Qualität in der Verwaltung 7 Qualität in der Verwaltung 7. Internationaler Speyerer Qualitätswettbewerb Abschlussveranstaltung vom 28./29.09.2005 in Linz/A Das Geschäftsprozess-Modell der Unterstützungsprozesse des DLR

Überblick Koordinaten des DLR Der Prozess ATI im Wandel Innovation des erweiterten strategischen Veränderungsprozesses Fazit

Koordinaten des DLR Aufgaben: Forschung in den Schwerpunkten Luftfahrt, Weltraum, Energie und Verkehr; deutsche Raumfahrtagentur Mission: Erschließung neuer Dimensionen für die Erforschung von Erde und Universum, für den Erhalt der Umwelt, für Mobilität, Kommunikation und Sicherheit 8 Standorte, 4 Außenstellen, 31 Institute und Einrichtungen Budget: ca. 500 Mio. Euro für Forschung und Betrieb davon ca. 50% Drittmittel/Auftragsforschung Mitarbeiter: ca. 5100 davon 225* für die Basisleistung der administrativen Prozesse (*Ziel Ende 2006)

Organisationsentwicklungsprozess „ATI im Wandel“ Ziele Konsequente und nachhaltige Ausrichtung der ATI (Administrative und Technische Infrastruktur) auf Prozesse und auf Wertschöpfung Systemische Organisationsentwicklung mit dem Ziel einer möglichst reibungsfreien und durchlässigen Organisation Optimierung über Organisationsgrenzen hinweg (Prozesse beginnen und enden beim internen Kunden) Transparenz und Optimierung durch Zuschnitt und Veränderung bis hin zum ersatzlosen Wegfall von Aufgaben Vernetzung der Unterstützungsprozesse mit den Kernprozessen Bestandteile Projekt „Prozesse effektiv/effizient optimieren“ (PEO) der AI Projekte „Facility Management“ und „Systemhaus Technik (SHT) der TI

Unterstützungsprozesse des DLR im Wandel Führung Steuerung Strategie etc. Management- und Steuerungsprozesse Programmforschung Kernprozesse vom Kunden zum Kunden (Bund/Land, HGF, Industrie, nationale/internationale Organisationen) Fördermanagement Auftragsforschung Technologiemarketing Unterstützende Prozesse für die Kernprozesse als interne Kunden (Institute/Einrichtungen, alle Mitarbeiter DLR) Einkauf Planung und Steuerung Auftrags-management Personal-management Facility Management Systemhaus Technik

Erweiterter strategischer Veränderungsprozess Ein auf der Integration und den Wechselwirkungen von Geschäfts-prozess- und Qualitätsmanagement basierendes Modell (erweiterter KVP-Regelkreis) mit der Option zum Anstoß grundlegender Erneuerung bis hin zum Wegfall ganzer Prozesse durch Einbeziehung interner und externer Spezialisten Beteiligung interdisziplinärer Experten Berücksichtigung strategischer Aussagen Fokus auf das Zusammenspiel zwischen Führung, Organisation und Controlling Kratz C. (2002) Vier Phasen der Produktivität, Süddeutsche Zeitung 15.04.2002: „Jedes noch so klug geplante Kostensenkungsvorhaben ist spätestens dann beendet, wenn die Belegschaft wieder zum business as usual übergeht.“

Entwicklungsstufen beim Geschäftsprozessmanagement strategische Impulse Identifizieren von Aufgabenbündeln Ableitung der Geschäftsprozesse Einführung der Geschäftsprozesse Initiierung eines prozess-adäquaten Controllings Einwirkung durch KVP ‚laufender Prozess‘ Kratz C. (2002) Vier Phasen der Produktivität, Süddeutsche Zeitung 15.04.2002: „Jedes noch so klug geplante Kostensenkungsvorhaben ist spätestens dann beendet, wenn die Belegschaft wieder zum business as usual übergeht.“

Methodik – Selbstevaluation Selbstevaluationen der Prozessakteure sind alle 2-3 Jahre vom Prozesseigentümer zu initiieren, können von Prozessmitarbeitern angestoßen werden, sind prozessbezogen und dienen der Optimierung des Prozesses, prüfen kritisch angewandte Verfahren und Aufgabenverteilung, umfassen auch Themen wie Führung, Zusammenarbeit und Organisation, können auch zum Wegfall, zur teilweisen bis gänzlichen Erneuerung von Prozessen oder des Organisationszuschnitts führen. Kratz C. (2002) Vier Phasen der Produktivität, Süddeutsche Zeitung 15.04.2002: „Jedes noch so klug geplante Kostensenkungsvorhaben ist spätestens dann beendet, wenn die Belegschaft wieder zum business as usual übergeht.“

Methodik – Querdenken Systematische geschäftsprozessübergreifende Querdenker-Workshops sind interdisziplinär und setzen sich aus unterschiedlichen Interessengruppen (z.B. Kunden, Mitarbeiter, ggf. externe Experten) zusammen. Diese entwickeln außergewöhnliche und übergreifende Ideen zu Verbesserung, Wegfall bzw. Neugestaltung von Prozessen. liefern Impulse für gänzlich neue Ansätze. dienen auch der Vorbereitung der externen Evaluation. Kratz C. (2002) Vier Phasen der Produktivität, Süddeutsche Zeitung 15.04.2002: „Jedes noch so klug geplante Kostensenkungsvorhaben ist spätestens dann beendet, wenn die Belegschaft wieder zum business as usual übergeht.“

Methodik – Externe Evaluation Externe Evaluationen erfolgen alle 4-5 Jahre und werden mit externen Gutachtern aus Industrie und Wissenschaft sowie den Kunden der Prozesse durchgeführt. sind prozessübergreifend und analysieren die betrachteten Prozesse in einem Gesamtzusammenhang. Basis der Begutachtung bilden die Geschäftsprozesse, die Elemente Führung, Organisation, Controlling wie aber auch Kundenbefragungen, Prozessentwicklungen, Produkte und Preise, Benchmarks. Die Gutachter befinden über die im Evaluationsbericht aufgezeigten Verbesserungen, bewerten erreichte Ziele, Neuansätze sowie Maßnahmen zur Veränderung. Sie liefern zusätzliche Impulse und Anstöße. Kratz C. (2002) Vier Phasen der Produktivität, Süddeutsche Zeitung 15.04.2002: „Jedes noch so klug geplante Kostensenkungsvorhaben ist spätestens dann beendet, wenn die Belegschaft wieder zum business as usual übergeht.“

Fazit Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und das Vorbild der Führungskräfte sind wichtige Erfolgsfaktoren. Die Entwicklung zum Prozessmanagement setzt einen Kulturwandel auf verschiedenen Ebenen voraus. Akzeptable Lösungen erfordern eine intensive Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Zielgruppen. Ein erfolgreicher Ansatz berücksichtigt Strategie, Prozesse, Organisations- und Führungsstrukturen sowie IT gleichermaßen. Der konsequente Ansatz des Geschäftsprozessmanagements ermöglicht durch den Fokus auf das ‚Wie‘ auch einen radikalen Neuzuschnitt von Prozessen. Kratz C. (2002) Vier Phasen der Produktivität, Süddeutsche Zeitung 15.04.2002: „Jedes noch so klug geplante Kostensenkungsvorhaben ist spätestens dann beendet, wenn die Belegschaft wieder zum business as usual übergeht.“