3. Block im Seminar „Führung und Kommunikation“

Personale Führung Unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen – in der Regel Vorgesetzte – auf andere Personen – in der Regel Untergebene – in Organisationen mit Hilfe der Kommunikationsmittel Neuberger 2002

Personale Führung Führung ist ein Gruppenphänomen (Interaktion zwischen zwei oder mehr Personen) Führung ist intentionale soziale Einflussnahme Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. Weinert 1989, S.555

Aufgaben einer Führungskraft Planen Ziele vereinbaren Informieren Entscheiden Aufgaben koordinieren Motivieren Anstöße zur Problemfindung geben Ergebnisse kontrollieren uvm.

Tätigkeiten von Führungskräften über 2/3 der Arbeitszeit kommunikatives Handeln extrem fragmentiert durch Störungen von außen unterbrochen nicht geplant wenig Zeit für Reflexion viele Kontakte zur Netzwerkbildung und Mikropolitik Rückgriff auf informelle, spekulative, gerüchteartige Informationen

Tätigkeit von Führungskräften Die Tätigkeit von Führungskräften besteht zu einem großen Teil aus nicht geplanten kommunikativen Handlungen, die häufig nach kurzer Zeit von außen unterbrochen werden

Klassifizierung der Kommunikations-aktivitäten von Führungskräften Routinekommunikation (z.B: Informationsaustausch, Schreibtischarbeit) Traditionelle Managementfunktionen (z.B. Planung, Koordination, Entscheidung, Problemlösung, Kontrolle) Beziehungspflege (z.B. Interaktion mit Externen, soziale Kontakte aufbauen, Mikropolitik) Humane Resources Management (Motivation, Disziplinierung, Belohnung, Bestrafung, Konfliktmanagement, Personaleinsatz, Personalentwicklung) Luthans/Rosenkrantz 1995

Zwei Bilder des Arbeitsverhaltens von Führungskräften von funktionalen Studien beeinflusstes Bild von aktivitätsnahen Studien beeinflusstes Bild geordnet fragementiert, abwechslungsreich und kurz geplant tendenziell reaktiv, ad hoc, unüberschaubar Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Untergegebenen Bedeutung lateraler und externer Kontakte feste Kontakte, formelle Informationswege Entwicklung und Pflege reziproker Beziehungen, informelle Wege Gebrauch offizieller Informationen Gebrauch informeller, spekulativer Informationen nicht-politisch politisch tendenziell konfliktfrei konfliktbeladen

Führungserfolg durch Auswahl geeigneter Personen durch Entwicklung adäquaten Führungsverhaltens und durch Gestaltung der Führungssituation

Ein Rahmenmodell der Führung Führungs- verhalten Person Führungs- erfolg Situation Rosenstiel 2001

„Führungseigenschaften“ Trotz vielfältiger Untersuchungen gibt es kaum signifikant nachweisbare Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen und dem Führungserfolg. Allerdings ist die deutliche Beziehung zwischen intellektueller Kapazität und sozialer Kompetenz einerseits und dem Führungserfolg andererseits nahezu unbestritten.

Ein Rahmenmodell der Führung Führungs- verhalten Person Führungs- erfolg Situation Rosenstiel 2001

Führungsstile nach Lewin autoritär, demokratisch, laissez-faire empirisch untersucht bei Kindern Der autoritäre Führer bestimmte die Ziele und Aufgaben der Gruppen. Er verteilte die Aufgaben und stellte die Arbeitsgruppen zusammen. Bei der Bewertung der Tätigkeiten ließ er nicht erkennen, welchen Bewertungsmaßstab er zugrunde legte. Der demokratische Führer hingegen ermutigte die Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von Gruppenentscheiden zu machen. Die Arbeitsverteilung und Gruppenbildung überließ er den Mitgliedern. Bei der Bewertung der Tätigkeiten legte er seinen Beurteilungsmaßstab offen. Lewin/Lippitt/White 1939

Ergebnisse der Untersuchung von Lewin Autoritär geführte Gruppe Hohe Spannung, Konflikte Gehorsames,unterwür-figes Gruppenverhalten Höhere Arbeitsintensität Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit des Führers Demokratisch geführte Gruppe Entspannte, freund-schaftliche Atmosphäre Kollegial-kooperatives Gruppenverhalten Höherer Originalität der Arbeitsergebnisse Weiterarbeit bei Abwesenheit des Führers vgl. Wunderer 2003, S. 205

Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt Willensbildung beim Vorgesetzten Willensbildung beim Mitarbeiter autonom delegativ kooperativ beratend informie-rend patriarcha-lisch autoritär Mitarbeiter / Gruppe entscheidet; Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und v.a. nach außen Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte die Ziele und Probleme aufgezeigt und die Grenzen des Entschei-dungsspiel-raums festgelegt hat Mitarbeiter / Gruppe entwickelt Vorschläge; Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beab-sichtigte Ent-scheidungen; Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte die endgülti-ge Entschei-dung trifft Vorgesetzter entscheidet, er fördert jedoch Fragen zu seinen Ent-scheidungen, v.a. um dadurch Akzeptanz zu erreichen Vorgesetzter entscheidet, er versucht aber, die Mitarbeiter von seiner Entschei-dung zu überzeugen Vorgesetzter entscheidet, ohne Konsultation der Mitarbeiter 7 6 5 4 3 2 1

Zwei grundlegende Orientierungsmuster Mitarbeiterorientierung auf das Wohlergehen der Mitarbeiter achten sich um ein gutes Verhältnis zu Mitarbeitern bemühen alle Unterstellten als Gleichberechtigte behandeln Mitarbeiter bei dem, was sie tun oder tun müssen, unterstützen Es Mitarbeitern leicht machen, unbefangen und frei mit Vorgesetztem zu reden Sich für seine Leute einsetzen Aufgabenorientierung tadeln mangelhafter Arbeit langsam arbeitende Mitarbeiter anregen, sich mehr anzustrengen. besonderen Wert auf die Arbeitsmenge legen mit eiserner Hand herrschen. Darauf achten, dass Mitarbeiter ihre Arbeitskraft voll einsetzen Mitarbeiter durch Druck und Manipulation zu größeren Anstrengungen anstacheln von leistungsschwachen Mitarbeitern verlangen, dass sie mehr aus sich rausholen.

Verhaltensgitter von Blake/Mouton 1,9 Bequem und angenehm. Man ver-sucht, Harmonie und guten Willen zu erreichen. Konfliktursachen werden verdeckt, in der Hoffnung, dass in der täglichen Arbeit schon alles gut ablaufen wird. 9,9 Hohe Leistung. Menschen arbeiten zusammen, um hohe Leistungen zu erreichen und sind bereit, ihre Ergebnisse an den höchstmöglichen Normen zu messen. Alle unterstützen sich gegenseitig und fühlen sich für alle Handlungen verantwortlich. Mitar- beiter-orien- tierung 9 8 7 6 5,5 Anpassung und Kompromiss. Diese Methode „nicht zu stark schaukeln, das Boot kippt um!“ führt zu Fortschritt, aber nur innerhalb der betrieblichen Vorschriften und Regeln. 5 4 1,1 Neutralität des „Nichtstun“. Eine Methode ohne jede Betonung, Verantwortung abschieben, sorgfältig getarntes Nichtstun. 9,1 Produzieren oder untergehen. Für kurze Zeit werden Ergebnisse erzielt. Langfristig führt das zu Widerständen oder im günstigen Fall zur Verminderung der Bereitschaft, zum Ergebnis beizutragen. 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Leistungsorientierung

Ein Rahmenmodell der Führung Führungs- verhalten Person Führungs- erfolg Situation Rosenstiel 2001

Persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung Gestaltungs-merkmal Ziel Realisierung durch Ganzheitlichkeit, Vollständigkeit Erkennen der Bedeutung der eigenen Tätigkeit Umfassende Aufgaben Anforderungsvielfalt Einsatz unterschiedlicher Fähigkeiten Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen Handlungs- und Er-messensspielräume Übernahme von Verantwortung Aufgaben mit Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten Möglichkeiten der sozialen Interaktion Gegenseitige Unterstützung Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation voraussetzt Lern- und Entwick-lungsmöglichkeiten Weiterentwicklung beruflicher Qualifikationen Problemhaltige Aufgaben, zu deren Bewältigung neue Qualifikationen erworben werden müssen Nach Ulich, S.

Ein Rahmenmodell der Führung Führungs- verhalten Person Führungs- erfolg Situation Rosenstiel 2001

Relative Verhaltenshäufigkeiten in % Effektive Manager Erfolgreiche Manager Routinekommunikation (Informationsaustausch) 44 28 Trad. Managementfunktionen (Planen, Koordinieren) 19 13 Beziehungspflege (Mikropolitik, networking) 11 48 Human Resource Management (Interaktion nach innen) 26 100 Luthans/Hodgetts/Rosenkrantz 1988

Literatur Blake, R.; Mouton, J.S. (1978): Besser führen mit GRD, Düsseldorf, Wien Lewin, K., Lippitt, R., and White, R. (1939). Patterns of aggressive behaviors in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Luthans, F. Hodgetts, R.M.; Rosenkrantz, S.A. (1988): Real managers. Cambridge, MAL Ballinger Luthans, F.; Rosenkrantz, S. (1995): Führungstheorie – Soziale Lerntheorie. In: Kieser, A.; Reber, G.; Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. völlig neu bearb. und erw. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius Rosenstiel, L. von (2001): Führung. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe, S. 317-347 Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958): How to Choose a Leadership Pattern. In: Harvard Business Review, (2), S.95-101 Weinert, A.B. (1989): Führung und soziale Steuerung. In: Roth, E. (Hrsg.): Organisationspsychologie. Göttingen: Hogrefe Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 5. überarb. Aufl., München, Neuwied: Luchterhand