Das Kompensationsmodell der Motivation und Volition als Basis für die Führung von Mitarbeitern

Gliederung 1. Einleitung 2. Begriffsklärung Implizite Motive Explizite Motive Subjektive Fähigkeiten Volition & Problemlösung Intrinsische Motivation 3. Schematischer Überblick des Kompensationsmodells 4. Flow-Erlebnis 5. Verwendung des Kompensationsmodells als Führungsinstrument 6. Gruppenarbeitsphase

Das Kompensationsmodell unterscheidet 3 strukturelle Motivationskomponenten

Implizite Motive Implizite Motive werden durch bestimmte (motivthematische ) Reize unwillkürlich aktiviert und sorgen für affektive Präferenzen und spontane Verhaltensimpulse Beispiel: Das würde ich gern machen

Explizite Motive Explizite Motive entsprechen den selbst eingeschätzten Gründen einer Person für ihre Handlungen. Ihre Anregung führt zu kognitiven Präferenzen und entsprechenden expliziten Handlungstendenzen Beispiel: Das halte ich für wichtig, das will ich wirklich machen.

Subjektive Fähigkeiten Subjektive Fähigkeiten oder Selbstwirksamkeitsüberzeugungen bilden die dritte strukturelle Motivationskomponente des Kompensationsmodells, in Entsprechung der Ansätze, welche die motivationale Bedeutung dieses Faktors herausgestellt haben. Beispiel: Das kann ich gut

Zusammenhänge der Komponenten Sind alle drei Komponenten - Implizites Motiv - Explizites Motiv - Subjektive Fähigkeiten in ausreichendem Maße vorhanden, wird von Flow (dem Optimalen) gesprochen. In diesem Fall gibt es nichts zu kompensieren. Fehlt jedoch eine Komponente muss sie kompensiert werden. Dies geschieht mit Hilfe von: Volition und Problemlösung

Volition und Problemlösung Im Kompensationsmodell wird in zwei Möglichkeiten zur Kompensation eines Defizits unterschieden: Volition kompensiert unzureichende oder fehlende Motivation. Problemlösung kompensiert mangelnde Fähigkeiten

4 Arten volitionalen Verhaltens zur Begegnung eines Motivationsdefizits Motivationskontrolle (Stärkung zielförderlicher Motive durch entsprechende Phantasietätigkeit.) Emotionskontrolle (Heraufregulierung förderlicher und Herabregulierung hinderlicher Emotionen) Aufmerksamkeitskontrolle (Fokussierung der Aufmerksamkeit und tätigkeitsrelevanten Aspekte; Ausblendung hinderlicher Aspekte) Entscheidungskontrolle (Abbruch von Abwägungen und Herbeiführen einer schnellen Entscheidung)

Intrinsische Motivation Liegt eine Kongruenz von impliziten und expliziten Motiven vor kann von intrinsicher Motivation gesprochen werden Kongruenz bedeutet in diesem Fall, dass die expliziten (kognitiven) Motive nicht mit den impliziten (affektiven) Motiven konkurrieren, so dass diese unterminiert werden.

Beispiel: Die intrinsische Motivation ein anregendes Pausengespräch zu vertiefen würde z.B. dadurch unterminiert, dass man sich an die zuvor getroffene Absicht erinnert, pünktlich zur Arbeit erscheinen zu wollen. Hier konkurrieren implizites Motiv (anregendes Gespräch fortführen wollen) und explizites Motiv (Der Grundsatz pünktlich zur Arbeit erscheinen zu wollen). Ein intrapsychischer Konflikt liegt vor.

Die 3 Motivationskomponenten Implizite Motive Explizite Motive Subjektive Fähigkeiten

Das Kompensations- modell

Fehlen einer der 3 Komponenten Explizite und implizite Motive vorhanden (Fehlen subjektiver Fähigkeiten) = führt zu intrinsischer Motivation Problemlösung erforderlich Hoher Handlungserfolg ist zu erwarten!

Explizite Motive und subjektive Fähigkeiten sind vorhanden (fehlen Impliziter Motive) = Inkongruenz zwischen impliziten und expliziten Motiven führt zu intrapsychischen Handlungskonflikt. Volition in Form von Unterstützung impliziter Motive erforderlich

Implizite Motive und subjektive Fähigkeiten vorhanden (Fehlen expliziter Motive) = Inkongruenz zwischen impliziten und expliziten Motiven führt zu intrapsychischen Handlungskonflikt. Volition durch Unterdrückung impliziter Motive erforderlich, so dass sie mit expliziten Motiven kompatibel sind.

Fehlen von 2 Komponenten Nur explizite Motive vorhanden Volition (in Form von Unterstützung impliziter Motive) und Problemlösung erforderlich = erhöhte Anfälligkeit für Handlungsfehler.

Nur implizite Motive vorhanden Volition (durch Unterstützung expliziter Motive, jedoch bei gleichzeitiger Unterdrückung impliziter Motive) und Problemlösung erforderlich.

Nur subjektive Fähigkeiten vorhanden. keine Motivationswirkung, deshalb keine Relevanz für das Verhalten.

Vorhandensein aller Komponenten FLOW!

Flow bei Csikszentmihalyi (1975) Ungeteilte Aufmerksamkeit Verändertes Zeitempfinden Kein Handlungskonflikt Keine störenden Gedanken Optimales Passungsverhältnis von Aufgabenschwierigkeit und Fähigkeit

Flow im Kompensationsmodell bei Kehr (2004) Optimales Passungsverhältnis von Aufgabenschwierigkeit und Fähigkeit bedeutet noch keinen Flow. Zusätzlich muss das in Frage stehende Verhalten a) von affektiven Präferenzen der Person unterstützt werden. b) darf nicht von konkurrierenden kognitiven Präferenzen unterminiert werden.

Csikszentmihalyi Flow entsteht weder bei Überforderung noch bei Unterforderung

Kehr Bei Überforderung ist ein hohes Maß an Problemlöseaktivität erforderlich, Flow wird wie bei Csikszentmihalyi unterminiert. Bei Unterforderung kann es trotzdem zum Flowerleben kommen, nur dann nicht, wenn sie nicht zu einer Umkonfiguration der aktuell angeregten Motivstruktur führt.

Verwendung des Kompensationsmodells als Führungsinstrument

Die Führungskraft soll die impliziten Motive die expliziten Motive subjektive Fähigkeiten die volitionale Kompetenz des Mitarbeiters unterstützen und, falls Defizite auszumachen sind, intervenieren.

Proxi-Variablen: Übereinstimmung von Aufgabe und Zielen des Mitarbeiters- Frage nach der Wichtigkeit der Aufgabe für den Mitarbeiter Übereinstimmung von Aufgabe und impliziten Motiven- Frage nach dem „Spaßfaktor“ der Aufgabe für den Mitarbeiter Übereinstimmung von subjektiven Fähigkeiten und Aufgabe- Frage danach, ob der der Mitarbeiter sich die Aufgabe zutraut

Beispiel: Ein Projekt im Ausland soll durchgeführt werden. Anhand des Kompensationsmodells möchte der Vorgesetzte überprüfen, inwieweit sich ein bestimmter Mitarbeiter für dies Aufgabe eignen würde.

Das Kompensations- modell

Sektor c: Aufgabe stimmt mit impliziten Motiven und subjektiven Fähigkeiten des Mitarbeiters überein, aber nicht mit dessen Zielen Maßnahmen zur Förderung der Zielbindung und Zielsetzung sind nötig Mitarbeiter soll dadurch unterstützt werden, dass Ziel hinsichtlich ihrer Priorität neu bewertet werden

Sektor d: Aufgabe stimmt mit impliziten und expliziten Motiven des Mitarbeiters überein, subjektive Fähigkeiten fehlen Subjektives oder objektives Fähigkeitsdefizit? Maßnahmen bei subjektivem Fähigkeitsdefizit: z.B. Förderung der Selbstwirksamkeit Maßnahmen bei objektivem Fähigkeitsdefizit: z.B. Training von Fähigkeiten

Sektor b: Aufgabe stimmt mit expliziten Motiven und subjektiven Fähigkeiten des Mitarbeiters überein, es fehlt die implizite Motivation Handlungen: metavolitionale und metamotivationale Maßnahmen

Metavolitionale Maßnahmen: Strategien zur Verbesserung volitionaler Handlungssteuerung und einer Verringerung unerwünschter Nebeneffekte Gezielter und systematischer Aufbau volitionaler Ressourcen, unterstützt durch z.B. Selbsthilfeliteratur

Metamotivationale Maßnahmen Strategien zur Förderung der intrinsischen Motivation, durch Verringerung der Diskrepanz zwischen impliziten und expliziten Motiven Ansätze der visionären Führung können als metamotivationale Maßnahmen angesehen werden

Visionäre Führung Eine Vision ist „effektiv“, wenn sie eine Resonanz der impliziten Motive der angesprochenen Menschen erzeugt Schwierigkeit: Vision sollte viele Menschen mit ganz unterschiedlichen Motivationsstrukturen ansprechen Imagination der Zielführenden Wege durch den Vorgesetzten und den Mitarbeiter, um Wege zu erschließen, die eine möglichst starke Unterstützung der Aufgabenerfüllung durch die impliziten Motive des Mitarbeiters versprechen

Durch die Aufschlüsselung der impliziten Motive, in Anschluss-, Macht und Leistungsmotiv lassen sich weitere Führungsmaßnahmen benennen, welche die Motive differenziell ansprechen.

Sektor e, f oder g: Es fehlen zwei oder drei Motivationskomponenten Ist der Mangel nicht von Dauer, so lässt er sich durch die vorher genannten Führungsmaßnahmen ausgleichen Ist der Defizit von Dauer, sollte die Aufgabe an einen anderen Mitarbeiter übergeben werden

Sektor a: Aufgabe wird durch alle drei Motivationskomponenten unterstützt Die Aufgabe kann ohne bedenken an den Mitarbeiter übertragen werden Es gilt aber auch hier, den Mitarbeiter aktiv zu fördern