Status Quo des Unternehmens Verschiedene Einflussfaktoren (aus dem Umsystem) Kundenbedürfnisse Mitbewerber Kulturelles Umfeld Eigentümer-/Aktienbesitzer-Haltung Gesetzliche Regelungen u.a. Status Quo des Unternehmens Motive und Druck zur Veränderung Begeisterung/ Aufbruchgefühl Zweifel Bedenken/ Ängste Ablehnung

ein Prozess wird eingeleitet Beobachtung/ Befragung Aufstellungen Ziele/Visionen und Strategien werden hinterfragt Analyse der Organisationskultur; In der Analyse werden bereits Teil- prozesse der Veränderung angestossen Neue Visionen/ evtl. ein neues Leitbild wer den entwickelt – davon Strategien abgeleitet Hypothesenbildung und Spiegelung/Feedback Strukturen und Prozesse werden überprüft Führungskräfte und Mitarbeiter- Innen werden im Hinblick auf Veränderungs-Bereitschaft und Qualifikation inkl.soz.Kompetenz gecheckt Neue Strukturen Musterarbeit, konstruktive Verfahren für die Durch- Führung von Verbesserungen Ggfs Erarbeitung eines neuen Führungskonzepts Verantwortungsübernahme für den Prozess; Entsteh- ung günstiger Verhaltens- muster Beteiligung Qualifizierung Modellierung neuer, stärker auf die Kunden ausgerichteter Geschäftsprozesse; Definition flexibler, das Ergebnis verbes- sernder und die MA zufrieden- stellender Strukturen

Den Veränderungsprozess begleitende Modelle/1 Unternehmen werden begriffen als dynamische soziale Systeme, die in einem jeweils spezifischen Kontext (Märkte, Kunden, Lieferanten, gesellschaftliche Ordnung) agieren; die Dynamik entsteht u.a. durch das Zusam-menwirken von Menschen, Strukturen und technisch-be-triebswirtschaftlichen Faktoren Jedes Element dieses Zusammen-spiels handelt nach der eigenen Bedürfnislage und wird durch die Interessenlage der anderen beschränkt; die Kunst des Über-lebens liegt darin, einen fördern-den Ausgleich herzustellen unter Berücksichtigung der Wechsel-wirkungen und dennoch klare Geschäftsziele zu verfolgen Motiv für Veränderung kann das Ungleichgewicht zwischen obigen Elementen sein oder auch eine Störung, die ein solches evtl. auch schlagartig erzeugt (z.B. der Verlust einer Monopolstellung) Viele der bekannten Verände-rungsprogramme setzen nur an einzelnen Punkten an oder werden viel zu kurzfristig unter hohem Erfolgsdruck umgesetzt Das widerspricht unserem Modell von menschlichem Lernen: dieses braucht günstige Bedingungen in Form von Zeit und Fehler- und Experimen-tierfreudigkeit und die Möglich-keit zur Handlung, mit der das jeweilige Umfeld beeinflusst wird

Modelle/2 Die Ausrichtung des Unternehmens auf Zukunft, auf aktuelle Heraus-forderungen und wichtige Problem-lösungen setzt voraus, dass das Unternehmen Wissen über Fehler, Instabilitäten, Möglichkeiten und Alternativen aufnimmt und daraus Fähigkeiten und letztendlich Handlungen erzeugt, die bisher nicht zur Verfügung standen Dafür müssen ständig Informatio-nen fliessen, Strukturen erneuert und Beziehungen sowie Verhaltens-weisen verändert werden - Lernen bezieht sich in diesem Sinne also so-wohl auf Prozesse als auch auf Beziehungen – auf die Umwelt, als auch auf die Innenwelt – auf die betriebswirtschaftlich definierten Erfolgsfaktoren, als auch auf die Kultur (Werte, Normen usw.) Veränderungen sind in unserem Leben allgegenwärtig und können mit dem Ziel beobachtet werden, die Regeln denen sie folgen, zu erken-nen und so Anhaltspunkte für deren Management zu erhalten Dazu wichtig: Wahrheiten und Wirklichkeiten sind individuell konstruiert und insofern stark abhängig vom je-weiligen Beobachtungsstand-punkt und Kontext Turbulenzen, Durcheinander bilden meist eine neue Ordnung heraus (Chaostheorie) Das passiert nach dem Prinzip der Selbstorganisaton – wonach sich auch der Mensch richtet (also müssen diese Kräfte konsequent gefördert werden,was „nebenbei“ Motivierung bringt)