenspezifische Reorganisation der Verwertungskette. Der Wandel setzte mit dem Präsidenten von General Motors, Alfred Sloan, ein, der das Konzept der diversifizierten Unternehmung verfolgte. Er durchbrach das zentralistische Prinzip und übertrug Aufgaben an unabhängige Unternehmen. …. 50 (1950) 36 (1970) 30 (1980) 13 (2000) 10 (2015) 50 30 (1900) 1900 1950 2000 2015 Quelle:

Überkapazitäten in der Automobilindustrie AMS Quelle:

Entwicklung der Wertschöpfungsanteile 57 76 Produktion Fahrzeuge (in Mio. Stück) 1000 903 + 258 900 800 645 + 40% 700 600 Mrd. EUR 700 500 (77%) 417 400 (65%) 300 FAST, Mercer / Fraunhofer Gleichwohl wird der PKW-Bereich auch zukünftig ein industrieller Wachstumszweig bleiben. Die von 2002 bis zum Jahre 2015 hochgerechneten Prognosen schätzen einen Anstieg des Umsatzvolumens von 645 Mrd. EUR im Jahre 2002 bis zum Jahre 2015 um 258 Mrd auf 903 Mrd EUR, was einer Zunahme um 40% oder einer jahresdurchschnittlichen Wachstumsrate von 2,6% entspricht. Damit steht zwar das weltweite Wachstum den Vorjahren nicht allzu weit zurück, aber die Wertschöpfung verschiebt sich grundlegend zugunsten der Zulieferindustrie: So wird sowohl das Umsatzvolumen der OEMs von 228 Mrd. EUR auf 203 Mrd. EUR um 11%) als auch der OEM-Anteil von 35% auf 23% abnehmen. Dagegen nimmt im selben Zeitraum das Umsatzvolumen der Zulieferer von 417 Mrd. EUR um 283 Mrd. EUR auf 700 Mrd. EUR zu, was einer Zunahme von 68% entspricht. Der Anteil der Zulieferindustrie steigt dabei von 65% auf 77%. Das bedeutet, das das weitere Wachstum in der Automobilindustrie nicht bei den OEMs, sondern in der Zulieferindustrie stattfinden wird. Bei gleichzeitiger Konzentration der Zulieferindustrie (von 5.600 Unternehmen 2002 auf 2.800 Unternehmen 2015) werden vor allem immer weniger, dafür größere Zuliefererunternehmen, häufig ein Zusammenschluss unterschiedlicher Unternehmenssparten zu komplexen Unternehmensgruppen, zu den Hauptgewinnern der zukünftigen Wertschöpfung gerechnet werden können. Das Wachstum verteilt sich darüber hinaus unterschiedlich auf die Regionen (In- und Ausland sowie nach Herstellerländern). Zulieferer (inkl. Dienstleister) 200 Automobilhersteller 228 203 100 (35%) (23%) 2002 2015 Nachweis:

Fortschreitende Fragmentierung des Marktes

Mehr Wertschöpfung beim Zulieferer CAR Quelle:

Reduzierung der Fertigungstiefe bei Automobilherstellern - Trend - 35 % 30 % 20 - 25 % VDA Ein wesentlicher Trend, der das Verhältnis zwischen OEMs und Zulieferern neu bestimmen wird, vollzieht sich seit Jahren dadurch, dass die (durchschnittliche) Fertigungstiefe bei den OEMs kontinuierlich verringert wird. Fiel sie von 1990 bis 2000 von rund 35% auf 30%, wird sie im Jahre 2015 nur noch bei 25% liegen. OEMs mit überdurchschnittlich hoher Fertigungstiefe stehen in diesem Zusammenhang vor der Situation, in den nächsten Jahren womöglich eine überdurchschnittliche Senkung ihrer bestehenden Fertigungstiefe zu vollziehen. Für die Marke Volkswagen beispielsweise, die mit rund 40% Wertschöpfungsanteil eine überdurchschnittliche Fertigungstiefe aufweist, muss das nicht durchweg bedeuten, dass Outsourcings auf externe Lieferanten verlagert werden, sondern dass durch Innovationen der internen Organisation und Prozesse die strategisch bedeutsamen – und vor allem profitablen – Bereiche durch die bestehenden Werksstandorte gemanagt werden können. 2015 Nachweis:

Wertschöpfungstiefe der OEMs 2002 2015 Wertschöpfungsanteil OEMs in Prozent der Herstellungskosten Wertschöpfungsanteil OEMs Segment in Prozent der Herstellungskosten 17 Ausstattung 35 12 25 24 Antrieb 9 – 25% 31 An Zulieferer zunehmend Vergabe von Fahrwerk 13 McKinsey / PTW-HAWK-Survey Integrationsleistungen für Komplettsysteme / -module Entwicklungsleistungen für Systeme mit wachsendem Bedarf an spezifischen Know How 72 Karosserie Nach aktuellen Modellrechnungen zur Entwicklung der Automobilbranche wird der heute (Jahr 2002) bestehende Wertschöpfungsanteil der Automobilhersteller von 35 % um etwa ein Drittel auf 25% sinken, wobei alle Segmente – wenngleich in unterschiedlichem Ausmaß – betroffen sein werden. Bei den eigenen Entwicklungsleistungen wird der Anteil sogar noch drastischer, nämlich von 63% auf 37% sinken. Denn aufgrund des rasant zunehmenden Kompetenzbedarfs gehen die OEMs immer mehr dazu über, Entwicklungs- und Fertigungsleistungen den Zulieferern zu übertragen. I.d.R. sind diese Leistungen auf bestimmte Bereiche konzentriert, wo die Zulieferer einen entsprechenden Vorsprung an Know How erlangen. Die Kompetenz der OEMs wird in diesem Zusammenhang vor allem darin bestehen, ihre Integrationsleistungen für die komplexer werdenden Systeme auszubauen und die Zulieferer mit entsprechenden Vorgaben so zu steuern, dass die hohen Qualitäts-, Flexibilitäts- und Kostenanforderungen erfüllt werden. Die OEMs werden bestrebt sein, zum einen Kosten und Qualität ihrer Zulieferer zu kontrollieren, zum anderen die Kompetenzen in den OEM-Bereichen bündeln und ausbauen, mit denen sich die entscheidenden Differenzierungsmerkmale herausstellen lassen. Dabei stehen zwei Wege offen: entweder bei Design bzw. Entwicklung und Fertigung etwa von Karosserien aus neuem Material, der Fahrwerkabstimmung über Software u.a. oder indem OEMs ausgelagerte Wertschöpfungsumfänge, wieder als Kernaufgabenbereich reintegrieren, selbst entwickeln und womöglich auch fertigen. 66 Elektrik / Elektronik nicht mehr als eigenständiges Segment aufgeführt, da der Elektrik- / Elektronik-anteil in den vier Segmenten ansteigt und zunehmend aufeinander abzustimmen ist Nachweis:

Entwicklungstrends bei den Fahrzeugsegmenten Zukünftige Systeme Kombination von Head-up Display und Bordinstrument Heutige Systeme Ausstattung: Bordinstrument Mechanischer Ventiltrieb über Nockenwelle Elektromechanischer Ventiltrieb Konventionelles Fahrwerk Aktives Fahrwerk Karosserie Wie sehen die Innovationen aus und was bringen sie den Kunden? Der stark zunehmende Elektronikanteil verändert die Segmente des Fahrzeugs erheblich. In der Ausstattung müssen etwa für Head-up-Displays, Flachbandkabel und Pre-Crash-Sensoren vermehrt mechanische und elektronische Schnittstellen miteinander vernetzt werden. Das begünstigt die Entwicklung von Elektronik-Integratoren, Zulieferern mit Kompetenz in Mechatronik. Die Innovationen verursachen vor allem im Segment Ausstattung erhebliche höhere Herstellungskosten. Allein die wichtigsten Systeme im Bereich Infotainment und Fahrassistenzsysteme verteuern die Herstellung eines durchschnittlichen Kompaktwagens um 2.500 EUR. Da die Mehrkosten aus Prozessverbesserungen und Kooperationssynergien nicht vollständig kompensiert werden können, wird der Kostenanteil der Ausstattung an den Herstellkosten stark zunehmen. Jedenfalls geht der Trend zu einem „intelligenten Innenraum“: adaptive Kopfstützen, aktive Sicherheitssysteme, integrierte Sensorik zur Verbesserung der Sitze, Klimaanlagensysteme erhöhen die Komplexität. Die Entwicklungsarbeit für solche Systeme wird in Zukunft von Systemspezialisten übernommen, die mit OEM-übergreifenden Plattformkonzepten Skaleneffekte nutzen können. Werden solche komplexen Systeme von einem Zulieferer entwickelt, reduziert sich die Anzahl der Schnittstellen und im Idealfall auch die Komplexität der anschließenden Montage. Das Lieferantenmanagement der einzelnen Teilespezialisten kann von einem Tier-1-Zulieferer gehändelt werden. Integriertes Rohkarossedach Nachweis: McKinsey Externes Dachmodul

Entwicklung der Wertschöpfungsarchitektur – Kompaktklasse PKW (allgemein) – OEM Zulieferer Wertschöpfungsarchitektur heute Best-Practice-Wertschöpfungsarchitektur 2015 Ausstattung Antrieb Fahr-werk Karos-serie Ausstattung Antrieb Fahr-werk Karos-serie Gesamt- fahrzeug / Segment Gesamt- fahrzeug / Segment OEM OEM Systeme / Module Systeme / Module Einzel-kompo-nente Einzel-kompo-nente Die Verringerung der OEM-Fertigungstiefe ist gleichzeitig mit der Ausdehnung einer wissensbasierten Wertschöpfungsarchitektur verknüpft. Betroffen sind dabei alle Segmente der Automobilproduktion. Die Veränderung der Wertschöpfungsarchitekturen wird zunehmend davon charakterisiert, dass die Verringerung der OEM-Fertigungstiefe von den Lieferanten, die bereits die Wertschöpfung im Komponentenbereich dominieren, weitgehend die Wertschöpfung für Module und Systeme besetzen werden. Die bislang eher funktional bestimmte Wertschöpfungsarchitektur wird somit durch eine wissensbasierte Tiefenstruktur abgelöst werden, in der das Management von Know How in kooperativ organisierten Wertschöpfungsprozessen an Bedeutung gewinnt. Auffällig ist, das das Segment Ausstattung in der neuen Wertschöpfungsarchitektur eine überdurchschnittliche Ausdehnung von 35% im Jahre 2002 auf 44% bis zum Jahre 2015 erfahren wird, einem Segment, das die Zulieferer bei Modulen und Systemen komplett übernehmen werden. Dagegen wird der Karosseriebau, der aus Gründen der hohen Kapitalintensität und der Gesamtsteuerung im Fahrzeugbau bei den OEMs verbleiben wird, einen wesentlich geringeren Anteil an der Gesamtwertschöpfung einnehmen, nämlich eine Verringerung von derzeit 25% auf 19% im Jahre 2015. Wertschöp-fungsanteil pro Segment in Prozent Wertschöp-fungsanteil pro Segment in Prozent 35% 28% 12% 25% 44% 24% 13% 19% funktional / Wertschöpfungstiefe OEM: 35 % wissensbasiert / Wertschöpfungstiefe OEM: 25 %

Entwicklung der Kostenanteile nach Segmenten an den Gesamtfahrzeugkosten (in Prozent) Kostenanteil der Elektrik / Elektronik an den Gesamtfahrzeugkosten Trend bei Segment-kosten Zentrale Veränderungen 100% 35 nur E-Technik 44 Neue Komfortausstattungen treiben den Elektrik- / Elektronikanteil und die Gesamtkosten in die Höhe. Ausstattung 13% 24% 28 24 Durch Verwendung eines Cross-OEM-Motors können Stückzahleffekte genutzt werden. Endkundendifferenzierungen werden durch Software sichergestellt. Antrieb 4% 9% 12 McKinsey / PTW-HAWK-Survey 13 … von ihnen in Abhängigkeit zu geraten bzw. die angestrebten Synergievorteile zu konterkarieren. Die Kostenanteile der einzelnen Fahrzeugsegmente an den Gesamtfahrzeugkosten sowie die Zunahme der Elektrik- / Elektronikanteile an den jeweiligen Segmenten werden sich unterschiedlich entwickeln: Den größten Kostenanstieg und Kostenanteil wird das Fahrzeugsegment Ausstattung im Interieur und Exterieur einnehmen. Der Elektronikanteil wird sich in dem Segment von 13% auf 24% der Herstellkosten nahezu verdoppeln (Fahrassistenz- und Infotainment-Anwendungen mit LCD- und Head-up-Displays, verbesserte Navigationssysteme, Adaptive Cruise Control). Trotz Synergieeffekte lässt sich der Kostenanstieg nicht vollständig kompensieren, zumal zu viele neuartige Funktionen in das Fahrzeug der Zukunft integriert werden. In diesem Segment sehen die Hersteller das wichtigste Potenzial für ihre Differenzierung von Wettbewerbern. Der Kostenanstieg bei Ausstattung erfordert dementsprechend eine Kostenbegrenzung bei den anderen Segmenten. Kurzfristig werden die neuen Technologien die Fahrzeugkosten erheblich nach oben treiben. Vor allem die Kosten für die Entwicklung und Herstellung leistungsstarker, schneller und ausfallsicherer Aktuatoren sein, die in Zukunft Bremsen betätigen und die Vorderräder steuern. Nur steigende Stückzahlen können somit die Herstellkosten der neuen Systeme auf das Preisniveau heutiger Brems- und Lenksysteme reduzieren. Damit wird langfristig das Problem potenzieller Überkapazitäten ebenfalls auf der Tagesordnung bleiben, so dass langfristig mangelnde Auslastung als Risiko neuen Kostendruck hervorbringen wird. 1% X-by-Wire-Technologien können Kosten für den Mehrinhalt kompensieren. Fahrwerk 25 5% 19 Auf konventionellen mechanischen Bau-teilen lastet sehr starker Kostendruck. Karosserie 2% 2% Nachweis: 20% 40% 2002 2015

Veränderungen in der Kostenstruktur für Kompaktklasse-PKWs in Europa 2002 / 2015 (Herstellkosten in EUR / Fahrzeug) 15.000 15.000 1.500 14.000 4.000 – 20 % 13.000 1.500 12.000 12.000 11.000 11.000 10.000 9.000 8.000 EUR 7.000 6.000 CAGR* 2,4 % 5.000 McKinsey / PTW-HAWK-Survey 4.000 3.000 (40 %) Welche Vorteile lassen sich aus der neuen Struktur ziehen? Die bis zum Jahre 2015 erwarteten Innovationen würden die Herstellkosten eines gut ausgestatteten Kompaktklasse-PKW von derzeit etwa 11.000 EUR um 4.000 EUR auf 15.000 EUR erhöhen, was einem Anstieg von 35% entspricht. Die OEMs könnte davon nur 1.500 EUR (37,5% des Mehraufwands) durch operative Excellence, d.h. kontinuierliche Verbesserungen, kompensieren (bei Annahme eines Kostensenkungspotenzials von 1,5% pro Jahr). Weitere Anstrengungen zur Kostensenkung werden nur durch die Identifizierung neuer Synergiepotenziale möglich sein, die in hohem Maße eine Reorganisation der Wertschöpfungsarchitektur bestimmen. Dies werden am ehesten Unternehmen erreichen, die aufgrund ihrer Kompetenzen und der von ihnen realisierten Synergieeffekte die besten technischen Lösungen zu den niedrigsten Herstellkosten anbieten können. Allein aus den neuen Synergien der neuen Wertschöpfungsarchitektur würden Einspareffekte weitere Kostensenkungen in Höhe von 1.500 EUR ermöglichen. Damit würde der Preis für Kompaktwagen mit – zum heutigen Vergleich – erheblicher Mehrausstattung nur um rund 1.000 EUR steigen, inflationsbereinigt sogar konstant bleiben. Die Chance auf neue Synergieeffekte bietet die Elektrik / Elektronik, deren Anteil sich von 20% auf 40% erhöhen wird. Dazu wird jedoch die Beherrschung neuer Kompetenzen, etwa im Hard- und Softwaredesign, im Schnittstellenmanagement oder im elektronischen Qualitätsmanagement notwendig sein. Dieser Aufbau von Know How wird die Zulieferer in die Lage versetzen, verstärkten Einfluss auf die entstehende Wertschöpfungsstruktur zu nehmen. 2.000 (20 %) Elektronik- / Elektronik-anteil: 20% Elektronik- / Elektronik-anteil: 40% Kosten PKW 2002 Mehr-kosten durch Innova-tionen Kosten PKW 2015 Operative Excellence Synergien aus Wert-schöpfungs-optimierung Kosten PKW 2015 Nachweis: *durchschnittliche jährliche Wachstumsrate

Erfolgsvoraussetzungen in der Automobilindustrie Basisanforderungen operative Excellence optimierte Elektronik Excellence im Personalmanagement O E M Zulieferer Produktivitätssteigerung Realisierung von Synergien aus Kooperationen und Netzwerken Wahl einer strate- gischen Rolle als Innovator Integrator Spezialist Der bevorstehenden Revolutionierung der Automobilbranche werden die Unternehmen nicht ausweichen können. Sie können sie jedoch die Entwicklung antizipieren und durch klare Zielsetzungen und einer unternehmensspezifischen Strategie mitgestalten, denn die Synergiepotenziale lassen sich nur durch ein entsprechendes Vorgehen ausschöpfen. Wer den Anschluss verpasst wird langfristig Marktanteile verlieren und auf den Marktaustritt zusteuern. Die internationalen Wettbewerbsanforderungen werden OEMs und Zulieferer nur gemeinsam lösen können. Beide Gruppen werden dafür die Basisanforderungen im Bereich operative Excellence, optimierte Elektronik und Excellence im Personalmanagement erfüllen müssen. Ihre Produktivität können Hersteller steigern, indem sie Kooperationen sowohl mit anderen OEMs als auch mit Zulieferern zweckgerichtet eingehen. Zulieferer erhöhen ihre Chancen, indem sie die passenden Elemente aus den drei möglichen Wachstumsstrategien Innovation, Integration oder Spezialisierung wählen und umsetzen. Fahrzeughersteller und Zulieferer müssen sich auf drei Entwicklungen einstellen: Erstens: Die Zunahme des Kostensdrucks erhöht den Stellenwert operativer Excellence und kostensenkender Maßnahmen. Zweitens: der Anstieg des Elektronikanteils an den Herstellkosten eines Fahrzeugs und die steigende Komplexität im Entwicklungsprozess zwingt alle Unternehmen zur Anpassung ihrer Entwicklungsprozesse und –organisation. Drittens: Die Entwicklung hin zu einer wissensbasierten Wertschöpfung stellt neue Anforderungen an die Beschäftigten der Automobilindustrie. Unternehmen, die sich strategisch am schnellsten und besten auf die neuen Entwicklungen einstellen und erfolgreiche Lösungsstrategien, werden am ehesten Vorteile gegenüber Wettbewerbern erlangen. Quelle: McKinsey gemeinsamer Erfolg

Veränderung der Aufgabenkomplexität für Entwicklungsingenieure System (z.B. Motorelektronik) Baugruppe (z.B. Ventilsteuerung) Bauteil (z.B. Nockenwelle) Software Elektronik Mechanik Umfang des notwendigen Fachwissens Überlappungsgrad der Produktentwicklungsaktivitäten Sequentiell Simultaneous Engineering Cooperative Engineering Excellence im Personalmanagement – neue Anforderungen an die Mitarbeiter Die Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen und –architekturen stellt somit auch die Ingenieurausbildungen vor neue Herausforderungen. Ingenieure werden in Zukunft wesentlich komplexere Aufgabenfelder zu bearbeiten haben. Die Systemgrenzen eines Aufgabenumfangs werden unschärfer definiert sein und mehrere Fachdisziplinen (Mechanik, Elektronik, Informatik) berühren. Es wird erwartet, dass Ingenieure in Zukunft mehrere Disziplinen miteinander vereinen und gemeinsam mit Spezialisten ein mechatronisches Produkt entwickeln. Außerdem werden Ingenieure aufgrund der kürzer werdenden Innovationszyklen bereichsübergreifend in Entwicklung, Planung, Produktion und Betriebsmittelbau arbeiten müssen. Darüber hinaus erhöht sich die Komplexität der Arbeitswelt durch die globalisierten Wertschöpfungsstrukturen. Durch die internationale Vernetzung in den Linienfunktionen von Entwicklung, Produktion und Einkauf wird eine intensive Interaktion mit Kollegen an allen Standorten notwendig. Nachweis: PTW

Die Ertragskraft des VW-Konzerns steht weiterhin unter Druck

Wachstumsstrategien 1 3 2 OEM Spezialisierung Inte-gration Tier 1 Wachstum, z.B. durch maximale Ausschöpfung eines eng begrenzten Kompetenzfeldes Erweiterung des Kundenstamms regionale Abdeckung Preisgestaltung OEM 1 Aus-stat-tung Inte-gration Tier 1 An-trieb Fahr-werk Karos-serie Spezialisierung 3 Asien Nordamerika Europa Tier 2 Wachstum, z.B. durch Wachstum, z.B. durch 2 Zulieferer unterliegen auf der einen Seite zwar einem fortgesetzten Konzentrationsdruck, besitzen aber auf der anderen Seite auch Chancen, sich im Rahmen der Umbrüche innerhalb der automobilen Wertschöpfungsarchitekturen neu zu positionieren. Nicht alle Zulieferbetriebe werden den Umbruch erfolgreich bewältigen und die Anzahl der selbständigen Unternehmen wird weiter abnehmen. Deshalb wird die möglichst schnelle und gezielte Auseinandersetzung mit den Veränderungen der automobilen Wertschöpfungskette ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dem Kosten- und Innovationsdruck können Zulieferer begegnen, indem sie: 1. Integrativ tätig werden. So können sie zusätzliche Dienstleistungen übernehmen oder die Wertschöpfungstiefe in vertikaler Richtung ausdehnen, indem beispielsweise Tier-1-Zulieferer Leistungen von einem OEM oder einem Tier-2-Zulieferer übernimmt. 2. mittels Innovationen expandieren, die aus einer Erweiterung ihres Produktspektrums resultieren. 3. sich auf ein eng begrenztes Kompetenzfeld spezialisieren und dieses optimal ausschöpfen, d.h. ihren bestehenden Kundenstamm erweitern, ihr regionales Aktionsgebiet erweitern und / oder ihre Preis-Leistungsverhältnis verbessern. Grundsätzlich bietet sich zwar einer der drei Wachstumspfade an, aber jeder ist charakterisiert durch unterschiedliche Profitabilität und Risiken. So besitzen Innovatoren durch ihre neuen Technologien die höchsten Renditepotenziale, tragen aber auch die größten Risiken. Innovation Ausdehnung der Wert- schöpfungstiefe in vertikaler Richtung Aufbrechen der Kette, z.B. durch Übernahme von Dienstleistungen Erweiterung des Produktspektrums Einführung neuer, innovativer Produkte Nachweis: McKinsey

Neue Anforderungen an Ingenieure Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Mechatronik interdisziplinäres Systemdenken neue Werkstoffe neue Fertigungsverfahren Prozessabläufe (Entwicklungsprozess etc.) Wissensakquisition Technologiemanagement Systemdenken lebensbegleitendes Lernen effektive Teamarbeit interkulturelles Verständnis Fremdsprachen internationale Erfahrung + + Quelle: Philipp Radtke u.a.: Die smarte Revolution in der Automobilindustrie, 2004 An dem Aufbau der zukünftig benötigten Kompetenzen hat die Ausbildung durch die Hochschulen einen wesentlichen Anteil. Letztlich wird jedoch nicht allein die Fülle des angehäuften Fachwissens über die Qualifikation der Ingenieure entscheiden, sondern die insgesamt erworbenen und kontinuierlich weiterentwickelten Kompetenzen, Fachkompetenz plus Methoden- und Sozialkompetenz, werden ausschlaggebend sein. Wachsende Bedeutung gewinnen Wissensakquisition und Wissensmanagement. Ingenieure werden in Zukunft zehn mal mehr Wissen verarbeiten und anwenden müssen als Ingenieure heute. Außerdem lässt sowohl die Produktentwicklung für den Weltmarkt und die Anforderungen der verschiedenen regionalen Märkte als auch die Entwicklungsarbeit in multikulturellen Teams die interkulturelle Kompetenz immer wichtiger werden. Entsprechend werden sich auch die Hochschulen auf Ausbildungsinhalte, Organisation eines lebensbegleitenden Lernprozesses und die Förderung der interkulturellen Kompetenz einstellen müssen. klassische Ingenieurausbildung gegenwärtige Studienschwerpunkte

Bedarfserfüllung / Produkte Verbesserung aller Prozesse der globalisierten Wertschöpfungskette: OEM- und Lieferantenmanagement Kunde Bedarfe / Forderungen OEM Strategische Prozesse Wertschöpfungs- Prozesse 1-tier-Zulieferer Strategische Prozesse Unterstützungsprozesse Wertschöpfungs- Prozesse n-tier-Zulieferer Strategische Prozesse Unterstützungsprozesse Wertschöpfungs- Prozesse Strategische Prozesse Unterstützungsprozesse Bedarfserfüllung / Produkte Wertschöpfungs- Prozesse Unterstützungsprozesse OEM als Steuerzentrum und Unterstützer aller an der globalisierten Wertschöpfungskette beteiligten Prozesse

Die 3 Eckpunkte des Risiko-Umfeldes Qualitäts-, Verschwendungs- und Risiko-Dreieck Komplexität 1 2 3 100% 0% minimale Qualität maximale verschwendung maximales Risiko Text Planungs- Kompetenz Realisierungs- Kompetenz Nachweis: GPS Planfabrik Strategie • Produkte • Prozesse • Methoden • Mittel • Ressourcen • Zeit

durch Projekt-, Prozess- und Methoden-Kompetenz Das Risiko-Dreieck Die Herstellung durch: Reduktion der Komplexität Erhöhung der Planungs-Qualität Erhöhung der Realisierungs-Qualität optimaler Produkt- / Kosten-Qualität minimaler Verschwendung minimalen Risikos Nachweis: GPS Planfabrik durch Projekt-, Prozess- und Methoden-Kompetenz Produkte • Prozesse • Methoden • Mittel • Ressourcen • Zeit

Auflösung des Spannungsfeldes zwischen Qualität, Kosten und Zeit Alte Sichtweise Neue Sichtweise Zeit Kosten Produktivität Fehler Nacharbeit Verschwendung Produktivität Qualität Qualität Zeit Kosten Bessere Qualität kostet heute weniger, nicht mehr, denn nur effektive und effiziente Qualität kann die Begeisterung des Kunden hervorrufen und dem Unternehmen die erforderlichen Ergebnisse (Rendite etc.) einbringen.

2. Regelkreise Übersicht Formel Q

Unternehmensqualität und Managementsysteme Regelkreise auf allen Unternehmensebenen sind die Grundelemente des Unternehmensmanagements 1) Vorgaben (Qualität, Kosten, Zeit, Abläufe) Abgleich 5) Regelung 4) Mess- ergebnisse Einflussgrößen Eingang Prozess 2) Ausgang 3) Störungen

Regelkreissystem 1) 5) 2) Prozess 4) 3) Regelkreise sind die Grundelement des Unternehmensmanagements Regelkreise wirken in Systemen zusammen Zielgrößen für Kennwerte festlegen 1) Ziele verein- baren Abgleich 5) Prozess 2) 4) Kenn- werte bilden 3) 1) Ich muss wissen, welche Forderungen an mich gestellt werden (Qualität, Kosten, Termine und / oder Mengen, Abläufe); 2) Ich muss meinen Prozess gestalten (mindestens kennen); 3) Ich muss wissen, wo besondere Prozessrisiken vorliegen und welche Folgen auftreten können; 4) Ich muss feststellen (messen) können, ob ich die Forderungen erfülle; 5) Ich muss im Rahmen meiner Einflussmöglichkeiten Korrekturen durchführen, Korrektur- maßnahmen (ursachenbezogen) einleiten und die Wirksamkeit der Maßnahmen feststellen

Was ist Formel Q ? Warum ist Formel Q so wichtig? Formel Q ist ein Regelwerksystem zur Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen dem Volkswagen Konzern und seinen Lieferanten. Mehr als die Hälfte eines Fahrzeuges besteht heute aus Zulieferteilen. Der Zulieferanteil wird weiter zunehmen. Die Vermeidung von konstruktiven und prozesstechnischen Ursachen möglicher Fehler ist notwendig. Dies wird erreicht durch Intensivierung der qualitätsplanerischen Maßnahmen, verstärkten Aktivitäten in der Vorserienphase, Fehlervermeidung und Zero Defect statt Fehlererkennung.

QualitätsManagement-Vereinbarungen VW-Lieferanten Übergeordnete Vereinbarung als Vertragsbestandteil Bewertungssysteme und unterstützende Prozesse 1998 2003 2005 Formel Q-Neuteile -integral- Qualifizierungs- Programm Neuteile „QPN“ 2-Tages-Prod. Vorbereitung und Durchführung Lieferantenbewertung Für die kontinuierliche Verbesserung von Qualität, Service, Preis, Logistik, Umwelt und Innovation Ergebnis A B C Formel Q Formel Q-konkret QM-Vereinbarungen zw. VW und seinen Lieferanten Formel Q-Fähigkeit Qualitätsfähigkeit Lieferanten Beurteilungsrichtlinie Volkswagen Group Award

Inhalte der Formel Q-Bände Formel Q konkret Anwendungsbereich der Formel Q-konkret QM-Vereinbarungen Definition der Anforderungen und Verfahren qualitätssichernder Maßnahmen Lieferantenqualifizierung und kontinuierliche Verbesserung Qualitätsplanung bei Lieferanten Aktivitäten vor Serienanlauf Serienbegleitende Qualitätsmaßnahmen. Formel Q Neuteile Zusammenarbeit in der Vorbereitung zur Serienfertigung Vorgehensweisen in der Produktentstehungsphase zur Absicherung des Projektfortschritts Forderungen Volkswagen zur Produktionsprozess und Produktfreigabe (PPF) Erstmusterprüfungen 2-Tages-Produktion Bewertungssystematiken und -maßstäbe. Formel Q Fähigkeit Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem Verfahren der Potenzialanalyse Selbstaudit Prozess- und Produktaudit Anforderungen an die Nachweisführung (D/TLD-Teile) Technische Revision Methoden zur Problemanalyse.

Anwendungsbereiche der Formel Q Forderung aus: An Lieferant Formel Q Qualifizierungsprogramm Neuteile (vor SOP) Formel Q Fähigkeit Sonstige Entwicklungs-lieferant Unbekannt Bekannt Potentialanalyse Entwicklung (Entwicklungsaudit) u. Prozess Prozessaudit Entwicklung Prototypenhandbuch Reifegradabsicherung Serien-lieferant Unbekannt bekannt - Konzept, Planung - Realisierung - Erstbemusterung - 2 Tages Produktion - Potentialanalyse Prozess - Selbstaudit - Produktaudit - Prozessaudit - TLD (Nachweisführung) - Problemanalyse - Techn. Revision Lieferant von Maschinen / Anlagen Formel Q Fähigkeit Einzelproduktion - Selbstaudit - Prozessaudit

Bezüge zu anderen Regelwerken

Reifegradabsicherung für Neuteile

1. Formel Q-konkret Formel Q-konkret ist eine übergeordnete Qualitätssicherungsvereinbarung als Vertragsbestandteil zwischen Volkswagen und seinen Lieferanten zur Sicherstellung der Qualität von Kaufteilen. Sie ergänzt die bestehenden „Einkaufsbedingungen für Produktionsmaterial“. Der Inhalt basiert auf DIN EN ISO 9000 ff., VDA-Richtlinien und den speziellen Anforderungen des VOLKSWAGEN-KONZERNS. Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor von Volkswagen und seinen Lieferanten wird durch eine attraktive Modellpalette auf höchstem Qualitätsniveau mit ausgezeichnetem Service und wettbewerbsfähigen Preisen erreicht.

2. Qualifizierungsprogramm Neuteile (QPN) Das Qualifizierungsprogramm Neuteile (QPN) ist ein konzernweit abgestimmtes Verfolgungssystem für Zukaufteile und soll projektbegleitend von Lieferant und QS-Abnehmer angewandt werden. Zweck: Früherkennung von Zielabweichungen bzgl. Qualität / Termine / Kapazität Ablauf: Der nominierte Lieferant erhält über das Volkswagen Lieferantenportal (B2B) die QPN-Software (Download-Datei) und hat diese unmittelbar nach CSC-Vergabe für die beauftragten Umfänge anzuwenden. Vorteile für QS-Abnehmer und Lieferant: erste Projektbewertung bereits 4 KW nach CSC-Vergabe konzernweit standardisierter Ablauf und Informationsaustausch Früherkennung von Zielabweichung durch Einsatz von „Checklisten“ regelmäßige, systematische Bewertung des Projektfortschritts vereinfachte Datenbank unterstützte Projektbewertung beim Abnehmer einfache/schnelle QPN-Aktualisierung (Software)

3. Formel Q-Fähigkeit Lieferanten in der Automobilindustrie weisen ein QM-System nach VDA 6.1 oder ISO/TS 16949 nach. Prozess- und Produktaudits sind Schwerpunkte der Automobilhersteller und ihrer Lieferanten. Eine Potentialanalyse wird als Vorcheck vor Vergabeentscheidungen bei unbekannten Lieferanten vorgenommen. „Formel Q-Fähigkeit“ ist eine verbindliche Ergänzung zu „Formel Q-konkret“ mit Verfahrensbeschreibungen für die Beurteilung der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten der VW AG. „Formel Q-Fähigkeit“ legt Lieferanten die Qualitätsfähigkeitsforderungen von VOLKSWAGEN dar. Sie ermöglicht Selbstauditierungen des QM-Systems, der Prozesse und Produkte auf Basis international gebräuchlicher und spezieller VW-Konzernforderungen.

4. Selbstaudit Die Durchführung des Selbstaudits dient zum Nachweis der Qualitätsfähigkeit. Mit der stärkeren Gewichtung der Selbstauditierung messen wir im Sinne des Automotive Excellence Gedankens dem Prinzip der Selbstbewertung (Selfassessment, siehe hierzu auch VDA18) eine größere Bedeutung bei. Das Selbstaudit ist als Werkzeug der ständigen Verbesserung zu verstehen. Eine Selbstbewertung mit der Einstufung „A“, wird mit der Durchführung eines Volkswagen-Konzern-Prozess- und Produktaudits verifiziert Das Selbstaudit nach Formel Q Fähigkeit ist nicht mit den generell vorgesehenen internen Prozessaudits zu verwechseln. Es ist auf kundenspezifische Forderungen ausgerichtet und dient dazu, mit internen Augen die festgelegten Verbesserungspotentiale zu überprüfen. Dabei wird die Realisierung der speziellen Volkswagen-Konzern-Forderungen und ihre Wirksamkeit in einem angemessenen Zeitrahmen verifiziert.

5. Technische Revision

3.Stufe Eskalationsstufen 2.Stufe 1.Stufe Eskalationsprinzip Q- Gespräch auf Konzernebene unter Einbindung Top Management ggf. Abstufung auf „C“ möglich 3.Stufe Eskalationsstufen Q- Gespräch mit durchführendem Fachbereich unter Einbindung des Managements 2.Stufe 1.Stufe Schwachstellenanalyse, eventuell Direktabsicherung, Info an Werk, Verbesserungsprogramm mit Lieferant TRL Kann auch sofort auf 2. oder 3. Stufe begonnen werden Stufe 3 Einladung nach Wolfsburg (nur für hartnäckige Fälle, die meisten TRL in Stufe 1 abgeschlossen

Technische Revision Lieferanten ergänzende Grundsätze zur TRL: Der Volkswagen Konzern kann jederzeit und bei jedem Lieferanten kurzfristig eine technische Revision durchführen. Diese Vorgehensweise ist mit der Beschaffung und dem Rechtswesen abgestimmt. Die TRL ist kein Ersatz für bestehende Audit Aktivitäten sondern eine Ergänzung!

Notwendigkeit von Formel Q

In Deutschland wird mehr in Maschinen statt in Köpfe investiert Entwicklung des realen Sachkapitalstocks und der Humanressourcen 120 Der Aufbau von Qualifikationen entwickelt sich mager Es werden zunehmend besser qualifizierte Mitarbeiter dringend gesucht 115 110 105 100 Legende: Jahr 1992 = 100 Sachkapital Humanressourcen 95 Nachweis: Institut der deutschen Wirtschaft, Köln, Industrieanzeiger 6 / 2005 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Einsparpotentiale durch verborgene Qualitätskosten Prüfen Nacharbeit Reparatur Ausschuss 2 - 3 % Garantieleistung und Kulanz 1,5 - 2% Traditionelle Fehlerkosten Erfassbar und einfach identifizierbar Aber: Nur die Spitze des Eisbergs. Störungen im Betriebsablauf und Nutzlaufeinbußen Puffer- und Sicherheitsbestände Gebundenes Kapital Analysieren und Abstellen von Fehlern Verzögerte Markteinführung Lieferverzögerungen 12 - 15% Wiederhol- und Korrekturschleifen Fehlende Serviceunterlagen Späte Änderungen/ Konstruktionsfreigaben Projektabbrüche und -verschiebungen Zusätzliche Verluste Weniger offensichtlich: Entgangene Möglichkeiten Konstruktionsänderungen während der Serie

Vorwort Formel Q-Fähigkeit, Januar 2005 (Auszug) Mit unserer neuen Qualitätsstrategie VOLKSWAGEN EXCELLENCE wird die Prozessorientierung im Konzern und auch für unsere Lieferanten mit neuem Nachdruck vorangetrieben. VOLKSWAGEN EXCELLENCE hat dabei drei „Stossrichtungen“: • Reife Produkte (Konzeptqualität) • Robuste Prozesse (Wiederholgenauigkeit) • Excellente Kundenbetreuung (Servicequalität) Dazu erforderlich ist eine hohe: • Prozessorientierung • Q-Methodenkompetenz Ziel dieser Strategie ist die Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbegeisterung. Die Lieferanten sind einer der wichtigsten Faktoren. Zur Zielerreichung ist eine adäquate Vorgehensweise bei unseren Lieferanten unumgänglich. Aus diesem Grund erwartet die Volkswagen Excellence Strategie von unseren Lieferanten auch die Zielsetzung „Business Excellence“.

Konsequenzen schlechter Q (Dr. Bernhard)

Stoßrichtung bei der Kaufteile Qualität (Dr. Bernhard)

Gesamtbewertung Formel Q Qualitätsfähigkeit Qualitätsleistung Q-Ergebnisse aus Bemusterung, Anlieferung, Weiterverarbeitung, Nutzung Zertifikat Prozeßaudit Produktaudit Vetorecht im Beschaffungsprozess A 92 - 100 % qualitätsfähig B 82 - 91 % bedingt qualitätsfähig C < 81 % nicht qualitätsfähig Einstufung der Qualitätsleistung A / B / C Ziel: A - Einstufung in jedem Kriterium Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Konsequenzen von Lieferantenfehlern

Vergabestopp

Vergabeverlauf CSC

C-Einstufung

Was bedeutet das für Sie ???

Was ist Formel Q ? Warum ist Formel Q so wichtig? Formel Q ist ein Regelwerksystem zur Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen dem Volkswagen Konzern und seinen Lieferanten. Mehr als die Hälfte eines Fahrzeuges besteht heute aus Zulieferteilen. Vermeidung von konstruktiven und prozesstechnischen Ursachen möglicher Fehler ist notwendig. Dies wird erreicht durch Intensivierung der qualitätsplanerischen Maßnahmen, verstärkten Aktivitäten in der Vorserienphase, Fehlervermeidung und Zero Defect statt Fehlererkennung.

Bezüge zwischen den Formel-Q Regelungen Aktivitäten vor Serienbeginn im VW- Konzern und bei seinen Lieferanten 3.1 AKTIVITÄTEN IM VOLKSWAGEN – KONZERN 3.1.1 SIMULTANEOUS ENGINEERING (SE) 3.1.2 ZUSAMMENARBEIT UND ERFAHRUNGSABGLEICH 3.1.3 ZIELKATALOG, LASTENHEFT 3.1.4 FESTLEGUNG WICHTIGER MERKMALE 3.1.5 ABSTIMMUNG/EINBAUVERSUCHE IN DER VORSERIENPHASE 3.2 AKTIVITÄTEN BEI LIEFERANTEN N 3.2.1 QUALIFIZIERUNGSPROGRAMM NEUTEILE N 3.2.2 MAßHALTIGKEITSPROGNOSE N 3.2.3 PROZEßFÄHIGKEITSPROGNOSE N 3.2.4 ERSTMUSTER UND FREIGABEBEDINGUNGEN N 3.2.5 VORPRODUKTION ( 2 - TAGES - PRODUKTION ) N 3.2.6 QUALITÄTSMANAGEMENTHANDBUCH F N Lieferantenqualifizierung und kontinuierliche Verbesserung 1.1. QUALITÄTSMANAGEMENT – SYSTEMFORDERUNGEN F 1.2. EXTERNES PROZESS- UND PRODUKTAUDIT F 1.3. BEWERTUNG DER QUALITÄTSFÄHIGKEIT F 1.4. LIEFERANTENBEWERTUNG F 1.5 LIEFERANTENAUSZEICHNUNG “FORMEL Q” Qualitätsplanung bei Lieferanten 2.1 ERSTELLUNG EINES QUALITÄTSGESCHÄFTSPLANES (Q-BUSINESS PLAN) 2.2 FESTLEGUNG DER QUALITÄTSBEAUFTRAGTEN 2.3 FESTLEGUNG EINES AUFTRAGSVERANTWORTLICHEN N 2.4 TERMINPLANUNG N 2.5 ERMITTLUNG UND RECHTZEITIGE UMSETZUNG VON KUNDENWÜNSCHEN N, F 2.6 MACHBARKEITSSTUDIEN N 2.7 NULL FEHLER STRATEGIE 2.8 FMEA FÜR PRODUKTE UND PROZESSE N, F 2.9 PROZEßFLUßDIAGRAMME N 2.10 PRÜFPLANERSTELLUNG FÜR ABGESTIMMTE, WICHTIGE MERKMALE N 2.11 PRÜFMITTELPLANUNG N 2.12 BETRIEBSMITTELPLANUNG N 2.13 PLANUNG DER VORBEUGENDEN INSTANDHALTUNG N 2.14 VERPACKUNGSPLANUNG N 2.15 PERSONALQUALIFIZIERUNG N, F 2.16 UMWELTSCHUTZ UND RECYCLING N Serienbegleitende Qualitätsmaßnahmen F 4.1 ERMITTLUNG DER LAUFENDEN PROZEßFÄHIGKEIT F 4.2 REGELUNG DES FERTIGUNGSPROZESSES F 4.3 INTERNES SYSTEMAUDIT F 4.4 DURCHFÜHREN VON INTERNEN PROZEßSAUDITS F 4.5 DURCHFÜHREN VON INTERNEN PRODUKTAUDITS F 4.6 MEß- BZW. TESTEINRICHTUNGEN FÜR WICHTIGE MERKMALE F 4.7 KALIBRIERUNG DER MEß-/PRÜFMITTEL F 4.8 DURCHFÜHRUNG UND NACHWEISFÜHRUNG VON ZUVERLÄSSIGKEITSPRÜFUNGEN F 4.9 QUALITÄTSDATEN F 4.10 TEILEKENNZEICHNUNG IM FERTIGUNGSPROZEß F 4.11 ANTRAG AUF ABWEICHGENEHMIGUNG F 4.12 ANALYSE VON RÜCKWARE (0 KM F 4.13 FELDBEOBACHTUNG F 4.14 PRODUKTSICHERHEIT UND PRODUKTHAFTUNG F 4.15 QUALIFIZIERUNG DER UNTERLIEFERANTEN F 4.16 STÖRFALLEINGRENZUNG F 4.17 ERMITTLUNG DER PRODUKTBEZ. FEHLERKOSTEN

BAO Belastungsanzeige online

Werte des Volkswagen Konzerns: Basis der Zusammenarbeit

KUNDENNÄHE (Beispiel der Beschreibungen) Persönliches Verhalten Strukturelle Unterstützung Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund, damit wir das Interesse der Mitarbeiter, der Shareholder und anderer Stakeholder erfüllen können Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen unserer Kunden Jeder versteht sich als Dienstleister des Kunden. Er hat das Ziel, unsere externen Kunden und deren Bedürfnisse zu kennen und zu verstehen. Wir orientieren unser Handeln an der Erfüllung dieser Bedürfnisse unabhängig davon, in welcher Funktion wir tätig sind. Diese Einstellung leben wir auch gegenüber den internen Kunden. Der Wertbeitrag für unsere externen Kunden ist ein wichtiges Beurteilungskriterium aller Unternehmensaktivitäten. Das umfasst Auswahl, Bezahlung und Entwicklung von Mitarbeitern und Management, sowie das Design der zentralen Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur. Geschwindigkeit ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Wir sind der Überzeugung, dass gutes Management sich in einer „wetterfesten“ Organisation niederschlägt. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass sie Zukunftsthemen rechtzeitig bearbeitet werden und dauerhaft gute Ergebnisse erbracht werden, auch dann, wenn Umstände oder Führungspersonen wechseln. Jeder Topmanager schafft Innovationsinseln und Rahmenbedingungen für den langfristigen Erfolg in der Balance von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen. Unsere Strukturen berücksichtigen, dass Zukunftssicherung in allen Aspekten Kernaufgabe des Managements ist.

Lieferantenklausur: Bildung strategischer Partnerschaften Ist Zukunft Entwicklungslieferanten Entwicklungslieferanten Strategische Partner: Premium Lieferanten Serienlieferanten Serienlieferanten SOP SOP operativ/kurzfristig strategisch/langfristig Serie Neue Projekte Innovationen FMK-Klausuren Projekt- Klausuren Forum Innovation

Welche Themen interessieren Sie auf der Nahtstelle zwischen Volkswagen und Ihnen als Lieferant ?

Anregungen von Lieferanten

Historie B2B-Plattform

B2B Plattform, Supplier Internetportal Dies ist ein Internetportal, in dem allen VW AG Lieferanten nach einem Onboarding Prozess Volkswagen spezifische Informationen abrufen können. Den Lieferanten werden in der Kommunikationsplattform u. a. folgende Daten zur Verfügung gestellt: VW AG Dokumente (z.B. Formel Q Fähigkeit, Formel Q konkret, Formel Q Integral) Spezifikationen (Online Normentexte), Qualitätsleistungsdaten (Supplier Cockpit), Sourcing Anfragen (ESL), Online-Katalog, Online-Verhandlungen (OVS), elektronisches Kapazitätsmanagement (eCAP) Eine Berücksichtigung des Lieferanten bei der Auftragsvergabe kann nur erfolgen, wenn die Lieferantendatenbank (LDB) ständig aktuell gehalten wird. ( www.vwgroupsupply.com )

B2B Qualitätssicherung

Gutes Gelingen und viel Erfolg!

Vielen Dank für Ihre Interesse !

5. Back up

2. Formel Q konkret Anwendungsbereich der Formel Q-konkret QM-Vereinbarungen Definition der Anforderungen und Verfahren qualitätssichernder Maßnahmen Lieferantenqualifizierung und kontinuierliche Verbesserung Qualitätsplanung bei Lieferanten Aktivitäten vor Serienanlauf Serienbegleitende Qualitätsmaßnahmen

Formel Q-konkret Formel Q-konkret ist eine übergeordnete Qualitätssicherungsvereinbarung als Vertragsbestandteil zwischen Volkswagen und seinen Lieferanten zur Sicherstellung der Qualität von Kaufteilen. Sie ergänzt die bestehenden „Einkaufsbedingungen für Produktionsmaterial“. Der Inhalt basiert auf DIN EN ISO 9000 ff., VDA-Richtlinien und den speziellen Anforderungen des VOLKSWAGEN-KONZERNS. Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor von Volkswagen und seinen Lieferanten wird durch eine attraktive Modellpalette auf höchstem Qualitätsniveau mit ausgezeichnetem Service und wettbewerbsfähigen Preisen erreicht.

Anwendungsbereich der Formel Q-konkret Das Qualitätsmanagementhandbuch "Formel Q-konkret" dient der Definition von Anforderungen und Verfahren qualitätssichernder Maßnahmen. Es beschreibt die Qualitätsmanagementvereinbarung zwischen dem VOLKSWAGEN - KONZERN und seinen Lieferanten und legt die zur Sicherstellung der Qualität erforderlichen Vorgehensweisen bei Lieferanten und im VOLKSWAGEN-KONZERN fest. Die grundsätzliche Verantwortung für die Qualität der gelieferten Kaufteile liegt beim Lieferanten. Er ist für die Kontrolle und Verfolgung relevanter Q-Leistungsdaten von Unterlieferanten und Dienstleistern verantwortlich. Dies muss dem Abnehmer jederzeit nachgewiesen werden können. Formel Q – konkret ist eine Ergänzung der "Einkaufsbedingungen für Produktionsmaterial" und damit fester Bestandteil des Liefervertrages Formel Q – konkret basiert auf aktuellen Normen sowie auf den VDA-Richtlinien. Ergänzend erwartet der VOLKSWAGEN-KONZERN, dass der Lieferant sich ständig auf dem neusten Stand der Technik befindet. Im Rahmen der Audits durch den VOLKSWAGEN Außendienst werden die Einhaltung dieser Qualitätsmanagementvereinbarungen bei den Lieferanten überprüft. Darüber hinaus dient "Formel Q-konkret" als Leitlinie für die Anforderungen der Lieferanten an alle Unterlieferanten.

Formel Q-konkret Ansatzpunkte Die Formel Q-konkret beschreibt die Anforderungsnachweise des VOLKSWAGEN-KONZERN und ist in 4 Hauptabschnitte gegliedert Lieferantenqualifizierung und kontinuierliche Verbesserung Qualitätsplanung bei Lieferanten Aktivitäten vor Serienbeginn im VOLKSWAGEN-KONZERN und bei seinen Lieferanten Serienbegleitende Qualitätsmaßnahmen

3. Formel Q Neuteile Zusammenarbeit in der Vorbereitung zur Serienfertigung Vorgehensweisen in der Produktentstehungsphase zur Absicherung des Projektfortschritts Forderungen Volkswagen zur Produktionsprozess- und Produktfreigabe (PPF) Erstmusterprüfungen 2-Tages-Produktion Bewertungssystematiken und -maßstäbe

Qualifizierungsprogramm Neuteile (QPN) Das Qualifizierungsprogramm Neuteile (QPN) ist ein konzernweit abgestimmtes Verfolgungssystem für Zukaufteile und soll projektbegleitend von Lieferant und QS-Abnehmer angewandt werden. Zweck: Früherkennung von Zielabweichungen bzgl. Qualität / Termine / Kapazität Ablauf: Der nominierte Lieferant erhält über das Volkswagen Lieferantenportal (B2B) die QPN-Software (Download-Datei) und hat diese unmittelbar nach CSC-Vergabe für die beauftragten Umfänge anzuwenden. Vorteile für QS-Abnehmer und Lieferant: erste Projektbewertung bereits 4 KW nach CSC-Vergabe konzernweit standardisierter Ablauf und Informationsaustausch Früherkennung von Zielabweichung durch Einsatz von „Checklisten“ regelmäßige, systematische Bewertung des Projektfortschritts vereinfachte Datenbank unterstützte Projektbewertung beim Abnehmer einfache/schnelle QPN-Aktualisierung (Software)

Forderungen aus TS 16949 und VDA 6.1 (QM-System) Die Organisation muss ein vom Kunden anerkanntes Verfahren zur Produktionsprozess- und Produktfreigabe einhalten. Dieses Verfahren … muss auch auf Lieferanten angewendet werden. Für alle Produkte eines Lieferanten muss bei neuen oder geänderten Produkten/Prozessen vor Serieneinsatz eine Produktionsprozess- und Produktfreigabe (PPF) durchgeführt werden. (PPF Siehe VDA Band 2)

Qualitätssicherungsvereinbarung VDA-Band 2 Inhalte Lieferantenauswahl Qualitätssicherungsvereinbarung Produktionsprozess- und Produktfreigabe Qualitätsleistung in der Serie Deklaration von Inhaltsstoffen 4. Auflage 2004

Struktur Qualifizierungsprogramm Neuteile Lastenheft CSC-Entscheidung Entwickle /Serienlieferant B-Freigabe Werkzeugerstellung Baumustergenehmigung Erstmusterprüfung Teilebereitstellungstermin PVS PVS Produktionsversuchsserie Nachbemusterung Teilebereitstellungstermin 0-Serie Null-Serie 0-Serie 2-Tages-Prod SOP Produktentstehungs-Phasen Serienreife-Phasen Stufe A Stufe B Stufe C Stufe D Stufe E Stufe F

Die Bearbeitungsstufen im Qualifizierungsprogramm Bewertungs- Phase Termin zur Vorstellung des Bewertungsergebnisses beim Abnehmer Ergebnis- dokumente A* Projektinformationen und -termine Spätestens 3 Wochen nach Beauftragung (Erhalt des Nomination Letter) (1) , (2) , (3) B* Konzept C* Produkt- und Prozessplanung Spätestens 6 Wochen nach Beauftragung D Realisierung Nach positiv beurteilter Produkt- und Prozessplanungsphase, spätestens 4 Wochen vor Produktions-Versuchs-Serie (PVS) E Voraussetzun-gen zur Abnahme der 2-Tages-Produktion (Kurzcheck) Nach positiv beurteilter Realisierungsphase, spätestens 1 Woche vor dem geplanten/vereinbarten Abnahmetermin der 2-Tages-Produktion (2TP) F Abnahme der 2-Tages-Produktion Nach positiv beurteilter Stufe E und Erstmusterprüfung, spätestens 2 Wochen vor Start of Production (SOP) (4) Vom Abnehmer erwartete Ergebnisdokumente: (1) : Qualitätsrahmenterminplan (jeweils aktualisiert) (2) : Beschreibung des geplanten Fertigungsablaufs (jeweils aktualisiert) (3) : Ausgefüllter Fragenkatalog (Checkliste) der jeweiligen Bewertungsphase mit Ergebnisdokumentation (Ergebnisblatt Kap. 5.1) (4) : Abnahmeprotokoll zur 2-Tages-Produktion (Kap. 4.2)

definierte & „neutrale“ Systematik QPN Priorisierung Projektplanung Bewertung Priorität 1: Schwerpunktteil mit beson. Beobachtung -> Bewertung gemeinsam vor Ort in der Fertigungsstätte des Lieferanten. Priorität 2: Betreuungsumfänge mit allgem. Beobachtung -> Lieferanteneigenbewertung wird nach Terminabsprache vorgestellt. Priorität 3: Betreuungsumfänge mit Selbst-Beobachtung -> Lieferanteneigenbewertung wird zur weiteren Auswertung zugesandt 10 Punkte: Forderung voll erfüllt 5 Punkte: Forderung überwiegend erfüllt 0 Punkte: Forderung unzureichend erfüllt Nachvollziehbarkeit Forderungen nicht voll erfüllt. Maßnahmen erforderlich.  >8,5 - <9,5. Forderungen nicht erfüllt.  < 8,5. Projektziel gefährdet. Forderungen (überwiegend) erfüllt. Derzeit keine Probleme.  >9,5. Erreichte Punktzahl Reife = --------------------------- x 10 Mögliche Punktzahl definierte & „neutrale“ Differenzierung Detailabstimmung aller aktuellen und qualitätsrelevanten Projektinformationen und -termine. Ist-Analyse Die Priorisierung der Teile erfolgt ausschließlich durch den Abnehmer vor dem Start des Qualifizierungsprogramms Neuteile anhand festgelegter Bewertungskriterien und ist hier nur informativ dargestellt.

Fragenkatalog B B1 Welche Aspekte sind im Produktentwicklungsplan berücksichtigt? B2 Welche Kapazitäten und personellen Voraussetzungen sind für die Realisierung der Produktentwicklung vorhanden bzw geplant? B3 Wie ist der Materialfluss inclusive der Zulieferumfänge (Materialflussdiagramm) für dieses Projekt geplant? B4 Welche Freigaben (intern und extern) müssen zu welchem Zeitpunkt für eine statusgerechte Abarbeitung vorliegen? B5 Ist eine System- FMEA Produkt (Konstruktions- FMEA mit Schnittstellenbetrachtung) erstellt und sind daraus resultierende Maßnahmen abgeleitet und festgelegt? B6 Welche Planungsaktivitäten wurden auch bei Zulieferanten in Bezug auf die Entwicklung des Produktes installiert? B7 Produkt- und prozessspezifische Fragen?

Fragenkatalog C C1 Welche qualitätsrelevanten Kundenanforderungen an Produkt und Prozess liegen vor und wie wird sichergestellt, dass diese eingehalten werden? C2 Wie wird sichergestellt, dass im Projektablauf die in den FMEAs festgelegten Maßnahmenrealisiert werden? C3 Welche Planungsaktivitäten wurden auch bei den wichtigen Zulieferanten in Bezug auf die Entwicklung des Fertigungsprozesses installiert? C4 Produkt- und prozessspezifische Fragen?

Fragenkatalog D D1 Welche Aspekte sind im Prozessentwicklungsplan (Fertigungsprozess) realisiert? D2 Welche Kapazitäten und personellen Voraussetzungen sind für die Realisierung der Prozessentwicklung vorhanden? D3 Ist eine System- FMEA-Prozess erstellt und die termin- und statusgerechte Realisierung erforderlicher Maßnahmen sichergestellt? D4 Wie wird sichergestellt, das die Messräume/Labore zur verzögerungsfreien Durchführung von Analyseaufträgen geeignet sind? D5 Welche Kapazitäten sind für die Serienproduktion (unter Berücksichtigung der Anlaufkurve/Lieferabrufe) verfügbar? D6 Produkt- und prozessspezifische Fragen

2-Tages-Produktion

2-Tages-Produktion: Definition und Ziele Die 2-Tages-Produktion ist eine Vorproduktion unter Serienbedingungen in einem bestimmten Zeitraum. Zur Vermeidung von Kapazitäts-, Prozessfähigkeits- und Qualitätsproblemen im Anlauf soll bis zum SOP eine Produktion entsprechend Serienfertigung im Rahmen einer 2-Tages-Produktion durchgeführt werden. Die positive Abnahme der 2-Tages-Produktion ist somit eine wesentliche Voraussetzung für die Serienfreigabe (Produkt /Prozess). Abschluss des QPN In der Regel, insbesondere für Module, komplizierte Komponenten, Baugruppen oder Aggregate muss eine 2-Tages-Produktion durchgeführt werden. Ziel ist, einen Nachweis zu erlangen über: Prozess-und Qualitätsleistung unter Serienbedingungen Fähigkeit, die Stückzahl termingerecht fertigen zu können Eignung der innerbetrieblichen Logistik

Anwendungsbereich der 2-Tages-Produktion Die 2-Tages-Produktion wird für Teile (Einzelteile, Baugruppen, Module, Aggregate, Fahrzeuge) im Rahmen von Neuanläufen neuen Teilen Kapazitätserhöhungen wesentlichen Produkt- Prozess- und Anlagenänderungen und Fertigungsverlagerungen durchgeführt.

Fragenkatalog und Bewertung

Fragenkatalog E 1-10 E1 Welche Elemente sind im QM-Plan eingearbeitet bzw. umgesetzt? E2 FMEA Prozess (Durchgeführt? Maßnahmen?) E3 Sind die erforderlichen Kapazitäten entsprechen aktueller Anlaufkurve/Serienstückzahl vorhanden? E4 Zukaufteile (Bemustert? Prozessabsicherung?) E5 Ist die vereinbarte Qualität der Zukaufteile gewährleistet? E6 Wareneingang, Lagerbereich (FIFO, Kennzeichnung, MHD, Sperrlager)? E7 Werden Werkzeuge und Prüfmittel sachgemäß gelagert und gewartet? E8 Personalqualifikation (Matrix, Vertreterregelung)? E9 Wie wird sichergestellt, dass nur der aktuelle und freigegebene Teilestand verbaut wird? E10 Ist durch entsprechende Verfahren geregelt, wie mit Ausschuss- und Nacharbeitsteilen umgegangen wird, bezogen auf ..?

Fragenkatalog E 11-18 E11 Werden mit den Fertigungseinrichtungen/Werkzeugen die produkt- spezifischen Qualitätsanforderungen gewährleistet bezogen auf …? E12 Können mit den Mess- und Prüfeinrichtungen die Q-Forderungen wirksam überwacht werden, bezogen auf … ? E 13 Sind die Arbeits- und Prüfplätze den Erfordernissen angemessen hinsichtlich … ? E 14 Sind in den Fertigungs- und Prüfunterlagen die relevanten Angaben vollständig aufgeführt und eingehalten? E 15 Ist die Freigabe von Fertigungsanläufen geregelt? E 16 Werden Qualitäts- und Prozessdaten erfasst? E 17 Werden o.g. Daten ausgewertet und Verbesserungsprogramme abgeleitet? E 18 Werden Prozesse und Produkte regelmäßig auditiert?

Eskalationsverfahren Problemeskalation und Problemlösung Falls während des Qualifizierungsprogramms Neuteile Probleme auftreten, müssen diese eindeutig identifiziert und wirkungsvoll gelöst werden. Ziel des Eskalationsverfahrens ist, diesen Prozess seitens Lieferant und Abnehmer durch eine strukturierte und gemeinsame Vorgehensweise zu unterstützen. Das Eskalationsverfahren dient dabei auch dazu, die Ressourcen zur Problemlösung unter Wahrung der jeweiligen Interessen effizient zu nutzen. Auslöser für das Eskalationsverfahren können sein: • Termine werden nicht eingehalten • beschlossene Maßnahmen sind nicht umgesetzt • die Qualitätsfähigkeit/-leistung der Unterlieferanten ist nicht gewährleistet • Fortschritte sind nicht erkennbar • Zusagen werden nicht eingehalten • Abweichungen im Projektablauf sind auf derzeitiger Verantwortungs-Ebene nicht zu lösen

Eskalationsstufen Eskalationsstufe 1 – Qualitätsgespräch In einem Qualitätsgespräch wird der Lieferant mit der Zielabweichung konfrontiert. Der Lieferant soll einen wirksamen Problemlösungsprozess initiieren und durchführen, um das Projekt wieder in Übereinstimmung mit den Zielen zu bringen. Der Teilnehmerkreis wird problemorientiert festgelegt (z. B. Einkauf, Entwicklung, Pilotorga, Qualitätssicherung, Logistik, Produktion, ...) Eskalationsstufe 2 – Projektüberprüfung beim Lieferanten Maßnahmen aus Stufe 1 führen nicht zum gewünschten Erfolg und machen eine Analyse und Maßnahmenverfolgung mit Unterstützung des Abnehmers beim Lieferanten notwendig. Eskalationsstufe 3 – Projektabsicherung durch Abnehmer-Werk beim Lieferanten Vorherige Stufen haben nicht Ziel geführt und machen eine intensive Betreuung durch den Abnehmer vor Ort notwendig. Es müssen Top-Level-Gespräche zwischen Abnehmer und Lieferant stattfinden.

Bearbeitungsinhalte jeder Eskalationsstufe • Analyse der Eskalationsursachen • Analyse der Zielabweichung / des Problems • Vereinbarung und Umsetzung zielführender Maßnahmen • Beurteilung des Ergebnisses • abhängig von der Beurteilung gegebenenfalls weitere Eskalation oder Abschluss des Verfahrens

4. Formel Q Fähigkeit Verfahren der Potenzialanalyse Selbstaudit Prozess- und Produktaudit Anforderungen an die Nachweisführung (D/TLD-Teile) Technische Revision Methoden zur Problemanalyse.

Formel Q-Fähigkeit Lieferanten in der Automobilindustrie weisen ein QM-System nach VDA 6.1 oder ISO/TS 16949 nach. Prozess- und Produktaudits sind Schwerpunkte der Automobilhersteller und ihrer Lieferanten. Eine Potentialanalyse wird als Vorcheck vor Vergabeentscheidungen bei unbekannten Lieferanten vorgenommen. „Formel Q-Fähigkeit“ ist eine verbindliche Ergänzung zu „Formel Q-konkret“ mit Verfahrensbeschreibungen für die Beurteilung der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten der VW AG. „Formel Q-Fähigkeit“ legt Lieferanten die Qualitätsfähigkeitsforderungen von VOLKSWAGEN dar. Sie ermöglicht Selbstauditierungen des QM-Systems, der Prozesse und Produkte auf Basis international gebräuchlicher und spezieller VW-Konzernforderungen.

QM-Vereinbarungen Kaufteile Formel Q Übergeordnete Vereinbarung als Vertragsbestandteil Formel Q-konkret QM-Vereinbarungen zw. VW und seinen Lieferanten Formel Q-Neuteile -integral- Qualifizierungs- Programm Neuteile „QPN“ 2-Tages-Prod. Vorbereitung und Durchführung Formel Q-Fähigkeit Qualitätsfähigkeit Lieferanten Beurteilungsrichtlinie Bewertungssysteme und unterstützende Prozesse Lieferantenbewertung Für die kontinuierliche Verbesserung von Qualität, Service, Preis, Logistik, Umwelt und Innovation Ergebnis A B C Volkswagen Group Award

Übersicht Q-Fähigkeit Qualitätsfähigkeit Zu speziellen Konzernproduktgruppen Qualitätsmanagement Zertifikat: ISO TS 16949 / VDA Bd. 6 Teil 1 Prozessaudit Potentialanalyse Produktaudit Selbstaudit Lieferant & Volkswagen Konzern Erfüllung wichtiger Produktmerkmale

Inhalt Formel Q Fähigkeit QM-Vereinbarungen Kaufteile (Grafik Formel Q-Haus) Vorwort (Garcia Sanz / Schling) (überarbeitet) 1 Einleitung 2 Qualitätsmanagement-System-Forderungen nach VDA (überarbeitet) 3 Potentialanalyse (überarbeitet) 4 Selbstaudit (neu) 5 Produktaudit (überarbeitet) 6 Prozessaudit 7 Gesamtbewertung der Qualitätsfähigkeit, Einstufung (überarbeitet) 8 Quallitätsaudit Nachweisführung (D/TLD-Teile) (überarbeitet) 9 Problemanalyse (PA) (neu) 10 Technische Revision Lieferanten (TRL) (neu) 11 Audit-Dokumente/ Nachweise (überarbeitet) 12 Forderungskatalog Potentialanalyse 13 Forderungskatalog Prozessaudit 14 Forderungskatalog Nachweisführung (D/TLD-Teile) (überarbeitet) 15 Leitfaden TRL (neu) Anlagen / mitgeltende Unterlagen

Qualitäts-Führerschein für Lieferanten des Volkswagenkonzerns Fähigkeit Lieferanten Excellence Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Anforderungsübersicht Zertifizierung DIN EN ISO 9001/9002 Serienproduktion Zertifikate VDA 6.1, EAQF, AVSQ, ISO/TS 16949 Potentialanalyse / Prozessaudit (VDA 6.3) Basisforderungen der Norm und der Automobilindustrie Produktaudit (VDA 6.5) Praxisbezogene Zusatzforderung Produktentstehung / Serienfertigung Kundenforderungen / Service VDA zugelassene Zertifizierer Automobilhersteller / Zulieferer QM-Handbuch Verfahrens-,/ Arbeitsanweisungen, Anwendung QM-System Kundenspezifische Produkt-, Prozessforderungen kontinuierlicher Verbesserungsprozess Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Geltungsbereich Internationaler Fzg.-Führerschein Die Beurteilung und Qualifizierung der Lieferanten zu Produkt, Prozess und System ergibt ein Gesamtrating (A, B oder C) der Qualitätsfähigkeit und ist Voraussetzung für alle Konzernlieferanten ist international gültig hat weltweit für alle Lieferanten und Regionen die gleichen Anforderungen Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Vorbereitung auf Formel Q Grundsatz-Prüfung Praktische Prüfung Anlieferqualität Sorgfaltspflicht Vorbereitung zur Prüfung Selbstqualifizierung und Selbstaudit nach Vorgaben des Volkswagen Konzerns Theorie & Praxis VDA Bände 1 bis 6 / TS 16949 Nachweisführung, Sicherung der Qualität von Lieferungen und vor Serieneinsatz, Qualitätsmanagement Systemaudit, Prozessaudit, Produktaudit mitgeltende Unterlagen des Volkswagen Konzerns, u.a. Formel Q-konkret Formel Q-Neuteile integral Formel Q-Qualitätsfähigkeit => Selbstqualifizierung zum A-Lieferanten Selbstbestätigung (Audit) Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Grundsatzprüfung Basisforderungen der Norm und der Automobilindustrie Vorbereitung zur Prüfung Grundsatz-Prüfung Praktische Prüfung Anlieferqualität Sorgfaltspflicht Theoretische Prüfung Basisforderungen der Norm und der Automobilindustrie an das Qualitätsmanagement Zertifizierung DIN EN ISO 9001/9002 Zertifikate VDA 6.1, EAQF, AVSQ, ISO/TS 16949 Qualitätsmanagement ist nicht OEM spezifisch => Audit erfolgt nicht durch OEM´s sondern durch akkreditierte Zertifizierer (3rd Party) Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Dokumentationspflichtige Teile Praktische Prüfung Vorbereitung zur Prüfung Grundsatz-Prüfung Praktische Prüfung Anlieferqualität Sorgfaltspflicht Fahr-prüfung Qualitätsfähigkeit Überprüfung des Lieferanten vor Ort auf Eignung der Herstellprozesse & Betriebsmittel, auf Qualifikation des Personals und Beurteilung des Materialflusses Potenzialanalyse Prozessaudit Produktaudit Nachweisführung Dokumentationspflichtige Teile Produktentwicklung Prozessentwicklung Serienproduktion Audit-Erfüllungsgrad A B C 100 - 92 % 82 - 91 % 0 - 81 % Lieferantenbewertung & Qualifizierung die Prozessfähigkeit ist produktabhängig und kundenspezifisch => das Prozessaudit muss von VW für seine Produkte und Prozesse durch Konzernauditoren durchgeführt werden Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Q-Leistungsbewertung Vorbereitung zur Prüfung Grundsatz-Prüfung Praktische Prüfung Anlieferqualität Sorgfaltspflicht Punktekonto Flensburg Qualitätsleistung Ergebnisse aus Erstbemusterung, Serienlieferungen (Hallenstörfälle,Schwerpunktbearbeitung) und Felddaten, Basis über Konzern-EDV-Systeme (z.B. QUASI, TEVON, MOP/MIS) Bei Bedarf Problemanalyse Prozessaudit Qualifizierungsprogramm Einstufung der Qualitätsleistung A / B / C Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Technische Revision Lieferanten Vorbereitung zur Prüfung Grundsatz-Prüfung Praktische Prüfung Anlieferqualität Sorgfaltspflicht Technische Revision Lieferanten Verkehrskontrolle Qualitätsfähigkeit Zertifikat Potenzialanalyse Prozessaudit Produktaudit Nachweisführung D / TLD => Selbstqualifizierung zum A-Lieferanten => Selbstbestätigung (Audit) => Fremdbestätigung durch Qualitätsleistung & Audit keine Mängel festgestellt schwerwiegende Mängel mit Direktabsicherung am Produkt und/oder im Prozess Mängel, Verbesserungsprogramm erforderlich Die technische Revision Lieferanten ist ein Analysetool mit dem die Bauteilverantwortlichen VW Mitarbeiter beim Lieferanten überprüfen, ob das System, das Produkt, die Produktfamilie bzw. der Herstellprozess den Forderungen des Volkswagenkonzerns zu jeder Zeit entspricht. Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Gesamtbewertung Formel Q Qualitätsfähigkeit Qualitätsleistung Q-Ergebnisse aus Bemusterung, Anlieferung, Weiterverarbeitung, Nutzung Zertifikat Prozeßaudit Produktaudit Vetorecht im Beschaffungsprozess A 92 - 100 % qualitätsfähig B 82 - 91 % bedingt qualitätsfähig C < 81 % nicht qualitätsfähig Einstufung der Qualitätsleistung A / B / C Ziel: A - Einstufung in jedem Kriterium Roland Assmann / K-QS 42 / Mai 2005

Methoden zur Problemanalyse

Problemanalyse Allgemeines für Produktprobleme von Serienteilen (nach SOP) bauteilspezifisch Reklamationsbearbeitung durch QS Kaufteile der abnehmenden VW Konzern Werke (ggfls der technische Außendienst des VW Konzerns durch QS Kaufteile der abnehmenden VW Konzern Werke oder anderer Geschäftsbereiche des Volkswagenkonzerns beauftragt) Zur Verbesserung der Kaufteilqualität der Produkte unter Serienbedingungen und der Beseitigung von aktuellen Qualitätsproblemen basiert auf der Ermittlung der Fehlerentstehungs- und -durchschlupfursachen und der daraus abgeleiteten Absicherung und Verbesserung der Prozesse beim Lieferanten, Unterlieferanten und/oder Business Units (BU).

Problemanalyse: Durchführung/Ablauf Die Durchführung einer Problemanalyse dient der schnellen, effektiven und nachhaltigen Abstellung von Qualitätsproblemen, die in der Nichtkonformität des gelieferten Produkts eines Lieferanten begründet sind. Die Analyse wird lösungsorientiert und teilespezifisch durchgeführt. Beim Lieferantenbesuch ist ein Produktaudit des Problemteils immer Ausgangspunkt für die Problemanalyse. Alle Prozesse, die für Fehler verantwortlich sein könnten, werden intensiv analysiert. Die Verbesserungspotentiale aus dem Analyseergebnis werden in einem konkreten detaillierten Verbesserungsprogramm (Sofort-/Kurz- und mittelfristigen Maßnahmen) incl. Terminvorgaben und Verantwortlichen festgelegt.

Problemanalyse Eskalationsprinzip Die Abarbeitung der festgestellten Schwachstellen im Verbesserungsprogramm wird termingerecht erwartet. Bei erkennbaren Problemen bezüglich der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen ist ein Eskalationsprinzip vorgesehen. Dazu gehören folgende Eskalationsmaßnahmen: Q-Gespäch mit dem durchführenden Fachbereich unter Einbindung des Managements (Lieferant/VW Konzern) Einbindung der zuständigen Beschaffung Q-Gespräch auf Volkswagen Konzernebene unter Einbindung des TOP Managements (Lieferant/VW Konzern), ggf. Abstufung nach „C“ Wenn erforderlich, Verlagerung der Fertigung Ist der Lieferant nicht in der Lage die Qualitätsprobleme (Nichtkonformität des gelieferten Produkts) kurzfristig, effektiv und nachhaltig abzustellen, behält sich der Volkswagen Konzern das Recht vor, den Lieferanten ggf. auf „C“ abzustufen (Sperrung für Neuvergabe, siehe auch Kapitel 7). Der Volkswagen Konzern behält sich das Recht vor, den Lieferanten für entstandene Kosten zu belasten. Die verantwortliche Stelle im Volkswagen Konzern entscheidet im Einzelfall, wann die anfallenden Kosten für die Problemanalyse dem Lieferanten in Rechnung zu stellen sind (Regressierung).

Prioritätsermittlung über Gewichtsfaktoren Wichtigkeitsfaktoren Sicherheit Liegenbleiber Funktion Komfort Optik und Haptik Risikofaktoren Gesetzgebung Produkthaftung Publicity Folgeschäden Wiederholungsfehler Beanstandungsrisiko in % Kundenbeanstandungen in % Abschätzung aus allen Datenquellen jährliches Volumen der betroffenen Fahrzeuge Gesamtvolumen (Marke VW-PKW) Kosten Kosten pro Schadensfall Gesamte Garantie (Marke VW-PKW)

Selbstaudit Produkt und Prozessaudit 5. Selbstaudit Produkt und Prozessaudit

Selbstaudit Die Durchführung des Selbstaudits dient zum Nachweis der Qualitätsfähigkeit. Mit der stärkeren Gewichtung der Selbstauditierung messen wir im Sinne des Automotive Excellence Gedankens dem Prinzip der Selbstbewertung (Selfassessment, siehe hierzu auch VDA18) eine größere Bedeutung bei. Das Selbstaudit ist als Werkzeug der ständigen Verbesserung zu verstehen. Eine Selbstbewertung mit der Einstufung „A“, wird mit der Durchführung eines Volkswagen-Konzern-Prozess- und Produktaudits verifiziert Das Selbstaudit nach Formel Q Fähigkeit ist nicht mit den generell vorgesehenen internen Prozessaudits zu verwechseln. Es ist auf kundenspezifische Forderungen ausgerichtet und dient dazu, mit internen Augen die festgelegten Verbesserungspotentiale zu überprüfen. Dabei wird die Realisierung der speziellen Volkswagen-Konzern-Forderungen und ihre Wirksamkeit in einem angemessenen Zeitrahmen verifiziert.

Regressierung der Auditkosten Volkswagen behält sich das Recht vor, bei kritischen Projekten und unakzeptabeler Reaktionszeit des Lieferanten jederzeit ein Prozess- und Produktaudit durchzuführen. In folgenden Fällen ist eine Regressierung der Volkswagen-Konzern-Auditkosten vorgesehen: wenn aufgrund von unakzeptabeler Reaktionszeit ein Volkswagen-Konzern- Prozessaudit angesetzt werden muss, wenn durch Liefer- oder Qualitätsprobleme des Lieferanten in unseren abnehmenden Werken außerplanmäßige Volkswagen-Konzern-Audits ausgelöst werden, wenn eine unrealistische Selbstbewertung (A-Einstufung) durch den Lieferanten erfolgt, die im Volkswagen-Konzern-Prozessaudit nicht bestätigt werden kann, wenn die A-Einstufung nicht in einer akzeptablen Zeit erreicht wird, und somit ein zusätzliches Volkswagen-Konzern-Prozessaudit erforderlich wird.

Eskalationsstufen Nach wiederholter Regressierung und bei Nichterfüllung der VW-Anforderungen hinsichtlich Verbesserungsprogramm, Termineinhaltung und/oder Erreichen der vorgegebenen Ziele (A-Einstufung) wird nach folgendem Eskalationsprinzip vorgegangen: 1. Eskalationsstufe Überprüfung der festgelegten Lieferanten-Selbstaudit-Maßnahmen durch ein Volkswagen-Konzern-Produkt- und Prozessaudit 2. Eskalationsstufe Q-Gespräch mit dem durchführenden Fachbereich unter Einbindung des Managements 3. Eskalationsstufe Q-Gespräch auf Konzernebene unter Einbindung Top Management ggf. Abstufung auf „C“

Produktaudit Aufgabe des Produktaudits ist es, versandfertige Produkte auf Übereinstimmung mit den Vorgaben kundenrelevanter Merkmale zu überprüfen, Rückschlüsse auf die Teile-/ Auslieferungsqualität zu ziehen, Abweichungen auf ursächliche Prozessmängel zurückzuführen und ggf. Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Das Volkswagen Konzern Produktaudit ist dem Prozessaudit vorgeschaltet und kann sich nur auf wenige mit dem Zulieferanten festzulegende wichtige Merkmale beziehen. Die Auswahl der Merkmale erfolgt risikoorientiert nach möglicher Fehlerauswirkung entsprechend Fehlerklasse A und / oder B (s. nachfolgende Tabelle). Die wichtigen Merkmale können sich z. B. beziehen auf: Merkmale, die von den Kundenforderungen abweichen (Beanstandungen aus der Vergangenheit) Maße ( Erstaufnahme, Funktion, Anschluss ) Werkstoff Funktion Optik Kennzeichnung am Produkt Vor Auslieferung versandfertiger Produkte / Fertigungslose mit festgestellten Fehlern der Klassen A und B, ist durch wirksame Sofortmassnahmen

Produktaudit Behältergüte, Sauberkeit und Verpackung werden mitbewertet, gehen aber nicht in die Produktaudit-Bewertung ein, sie werden zurückgeführt auf das Prozessaudit und dort in die Bewertung einbezogen. Die Entnahmestückzahl der Teile für das Produktaudit richtet sich nach der Komplexität des Produktes und bisheriger Erfahrungen. Es sollen in der Regel mindestens 5 bis 10 Teile einer Teile-Nummer sein. Die Teile für die Prüfung werden direkt aus dem Lager, bzw. vor Versand aus der Originalverpackung für den Kunden entnommen. Bei Feststellung von Fehlern werden diese bei Ermittlung des Gesamtergebnisses zum Prozessaudit berücksichtigt. Eine Abstufung kann hieraus abgeleitet werden

Produktaudit Bewertung C A B Information an Abnehmerwerke zur Maßnahmenabstimmung Beanstandungen von anspruchsvollen Kunden sind zu erwarten. Abweichung die den Gebrauch oder Betrieb nicht beeinflusst Brauchbarkeit nicht herabgesetzt   Kundenverärgerungen bzw. Reklamationen sind zu erwarten. voraussichtlicher Ausfall Brauchbarkeit herabgesetzt Prozess-/Prüftätigkeiten weiter analysieren Korrekturmaßnahmen erarbeiten und umsetzen Prozessfähigkeit und Null-Fehler nachweisen Wirksamkeitsprüfung eingeleiteter Maßnahmen ggf. Spezifikationsänderung einleiten Sperrung / Aussortierung vorhandener Teile Information an Abnehmerwerke und Risikoabschätzung Korrekturmaßnahmen im Fertigungs-/Prüfprozess ggf. Voll-prüfung verschärfte Prüfmaßnahmen am Prozess und am Fertigprodukt ggf. Vollprüfung vor Auslieferung Fehler führt mit Sicherheit zu Kunden­beanstandungen. Sicherheitsrisiko, Gesetzesverletzung, Liegenbleiber unverkäufliches Produkt/Funktion nicht erfüllt extreme Oberflächenbeanstandungen Folgemaßnahmen Sofortmaßnahmen Fehlerbeschreibung / Auswirkung Fehler- klasse

Prozessaudit im Produktentstehungsprozess Teil A Produktentwicklung/Design (Planung und Realisierung) Prozessentwicklung (Planung und Realisierung)

Prozessaudit in der Produktion Teil B Zulieferanten/Kaufteile Produktion (jede Prozessstufe) 2.1 Personal/Qualifikation 2.2 Betriebsmittel/Einrichtungen 2.3 Transport/Teilehandling/Lagerung/Verpackung 2.4 Fehleranalyse, Korrekturen, Kontinuierliche Verbesserung Kundenbetreuung/ Kundenzufriedenheit (Service)

Prozeßbetrachtung VDA 6.3 (Materielle Produkte) Personal / Qualifizierung Betriebsmittel Einrichtungen Produkt- und Prozeßentwicklung Prozess (Produktion) Kundenbetreuung Kundenzufriedenheit Zulieferanten Vormontagen Fehleranalyse Korrektur KVP Transport Teilehandling Lagerung Verpackung

Prozessaudit Anwendungsbereich Für Produktionsteile mit speziellen Forderungen des Volkswagen-Konzerns wird ein Prozessaudit unter Berücksichtigung dieser Forderungen des Volkswagen-Konzerns mit der Nachweisführung sicherer Prozess- und Verfahrensabläufe durchgeführt. Ggf. wird bei Bewerbern die Serienproduktion an vergleichbaren Wettbewerbsteilen und den derzeit eingesetzten Prozessen auditiert. Die Forderungen dieses Audits entsprechen VDA 6.3 mit teilweise Volkswagen konzernspezifischen Ergänzungen. Prozesse, für die sich dieses Audit als Untersuchungsmethode besonders eignet, können durch folgende Merkmale gekennzeichnet sein: neue Produkte neue Prozesse/ neue Fabriken viele Arbeitsfolgen, viele Einflussgrößen, hohe Stückzahlen oder Durchsatzmengen, viele Einzweckeinrichtungen, Zwang zu langfristiger Planung und Nutzung, technologische Besonderheiten gegenüber dem Wettbewerb.

Einsatz von Prozessaudits Projekten, Neuvergaben / Verlagerungen: neuer Fertigungsstandort neue Produkte bzw. neue Produktgruppen speziellen Kunden- und Gesetzesforderungen verschiedenartigen Prozess- und Verfahrensabläufen, mehreren Funktionen mit geteilter Verantwortung oder aufgetretenen Qualitätsproblemen / Nichterfüllung der Kunden- und Gesetzesforderungen Bei Serienlieferanten wird dem Prozessaudit ein Produktaudit vorgeschaltet. Falls dabei Abweichungen am Produkt festgestellt werden, werden alle Prozesse, die dafür verantwortlich sein könnten, mit besonderer Intensität analysiert.

Einsatz von Prozessaudits Das Prozessaudit kann bereits im sehr frühen Stadium, kurz nach Auftragsvergabe, durchgeführt werden, wenn z. B. eine neue Fabrik geplant wird („Grüne Wiese“) und/oder die Serienproduktion noch nicht aufgenommen ist. Die Auditierung basiert hierbei auf Forderungen und deren Erfüllung zum jeweiligen Projektzeitpunkt im Produktentstehungsprozess und beinhaltet die strategische Orientierung mit unterstützenden Prozessen in der Planung und der Realisierung. Die Auditierung in der Serienproduktion ohne Prozessentwicklung kann zum Serienstart (SOP) oder während des gesamten Herstellungszeitraumes erfolgen. Bei Serienlieferanten wird dem Prozessaudit ein Produktaudit vorgeschaltet. Falls dabei Abweichungen am Produkt festgestellt werden, werden alle Prozesse, die dafür verantwortlich sein könnten, mit besonderer Intensität analysiert Prozessaudits können auch bei aufgetretenen Qualitätsproblemen / Nichterfüllung der Kunden- und Gesetzesforderungen durchgeführt werden

Prozesseingrenzung -gliederung -schnittstellen Kundenbetreuung Kundenzufriedenheit Vormaterial / Kaufteile Prozeßschritte Nebenfertigung (z.B. Spritzgießen und Vormaontage) Start Schnittstelle nach außen 1. PS 2. PS 3. PS n. PS Schnittstelle nach außen Lieferant Waren- eingang Waren- ausgang Lager 1. PS 2. PS 3. PS n. PS Lager Kunde Schnittstellenabgrenzung nach innnen Start 1. PS 2. PS 3. PS n. PS Nebenfertigung (z.B. Stanzen und Bördeln) zu auditierender Prozeß Beispiel: Serienproduktion Quelle VDA 6.3

1.1 Planung (Entwicklung) 1.1.1 Liegen die Forderungen des Kunden vor? 1.1.2 Ist ein Produktentwicklungsplan vorhanden und sind die Zielvorgaben eingehalten? Sind die Kapazitäten für die Realisierung der Produktentwicklung geplant? 1.1.4 Sind die Forderungen an das Produkt ermittelt und berücksichtigt? 1.1.5 Wurde auf Grundlage der vorliegenden Forderungen die Machbarkeit ermittelt? 1.1.6 Sind für die Projektabwicklung die erforderlichen personellen und technischen Voraussetzungen geplant/vorhanden? 1.1.7 Sind die entsprechenden Planungsaktivitäten auch beim Zulieferanten installiert und nachgewiesen?

1.2 Realisierung (Entwicklung) 1.2.1 Ist die Konstruktions-FMEA erstellt und sind die Verbesserungsmaßnahmen festgelegt? 1.2.2 Ist die Konstruktions-FMEA im Projektablauf aktualisiert und sind die festgelegten Maßnahmen realisiert? 1.2.3 Ist ein QM-Plan erstellt? 1.2.4 Sind die zum jeweiligen Zeitpunkt erforderlichen Freigaben/ Eignungsnachweise vorhanden? 1.2.5 Sind die erforderlichen Kapazitäten vorhanden? 1.2.6 Sind entsprechende Aktivitäten bei Zulieferanten überprüft und liegen dazu Nachweise vor?

2.1 Planung (Prozess) 2.1.1 Liegen die Forderungen an das Produkt vor? 2.1.2 Ist ein Prozessentwicklungsplan vorhanden und sind die Zielvorgaben eingehalten? 2.1.3 Sind die Kapazitäten für die Realisierung der Serienproduktion geplant? 2.1.4 Sind die Forderungen an den Prozess ermittelt und berücksichtigt? 2.1.5 Sind für die Projektabwicklung die erforderlichen personellen und technischen Voraussetzungen geplant/ vorhanden? 2.1.6 Ist die Prozess-FMEA erstellt und sind die Verbesserungs­maßnahmen festgelegt? 2.1.7 Sind die entsprechenden Planungsaktivitäten auch beim Zulieferanten installiert und nachgewiesen?

2.2 Realisierung (Prozess) 2.2.1 Ist die Prozess-FMEA im Projektablauf bei Veränderungen aktualisiert und sind die festgelegten Maßnahmen realisiert? 2.2.2 Ist ein QM-Plan erstellt? 2.2.3 Sind die zum jeweiligen Zeitpunkt erforderlichen Freigaben/ Eignungsnachweise vorhanden? 2.2.4 Ist eine Vorproduktion unter Serienbedingungen für die Serienfreigabe durchgeführt? 2.2.5 Sind die Fertigungs- und Prüfunterlagen vorhanden und vollständig? 2.2.6 Sind die erforderlichen Kapazitäten vorhanden? 2.2.7 Sind entsprechende Aktivitäten bei Zulieferanten überprüft und liegen dazu Nachweise vor?

1 Zulieferanten/Vormaterial Bei Lieferungen von Modulen hat der Lieferant die volle Verantwortung der Qualitäts-überwachung zu allen Einzelkomponenten (auch bei von VW gesetzten Lieferanten). 1.1 Werden nur freigegebene und qualitätsfähige Zulieferanten eingesetzt? 1.2 Ist die vereinbarte Qualität der Zukaufteile gewährleistet? 1.3 Ist die Qualitätsleistung bewertet und werden bei Abweichungenvon den Forderungen Maßnahmen eingeleitet? 1.4 Sind mit den Zulieferanten Zielvereinbarungen zur kontinuierlichen Verbesserung von Produkten und Prozessen abgestimmt und umgesetzt? 1.5 Sind für die zugelieferten Serienprodukte die erforderlichen Freigaben vorhanden und die erforderlichen Verbesserungs-maßnahmen umgesetzt? 1.6 Werden die mit dem Kunden vereinbarten Verfahren bzgl. beigestellter Produkte eingehalten? 1.7 Sind die Lagerbestände des Vormaterials den Produktionserfordernissen angepasst? 1.8 Werden Vormaterialien/innerbetriebliche Restmengen zweckentsprechend angeliefert und gelagert? 1.9 Ist das Personal für die jeweiligen Aufgaben qualifiziert?

2.1 Personal / Qualifikation 2.1.1 Sind den Mitarbeitern verantwortliche Aufgaben zur Überwachung der Produkt-/Prozessqualität übertragen? 2.1.2 Sind den Mitarbeitern verantwortliche Aufgaben zu Fertigungseinrichtungen/Fertigungsumfeld übertragen? 2.1.3 Sind die Mitarbeiter geeignet, die gestellten Aufgaben zu erfüllen und wird die Qualifikation aufrechterhalten? 2.1.4 Gibt es einen Personaleinsatzplan mit Vertreterregelung? 2.1.5 Sind Instrumentarien zur Steigerung der Mitarbeitermotivation wirksam eingesetzt?

2.2 Betriebsmittel / Einrichtungen 2.2.1 Werden mit den Fertigungseinrichtungen/Werkzeugen die produktspezifischen Qualitätsforderungen gewährleistet? 2.2.2 Können mit den eingesetzten Mess-, und Prüfeinrichtungen die Qualitätsforderungen während der Serienfertigung wirksam überwacht werden? 2.2.3 Sind die Arbeits-, und Prüfplätze den Erfordernissen angemessen? 2.2.4 Sind in den Fertigungs- und Prüfunterlagen die relevanten Angaben vollständig aufgeführt und sind sie eingehalten? 2.2.5 Sind für Einstellarbeiten die erforderlichen Hilfsmittel vorhanden? 2.2.6 Erfolgt eine Freigabe von Fertigungsanläufen und werden Einstelldaten sowie Abweichungen erfasst?

2.3 Transport / Teilehandling / Lagerung / Verpackung 2.3.1 Sind die Mengen/Fertigungslosgrößen auf den Bedarf abgestimmt und werden sie gezielt zum nächsten Arbeitsgang weitergeleitet? 2.3.2 Werden Produkte/Bauteile zweckentsprechend gelagert und sind die Transportmittel/Verpackungseinrichtungen auf die speziellen Eigenschaften der Produkt/Bauteile abgestimmt? 2.3.3 Werden Ausschuss-, Nacharbeits- und Einrichtteile sowie innerbetriebliche Restmengen konsequent separiert und gekennzeichnet? 2.3.4 Ist der Material- und Teilefluss gegen Vermischung/Verwechslung abgesichert und die Rückverfolgbarkeit gewährleistet? 2.3.5 Werden Werkzeuge, Einrichtungen und Prüfmittel sachgemäß gelagert?

2.4 Fehleranalyse, Korrekturen, kontinuierliche Verbesserung (KVP) Der Zulieferant hat die Pflicht durch fortlaufende Produkt- und Prozessbeob­achtung Abweichungen von den Kundenforderungen und Kundenerwartungen zu erkennen und diese durch geeignete Maßnahmen zu beseitigen. Durch präventives Handeln in allen Prozessen soll unter Berücksichtigung statistischer Methoden der Anspruch des Kunden zu Null Fehler durch konti­nuierliche Verbesserung erfüllt werden. Voraussetzung jeder Verbesserung ist eine detaillierte Fehleranalyse, um die wahre Fehlerursache zu erkennen und geeignete Korrektur­maßnahmen einleiten zu können. Die Wirksamkeit durchgeführter Korrekturmaßnahmen muss in jedem Fall nachgewiesen werden. Bei der kontinuierlichen Verbesserung und der Fehlerbeseitigung sind die im Prozess verantwortlichen Personen und Bereiche zu beteiligen, sie selbst tragen die Verantwortung zur Kundenzufriedenheit. 2.4.1 Werden Qualitäts- und Prozessdaten vollständig und auswertbar erfasst? 2.4.2 Werden die Qualitäts- und Prozessdaten statistisch ausgewertet und Verbesserungsprogramme daraus abgeleitet? 2.4.3 Werden bei Abweichungen von Produkt- und Prozessforde-rungen die Ursachen analysiert und Korrekturmaßnahmen eingeleitet? 2.4.4 Sind die erforderlichen Korrekturmaßnahmen termingerecht realisiert und auf Wirksamkeit überprüft? 2.4.5 Werden Prozesse und Produkte regelmäßig auditiert? 2.4.6 Unterliegen Produkt und Prozess kontinuierlicher Verbesserung? 2.4.7 Sind für Produkt und Prozess Zielvorgaben vorhanden und wird die Einhaltung überwacht?

3. Kundenbetreuung / Kundenzufriedenheit (Service) 3.1 Werden zu QM-System, Produkt und Prozess die Kundenforderungen erfüllt? 3.2 Ist die Kundenbetreuung gewährleistet und werden Reklamationen erfasst und ausgewertet? 3.3 Wird auf Beanstandungen kurzfristig reagiert und die Teileversorgung sichergestellt? 3.4 Werden bei Abweichungen von Qualitätsforderungen Fehleranalysen durchgeführt und Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt? 3.5 Ist das Personal für die jeweiligen Aufgaben qualifiziert? 3.6 Wird durch regelmäßige interne Audits die Nachweisführung zu D/TLD und weiteren gesetzlichen Forderungen bewertet? 3.7 Erfüllen Verpackungen und Kennzeichnung der Transportmittel sowie die Kommunikationsplattform (B2B-Plattform) die Anforderungen des Kunden?

Auditbericht und Selbstqualifizierung des Lieferanten Die gesamte Auswertung wird in dem Auditbericht festgehalten. Bestandteil ist eine Liste der festgestellten Abweichungen (Verbesserungsprogramm), die als Basis der vom Lieferanten festzulegenden Abstellmaßnahmen mit Termin und Verantwortlichkeit dienen. Im Falle einer A-Einstufung verwendet der Lieferant dieses VP zur weiteren Qualifizierung in eigener Verantwortung. Im Falle einer B- (C-) Einstufung ist das vervollständigte VP dem Auditor des Volkswagen-Konzerns vorzulegen, der es akzeptiert oder Nachbesserungen fordert. Nach Realisierung des VP (i. d. R. innerhalb von 12 Wochen) ist der Lieferant aufgefordert, selbst ein Prozessaudit nach Formel Q Fähigkeit durchzuführen (siehe Kapitel 4, Selbstaudit). Aufstufungskriterium Grundsätzlich kann eine Aufstufung nur durch ein Volkswagen-Konzern-Audit am Fertigungsstandort des Lieferanten nach Erreichen der o.g. Erfüllungsgrade stattfinden. Eine Aufstufung von C nach B findet erst bei einem Volkswagen-Konzern-Auditergebnis mit einem Einstufungsergebnis „stabiles B“ – d.h. größer gleich 85% (EProzess und ggf. EQMS >= 85%) – statt.

Bewertung Prozessaudit Punktanzahl Bewertung der Erfüllung einzelner Forderungen Die Gesamtbewertung des Erfüllungsgrades EP für das Prozessaudit wird wie folgt berechnet: 10 Forderungen voll erfüllt 8 Forderungen überwiegend erfüllt; *) geringfügige Abweichungen EZ + EPG + EK [ %] EP [ %] = Anzahl bewerteter Elemente 6 Forderungen teilweise erfüllt; größere Abweichungen 4 Forderungen unzureichend erfüllt, schwerwiegende Abweichungen EDE + EPE Anzahl bewerteter Elemente ED [ % ] = [ % ] Forderungen nicht erfüllt *) Unter überwiegend wird verstanden, dass mehr als ca. 3/4 aller Festlegungen wirksam nachgewiesen sind und kein spezielles Risiko gegeben ist. E1 + ... + En [ %] EPG [ %] = Anzahl bewerteter Prozessschritte Der Erfüllungsgrad EE eines Bewertungselements berechnet sich aus: Summe aller erzielten Punkte bewerteter Fragen Ergänzend zu dieser Prozessbewertung können auch die Unterelemente mit Systembezug im Element Produktion separat dargestellt und ausgewertet werden. Dies sind: EU1: Personal/Personalqualifikation EU2: Betriebsmittel/Einrichtungen EU3: Transport/Teilehandling/Lagerung/Verpackung EU4: Fehleranalysen/Korrekturmaßnahmen/Kontinuierliche Verbesserung EE = x 100 [%] Summe aller möglichen Punkte bewerteter Fragen Dabei ist E1 der erste und En der letzte Prozessschritt in der Produktion bezogen auf die jeweils benannte Produktgruppe.

Prozessaudit Bewertung Bewertungsinhalte und Bewertung zu verschiedenen Phasen Zeitpunkt des Audits Bewertungsinhalte Bewertung Erfüllungsgrad [%] Nach Auftragsvergabe vor SOP keine vergleichbaren Serienprozesse vorhanden („Grüne Wiese“) Produktentstehungsprozess Teil A 1.) Produktentwicklung (wenn relevant) Prozessentwicklung Einzelelemente Gesamt EDE EPE ED Nach Auftragsvergabe vor SOP vergleichbare Serienprozesse vorhanden (ggf. auch Serienbetrachtung an Wettbewerbsteilen) Produktentstehungsprozess Teil A 1.) Produktentwicklung (wenn relevant) Prozessentwicklung Serienproduktion Teil B 2.) Zulieferanten Vormaterial Produktion (alle vorhandenen/erforderlichen Prozessschritte) Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit EDE EPE EZ E1 bis En EK ED EP Bei Serienstart (SOP) bzw. laufender Serienproduktion Serienproduktion Teil B 3.) Zulieferanten Vormaterial Produktion (alle vorhandenen/erforderlichen Prozessschritte) Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit EZ E1 bis En EK EP Bemerkungen: 1.) Eine Verteilung aller Aufgaben auf dem Zeitstrahl ist erforderlich, Checkpunkte/Meilensteine müssen eingerichtet sein (s. Formel Q Integral - QPN / VDA Band 4 Teil 3). Der Auditor muss zum Zeitpunkt des Audits die ausreichende anteilige Erfüllung mit dem Lieferanten abgleichen, der Projektplan muss mit den Vorgaben des Volkswagen-Konzerns übereinstimmen. Bis SOP müssen alle Forderungen realistisch erfüllt werden können. 2.) Die Auditierung einer vorhandenen Serienfertigung kann sich auf vergleichbare Produkte für andere Abnehmer oder eigene Serienteile beziehen, erkannte Mängel müssen in den Planungsaktivitäten (Teil A) abgehandelt sein. EP wird nur bei eigenen Serienteilen ermittelt und eine spezielle Einstufung abgeleitet. 3.) Die Auditierung bezieht sich ausschließlich auf angewandte Prozesse eigener Produkte, Prozesse bei Unterlieferanten können

Gesamtbewertung Fähigkeit gesamt Die Einstufung eines auditierten Unternehmens ist in folgender Weise möglich: Einstufung Erfüllungs-grad EGES / ED / EP [%] Bezeichnung der Einstufung Festlegungen / Erfordernisse Anmerkung: Das Ergebnis wird ohne Kommastelle dargestellt. Eine mathematische Rundung wird zugrunde gelegt. A >=92 qualitätsfähig Kundenforderung zu Entwicklung/ Serienproduktion im Wesentlichen erfüllt ohne gravierende Einzelschwachpunkte Korrekturmaßnahmen / KVP durch den Lieferanten Für die Gesamtbewertung der Einstufung nach A, B oder C wird das Hürdenprinzip angewandt, d.h. der niedrigste Erfüllungsgrad aus Eges, ED und/oder EProzess bestimmen die Einstufung. B 82 – 91 b e d i n g t qualitätsfähig Verbesserungsprogramm terminiert, in akzeptablem Zeitraum realisierbar Korrekturmaßnahmen Nachaudit C 0 – 81 n i c h t qualitätsfähig Keine Kaufteilvergabe Sofortmaßnahmen festlegen keine Neuteilvergabe Realisierung Verbesserungs-Investitionsprogram Lieferant ggf. Nachaudit

Bewertung D/TLD-Audit Bewertung einzelner Fragen/ Auditergebnisse Jede zutreffende Frage wird auf konsequente Erfüllung, auch in der Prozessabsicherung wie folgt bewertet: nein Forderungen nicht oder nur unzureichend erfüllt überwiegend Mehr als ca. 3/4 aller Festlegungen sind wirksam nach­gewiesen und es ist kein spezielles Risiko gegeben ja Forderungen voll erfüllt Bewertung Gegebenheiten

Anforderungen an die Nachweisführung (D/TLD-Teile)

Allgemeines TLD Den Automobilherstellern sind durch Gesetze Forderungen auferlegt, die für alle Serienfahrzeuge als Mindestforderungen zu erfüllen sind. Hieraus ergibt sich auch für Lieferanten eine Nachweisführung, die den Lieferanten und den Automobilhersteller trotz verschuldensunabhängiger Haftung (Produkthaftung) vor Folgeschäden wie Verkaufsverbot und Konventionalstrafen schützen sollen. (Deliktische Haftung, siehe Gesetze der Länder, in denen die Fahrzeuge des Volkswagen-Konzerns vertrieben werden). Um der Produzentenhaftung ausreichend genügen zu können, ist über den Gesetzesrahmen hinaus im Volkswagen-Konzern die Pflicht zur Nachweisführung auf die so genannten lebenswichtigen Teile ausgedehnt worden.

Dokumentationsforderungen TLD Gesetzliche Forderung (Kriterium wird durch Gesetz direkt/indirekt vorgegeben) Motivation des Herstellers (Kriterium wird durch Hersteller vorgegeben) z.B. Fahrzeugsicherheits- gesetze über - Insassenschutzsystem - Seitenaufprallschutz - Kraftstoffanlage - u.s.w. - Produkthaftpflicht - Verkehrssicherheit - Rückrufaktion - Image Organisationsanweisung 720 (Volkswagen AG) regelt Verantwortlichkeit und Vorgehensweise für alle Bereiche bei der Durchführung der Dokumentation quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

Produzentenhaftung Neben den generellen Forderungen zum QM-System sind teilspezifische Qualitätsnachweise für D/TLD-Teile durch den Lieferanten zu führen und mindestens 15 Jahre aufzubewahren. Hierzu gehören mit „D“ oder „TLD“ gekennzeichnete technische Unterlagen, wie Zeichnungen, Tabellen, Fertigungsfreigaben, technische Lieferbedingungen, Prüfvorschriften, Musterberichte und andere Qualitätsaufzeichnungen, die im Nachweisfall verlangt werden und entlastend sein können. Zu den Qualitätsnachweisen gehören auch Nachweise zu planerischen Aktivitäten, Auswahl und Qualifizierung von Personal, Eignung von Prüf-einrichtungen sowie Prozessfähigkeitsuntersuchungen und Schriftverkehr.

Forderungen TLD: Technische Unterlagen, Nachweisführung 1.1 Sind die technischen Unterlagen zu D/TLD-Teilen mit gültigem Änderungsstand vorhanden, als D/TLD gekennzeichnet und die D/TLD-Merkmale besonders ausgewiesen? 1.2 Dokumentiert der Teilehersteller im Rahmen seiner Produktverantwortung auch solche Merkmale, die in den Unterlagen des Volkswagen-Konzerns nicht als D/TLD-Merkmale ausgewiesen sind, aber von ihm als sicherheitsbezogen angesehen werden? 1.3 Wird eine Verfahrensdokumentation durchgeführt? 1.4 Bewahrt der Lieferant die zugehörigen fertigungs- und prüftechnischen Unterlagen sicher und mindestens 15 Jahre auf ? 1.5 Sind alle entscheidenden Daten in den Nachweisen enthalten? 1.6 Ist die Archivierung so geführt, dass jederzeit ein schneller Zugriff zu einzelnen Unterlagen möglich ist? 1.7 Sind die Unterlieferanten, die nachweispflichtige Merkmale beeinflussen, zu analoger Nachweisführung verpflichtet? 1.8 Sind Unterlieferanten, die nachweispflichtige Merkmale beeinflussen, beurteilt und sind die Erfordernisse nachweislich abgesichert?

Forderungen TLD: Produkt und Prozess 2.1 Sind alle entscheidenden Fertigungsparameter zu den nachweispflichtigen Merkmalen schriftlich festgelegt und wird die regelmäßige Überprüfung dokumentiert? 2.2 Ist die Prozessfähigkeit zu den nachweispflichtigen Merkmalen nachgewiesen bzw. erfolgt Vollprüfung bei fehlendem Nachweis? 2.3 Sind die Prüfverfahren zu nachweispflichtigen Merkmalen zur Fehleraufdeckung geeignet? 2.4 Ist die Rückverfolgbarkeit nachweispflichtiger Produkte gewährleistet? 2.5 Sind alle nachweispflichtigen Merkmale ausreichend berücksichtigt / erfüllt?

Personal 3.1 Sind die Mitarbeiter, die die nachweispflichtigen Merkmale festlegen / übernehmen / beeinflussen / bestätigen in ihrer Verantwortung unterwiesen? 3.2 Liegen die zugehörigen Dokumente / Unterweisungen für ausländische Mitarbeiter unabhängig von der Ebene in einer für sie verständlichen Sprache vor? 3.3 Ist die Qualifikation der Leitung und Eignung der Mitarbeiter entsprechend den jeweiligen Anforderungen belegbar nachgewiesen? 3.4 Sind die erforderlichen personellen Kapazitäten gegeben?

Der EG-Gesetzgeber fordert: EG-Richtlinie 70/156 - Übereinstimmung des genehmigten Typ mit der Produktion geeignete Vorkehrungen schriftlich fixierte Prüfverfahren in festgelegten Abständen geeignete Überprüfungen ggf. Einzelrichtlinien - Gewährleistung einer fortgesetzten Übereinstimmung mit dem genehmigten Typ - Verfahren für eine wirksame Kontrolle der Übereinstimmung von Erzeugnissen quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

Die Volkswagen AG fordert: LWT - lebenswichtige Teile die nicht einer Gesetzesvorschrift unterliegen, die aber bei Versagen das Leben der Insassen Gefährden können z.B. Hilfsrahmen Vorderachse * Lenkrad, Lenkgetriebe, Lenkstange, Gelenkwelle Spurstange Hinterachse * Achszapfen quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

Konzern Q-Audit Lieferanten Organisationsrichtlinie 720/0 ... hat durch Audits bei Lieferanten von dokumentationspflichtigen Teilen sicherzustellen, daß eine Nachweisführung zum Fertigungsprozeß, der System- und Produktionsüberwachung durch den Lieferanten, den Erfordernissen entsprechend, durchgeführt wird Nach positiver Bewertung wird der Lieferant aufgefordert, mindestens einmal jährlich durch ein internes Audit (Selbstaudit), gemäß Formel Q-Fähigkeit, die Wirksamkeit der Nachweisführung zu überprüfen und ggf. Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

Nachweise und Aufbewahrungsfristen Organisationsrichtlinie 720/0 Zu den mittels TLD zur Dokumentation festgelegten Merkmalen sind alle Nachweise durchzuführen und aufzubewahren Durchführung und Vorgehensweise sind in der Formel-Q-Fähigkeit verbindlich festgelegt Aufbewahrungsfrist für die Dokumentation der TLD-Umfänge beträgt 15 Jahre quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

VW-Konzerninterne Regelungen Unterlagen Richtlinie des Vorstandes Organisationsanweisungen Verfahrensanweisung Erstellung von TLD-Blättern Handbuch für Produkt-entstehung im Konzern Konformität von Serienfahrzeugen Dokumentationspflicht für Teile QM-Handbuch Marke VW Konformitätsprüfungen für die Serienüberwachung Konzernlieferanten (Beurteilungsrichtlinie) Marke (720/0) VA 0.4EBV.01 PEP VA 10.K-GQ 11.03 VA 16 PWQ.08 Element 1 VA 10.PWQ-11.07 Formel Q Fähigkeit VA 19.53 VA5/E-2/002 Nr. 0066 TLD-Anstoß mit B-Freigaben TLD-Fertigstellung mit D-Freigaben Bemerkung Diese Richtlinie gilt für den ganzen Konzern 720/0 quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

TLD ist ein Einzelblatt-System quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

Inhalte TLD-Blatt Kennzeichnung von technischen Merkmalen (Zustände und Eigen- schaften) die für die Konformität mit Europa-, USA- und Canada- Gesetzesanforderungen, sowie für die Sicherstellung von „Leib und Leben“ der Insassen ausschlaggebend sind. Kennzeichnungstiefe der Merkmale, vom Einzelteil über den nächst- höheren Zusammenbau bis zum fertigen Fahrzeug. Erstellung von Dokumentationsunterlagen über Prozesse und Operationen in der Produktion und bei den Lieferanten, in denen Bauteile und Zusammenbauzustände erzeugt werden, die für die Gesetzeserfüllung ausschlaggebend sind. TLD-System ist ungeeignet, um : Qualität zu erzeugen Fehlerhafte Lösungen zu eliminieren (Konstruktion, Material, Fertigung) quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

Erstellung von TLD-Blättern Für die Erstellung der TLD-Information ist die Forschung und Entwicklung verantwortlich. Alle im TLD-Band aufgeführten dokumentationspflichtigen Merkmale müssen: - präzise formuliert - juristisch sauber - konzerneinheitlich - und nachprüfbar sein. Nur wenn diese Voraussetzung gegeben ist, können alle anderen Geschäftsbereiche danach arbeiten. quasi lieferanten 1605/RUB 11.2000

6. Technische Revision

Konsequenzen: Technische Revision

Entwicklung PKW Rückrufe Nachfassaktion durch Kraftfahrtbundesamt Quelle KBA 2004

Prozessbeschreibung technische Revision Prozessmodel TRL Fragenkatalog, Leitfaden qualifizierte QS-K Mitarbeiter Prozess TRL Eingang Ausgang Prozessstandard 3.1 K-QS-05- PS Ampelbewertung rot, gelb, grün Prozessbeschreibung technische Revision

Was ist die Technische Revision Lieferanten? Prozessbeschreibung Die technische Revision Lieferanten ist ein zusätzliches QM- Instrument um beim Lieferanten zu überprüfen, ob das Produkt oder die Produktfamilie den qualitativen Forderungen des Kunden/ Abnehmers entspricht.

Ziele der TRL (Ausganggröße) Bauteile nach technischen Vorgaben (Zeichnung,TL) Bauteile konform mit den Freigaben (BMG,EMPB) Erfüllung der gesetzlicher Forderungen (TLD, D) Wirksamkeit der Lieferanten QM Organisation Fehlerfreien Fertigungsprozess beim Lieferanten Null Fehler im Eingang der VW Fabrik.

Wann wird eine TRL durchgeführt? (Eingang) häufige Beanstandung im Werk dauerhaft schlechte Q-Leistung Produktausfälle im Feld Kundenbeanstandungen im Feld ungemeldete Fertigungsverlagerung Prozess- oder Produktänderung dem Abnehmer nicht angezeigt Bauteilen unterliegen der Dokumentationspflicht unsichere Wertschöpfungskette (n-tier) Gefühlsentscheidung des Bauteilverantwortlichen.

Wann sollte keine TRL durchgeführt werden ? Prozess-, Problem-Audit geplant Bei aktuellen Beanstandungen Maßnahmen mit Lieferant definiert Lieferant ist kein Serienlieferant als Ersatz für Auditaktivitäten Spätere TRL möglich Bei aktuellen Beanstandungen technische Problemanalyse durchführen, keine technische Revision

Inhalte: Fragenkatalog für TRL technische Unterlagen und Freigaben Lebenslauf, Änderungsstände Produktverantwortung, Serienprüfung, nachweisliche Dokumentation Prozessparameter-Überwachung Überwachung wichtiger Produktmerkmale Prüfverfahren, Prüfmittel, Prüfkapazität Prozessfähigkeit, Absicherungsmaßnahmen VP aus Audit, Wirksamkeit internes Audit, Requalifikationsprüfung Wertschöpfungskette der Organisation abgestimmte Prüfverfahren mit Lieferant Personalqualifikation Absicherung TLD Requalifikationsprüfung auch ISO TS keine Angaben zu Prüffrequenzen Wir fordern 2 Jahre, entsprechend Erstbemusterung. Meist zwischendurch Erstbemusterung. (Ermessens-Spielräume vorhanden).

Ampelbewertung keine Mängel kleine Abweichungen im Fragenkatalog zulässig Mängel max. 9 Abweichungen im Fragenkatalog keine Direktabsicherung erforderlich schwerwiegende Mängel 10 oder mehr Abweichungen im Fragenkatalog und/oder Direktabsicherung erforderlich

Direktabsicherung an Produkt/ Prozess erforderlich sind. Erläuterung: schwerwiegende Mängel mit Direktabsicherung (Produkt/ Prozess). Kurzfristiges Gespräch zwischen Management des Lieferanten und TRL-verantwortlicher Leitung unter Einbeziehung der Beschaffung Begründung: Direktabsicherung an Produkt/ Prozess erforderlich sind. 10 oder mehr Abweichungen

Direktabsicherung Die Direktabsicherung umfasst alle Korrekturmaßnahmen, die sofort nach Erkennen des Mangels mit dem Lieferanten vereinbart werden. Die Umsetzung muss unmittelbar eingeleitet werden, ist jedoch nicht unbedingt während der technischen Revision zum Abschluss zu bringen. Für die Realisierung werden hierzu im VP mit dem Lieferanten entsprechende Termine vereinbart. Nicht mehr Sofortmaßnahmen – Zeitaspekt- zum Ende des Audits umgesetzt. In TRL oftmals nicht möglich – deshalb Direktabsicherung

Direktabsicherung Maßnahmen Die Direktabsicherung dient zur unmittelbaren Absicherung der Bauteil- und Anlieferqualität. Dies können zum Beispiel sein: + Sperrung und Überprüfung Lagerbestand + zusätzliche 100% Prüfung in der Fertigung + sofortige Absicherung des Merkmals durch ext. Labor Muß noch korrigiert werden ---was????????????

3.Stufe Eskalationsstufen 2.Stufe 1.Stufe Eskalationsprinzip Q- Gespräch auf Konzernebene unter Einbindung Top Management ggf. Abstufung auf „C“ möglich 3.Stufe Eskalationsstufen Q- Gespräch mit durchführendem Fachbereich unter Einbindung des Managements 2.Stufe 1.Stufe Schwachstellenanalyse, eventuell Direktabsicherung, Info an Werk, Verbesserungsprogramm mit Lieferant TRL Kann auch sofort auf 2. oder 3. Stufe begonnen werden Stufe 3 Einladung nach Wolfsburg (nur für hartnäckige Fälle, die meisten TRL in Stufe 1 abgeschlossen

Technische Revision Lieferanten ergänzende Grundsätze zur TRL: Der Volkswagen Konzern kann jederzeit und bei jedem Lieferanten kurzfristig eine technische Revision durchführen. Diese Vorgehensweise ist mit der Beschaffung und dem Rechtswesen abgestimmt. Die TRL ist kein Ersatz für bestehende Audit Aktivitäten sondern eine Ergänzung! Bei der Durchführung der TRL gilt der vereinbarte Ehrenkodex für Mitarbeiter der Qualitätssicherung!

Zusammenfassung und Ausblick

Vorwort Formel Q-Fähigkeit, Januar 2005 (Auszug) Mit unserer neuen Qualitätsstrategie VOLKSWAGEN EXCELLENCE wird die Prozess-orientierung im Konzern und auch für unsere Lieferanten mit neuem Nachdruck vorangetrieben. VOLKSWAGEN EXCELLENCE hat dabei drei „Stossrichtungen“: • Reife Produkte (Konzeptqualität) • Robuste Prozesse (Wiederholgenauigkeit) • Excellente Kundenbetreuung (Servicequalität) Dazu erforderlich ist eine hohe: • Prozessorientierung • Q-Methodenkompetenz Ziel dieser Strategie ist die Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbegeisterung. Die Lieferanten sind einer der wichtigsten Faktoren. Zur Zielerreichung ist eine adäquate Vorgehensweise bei unseren Lieferanten unumgänglich. Aus diesem Grund erwartet die Volkswagen Excellence Strategie von unseren Lieferanten auch die Zielsetzung „Business Excellence“. ….. F. J. Garcia Sanz F. Schling

Woran ist ein excellentes Unternehmen erkennbar? Ein excellentes Unternehmen erzielt herausragende Ergebnisse durch excellente Vorgehensweisen in Bezug auf die: Ein excellentes Unternehmen erzielt wettbewerbsüberlegene Ergebnisse : Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Mitarbeiter Schlüssel-leistungen Ergeb-nisse Füh- rung Politik und Strategie Prozesse Kundenbezogene Ergebnisse Partnerschaften u. Ressourcen Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Innovation und lernen In Anlehnung an das EFQM-Modell

„Volkswagen Excellence“ und das Modell für „Business Excellence“ Das Volkswagen Excellence-Modell ist ein Strategie-Modell zur Umsetzung der Prozessorientierung. Die aktualisierte Qualitätspolitik ist auf das „Business Excellence - Modell“ der EFQM ausgerichtet. Politik und Strategie Führung Mitarbeiter Partnerschaften und Ressourcen Prozesse bezogene Ergebnisse Kunden- bezogene Ergebnisse Schlüssel- Ergeb- nisse Gesellschafts- bezogene Ergebnisse Befähiger Innovation und Lernen Volkswagen Excellence Reife Produkte Kundenzufriedenheit Q-Methodenkompetenz Robuste Prozesse Exzellente Kundenbetreuung Prozessorientierung Prozessqualität Unternehmensqualität * EFQM: European Fondattion for Quality Management

Wirkungsweise des Business Excellence Modells Franz Nalepa, BMW AG Werk 6.1 Quelle: Das Business Excellence Modell richtet die Aktivitäten und die Kennwerte des Unternehmen auf nachhaltigen Erfolg aus

Nutzen des Business Excellence Modells Mitarbeiterentwicklung und Beteiligung Größtmögliche Beteiligung, positive Einstellung und Arbeitsmoral Vorteile für das Unternehmen bezüglich Einstellung und Halten von Mitarbeitern Effektiver Austausch von Wissen Die Möglichkeit für Mitarbeiter zu lernen und neue Fähigkeiten zu entwickeln Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Flexibilität der Organisation Kostensenkung Identifizieren von Geschäftsmöglichkeiten Leistungsoptimierung Auf Vorbeugung beruhende Verbesserungsaktivitäten in der täglichen Arbeit eines jeden Mitarbeiters Aufbau von Partnerschaften Die Fähigkeit, Wertschöpfung für beide Seiten zu erzielen Wettbewerbsvorteile durch Beziehungen, die Bestand haben Synergien bei Ressourcen und Kosten Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit Glaubwürdigkeit, Leistung und die Wertschätzung der Organisation werden gesteigert Ansehen in der Öffentlichkeit, Sicherheit, Vertrauen und Zuversicht Ergebnisorientierung Wertschöpfung für alle Interessengruppen Nachhaltiger, langfristiger Erfolg Nutzbringende Beziehungen für alle Relevante Messgrößen für alle Interessengruppen, einschließlich Frühindikatoren Kundenorientierung Gewinn von Marktanteilen Ein klares Verständnis davon, wie Wertschöpfung für den Kunden erbracht werden kann Geringe Abwicklungskosten Langfristiger Erfolg Führung und Zielkonsequenz Größtmögliches Engagement und Effektivität der Mitarbeiter Eine klare Vorstellung von der Ausrichtung der Organisation Geachtete Stellung auf dem Markt Alle Tätigkeiten sind auf strukturierte und systematische Weise aufeinander abgestimmt und umgesetzt Management von Prozessen und Fakten Konzentration auf die gewünschten Ergebnisse Bestmöglicher Einsatz von Mitarbeitern und Ressourcen Gleichbleibende Ergebnisse und Kontrolle von Abweichungen Auf Fakten basierendes Management, welches realistische Ziele und die strategische Ausrichtung vorgibt Quelle: EFQM

Entwicklung von 600 TQM-Preisträgern im Vergleich Quelle: QZ 12/2000 „Mit Geduld zum Erfolg“ Preisträger Vergleichsfirmen Betriebsergebnis Umsatz Bilanzsumme Mitarbeiteranzahl Umsatzrentab. Ges.Kap.Rentab. Award-Gewinn Betrachtungszeitraum 2 Perioden à 5 Jahre, die erste endete ein Jahr vor der ersten Auszeichnung 1 Jahr Periode 1 Periode 2 nach : Hendrichs und Singhal

Praktische Anwendung des EFQM-Modells Das Business Excellence Modell ist ein Führungsmodell einer Organisation. Es wird TOP=>Down umgesetzt. Bewusstsein und Führung der Leitung Entwicklung der Werte, Mission, Vision, Politik und Strategie Beteiligung der Mitarbeiter Planung der Ressourcen Planung der gewünschten und realisierbaren Ziele Definition von Kennzahlen Gestaltung der Prozesse durch die Prozesseigner als Regelkreise Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen auf allen Ebenen Selbstbewertung mit der RADAR-Systematik zur ständigen Verbesserung mit umfassender Bewertung der Ergebnisse Benchmarking zum Erreichen von Spitzenleistung

Branchenvergleich Automobilzulieferer Studie zur Renditeentwicklung von Trägern des Bayerischen Qualitätspreises (QZ 5/2005) Branchenvergleich Automobilzulieferer Beteiligte Branchen : Automobilzulieferer (19%) Elektroindustrie (13%) Bauindustrie (10%) Maschinenbau ( 6%) Automobilhersteller ( 6%) Sonstige (54%) Alle Unternehmen konnten nachweisen, dass sich ihr operatives Ergebnis in den 4 Jahren nach dem Preisgewinn stark verbesserte. Zwei Drittel verzeichneten sogar ein sehr deutliches Wachstum im operativen Ergebnis. Die Preisträger aus der Automobilzulieferindustrie konnten sich mit 48% besserer Renditeentwicklung klar vom Branchendurchschnitt absetzen (3,70% auf 5,46%). 1 2 3 4 5 6 2000 2001 2002 2003 Studienteilnehmer Mittel Quelle: QZ 5/2005 Branchenmittel