Die verfahrenstechnische Gestaltung von Zielvereinbarungen Dr. Frank Ziegele

„institutions matter“ Grundüberlegung „institutions matter“ der Ablauf des Vereinbarungsprozesses bestimmt mit darüber, ob es gelingt, Kontrakte mit geeigneten Inhalten zu füllen und wirksam umzusetzen

typische Probleme im Zusammen-hang mit dem Kontraktverfahren Dekan und Uni-Leitung handeln Kontrakt aus, ohne dass Fachbereich hinreichend beteiligt  Umsetzungsproblem Prozess im Fachbereich „zerfasert“, Ergebnis ist kleinster gemeinsamer Nenner heterogene Ziele werden nicht zu einem konsistenten Ganzen zusammengefügt notwendige Information zur fundierten Zielbildung wird nicht bzw. nicht zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt Fachbereichsangehörige kennen Kontrakte nicht bzw. teilen die Ziele nicht

Verfahrenstechnische Aspekte Leitlinien für Zielvereinbarungen und Workshop als Startpunkt Ablauf des Gegenstromprozesses Konzeption vom Mehr-Ebenen-Modellen spezielle Teilaspekte praktisches Projektmanagement

Leitlinien für Zielvereinbarungen Klärungsprozess im Rektorat Effizienz des Vereinbarungsprozesses durch klare Vorgaben Vertrauensbildung, Transparenz, Vermeidung von Missverständnissen, klare Intentionen Festlegung Initiativrechte im Gegenstromverfahren Klärung Ziele des Initiators, auch staatl. Ziele formulieren

Kick-off-Workshop Einstieg über Workshop mit folgender Struktur:  allgemeine Einführung in Methoden, neues Steuerungsmodell, Anlass für Zielvereinbarungen  best-practice-Beispiele  Stellungnahme/Positionierung Hochschulleitung  zerlegen in Teilprobleme, Arbeitsgruppen  Grundlagen + weiteres Vorgehen im Plenum verabreden Handlungsnotwendigkeit deutlich machen, demonstrieren „es kann gut funktionieren“, aktivieren, feste Verabredungen treffen

Beispiel Gegenstrom TU München (hochschulweite Ziele) Phase Inhalte Zielformulierung Hochschulleitung Schlussfolgerungen aus Memorandum „Internationalisierung“, Ankündigung Prozess + Ideen, Kommunikation Ziele Rückkoppelung Dekane Feedback-Möglichkeit, erste Auseinandersetzung mit Prozess Auswertung in Experten-AG Vorbereitung im Auftrag der Hochschulleitung, Auswertung Feedback Zielvereinbarungsangebot der Hochschulleitung formeller/finanzieller Rahmen, Aufforderung, setzen von Eckdaten fakultätsinterner Prozess Stärken-Schwächen-Analyse, Bestimmung Zielbeiträge, Vorhaben

Beispiel Gegenstrom TU München (hochschulweite Ziele) Phase Inhalte freiwilliges Gegenangebot der Fakultäten formulieren Zielbeiträge/Maßnahmen/Leistungen Abstimmung/Vergleich Angebote Basis für Einzelverhandlungen, in AG und erweiteter Hochschulleitung Einzelverhandlung/Kontraktabschluss Aushandeln wechselseitiger Verpflichtungen, Definition Meilensteine/Messansätze Honorierung Zielverfolgung Anreizsetzung Controlling Berichts-/Diagnosesystem Honorierung Zielerreichung Anreizsetzung

Beispiel FH Osnabrück (Idee) Exmatrikuliertenbefragung „Hochschulbindung“ Auswertung, Aufbereitung für Fachbereiche Angebot an Fachbereiche, Mittelbereitstellung aus Lehrpool interne Diagnose: Auseinandersetzung mit Befragungsergebnissen, Erhebung objektiver Ursachen für Meinungen der Studierenden Konzeption Kontrakt durch Fachbereich, Verhandlung, Abschluss Mittelvergabe, Controlling (Maßnahmen + erneute Befragung)

Beispiel Uni Kaiserslautern (Pilotfachbereiche) fachbereichsöffentliche Anhörung zu Ideen/Anliegen (persönliche Einladung aller FB-Angehörigen) Studierenden-/Mitarbeiterbefragung (Stärken-Schwächen-Analsye), Angebot Teilnahme am Workshop getrennte Workshops Studis/Mitarbeiter/Professoren, extern moderiert (Ziele: Offenheit, Partizipation) Aufbereitung Ergebnisse, Kommunikation auf „Informationstag“ für alle abschließender gemeinsamer Zielfindungs-Workshop Festlegung „Projekte“, Festhalten in Projektformularen (Inhalt, Verantwortlicher, Zeitraum ...) Fachbereichsbeschluss, Kontrakt mit Hochschulleitung

Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Grundlogik) von oben Impulse, die Verfahrenseffizienz sichern und schon vorab koordinierend wirken (Fristen setzen, Globalziele als Klammer ...) von unten die konkreten Inhalte innerhalb des gesetzten Rahmens entwickeln, dadurch Dezentralisierungsvorteile nutzen und Heterogenität berücksichtigen Effizienz der Entscheidungsfindung Koordination Dezentralisierung

Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Beispiele) zentrale Einheit dezentrale Einheit vorhalten Mittel für innovative Ziele, Vorgabe Antrags- verfahren Ideenfindung + Maßnahmen- planung, Antragstellung Zielfestlegung, Ableitung aus Evaluation o. ä. Maßnahmen entwickeln, Zielwerte vorschlagen

Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Beispiele) zentrale Einheit dezentrale Einheit Angebot Weitergabe von Ausgabenkompetenzen/ Spielräumen Verpflichtung zu strategischer Planung, Berücksichtigung Kategorienvorgaben („Formular“) Impulssetzung: Notwendigkeit, Zielvereinbarungen abzuschließen autonome Entwicklung Zielvereinbarungen

Basis für das Gegenstromprinzip: Initiativrechte und ihre Verteilung Prozessgestaltung = Frage der Verteilung von Initiativrechten können alle Beteiligten dort initiativ werden, wo es ihnen im Sinne eines funktionsfähigen Prozesses zukommt? entweder von vorneherein durchgeplanter Prozess mit fester Verteilung Initiativrechte (TUM) oder „evolutorisches“ Modell, dann aber Initiativrechte als Analyseinstrument zur Hinterfragung und ggf. schrittweisen Veränderung des Gewachsenen Initiativrechte sind Kern der Partnerschaft/Gleichrangigkeit, damit keine „Pseudo-Partnerschaft“

Zielvereinbarungen über mehrere Ebenen Staat kein Unternehmens- modell mit herunterbrechen von Zielen! Hochschule Hochschule       zentrale Einrichtung Fachbereich Fachbereich Institut/ Lehrstuhl    außerdem: zwischen FB, zwischen FB und ZE ...

„Durchreichen“ staatlicher Systeme? Rahmenbedingungen (aktuelle Gesetze/Referentenentwürfe) Länder mit gesetzlicher Ver- pflichtung zu ZV Staat-HS Länder mit gesetzlicher Verpflich- tung zu hochschulinternen ZV Baden-Württemberg Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Niedersachen Nordrhein-Westfalen Saarland Sachsen Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Berlin Bremen Hessen

Generelle Argumente zum „Durchreichen“ konsistentes Gesamt- system Anreize nicht abschneiden alle Ebenen „in Gang bringen“ korrespondiert mit Stärkung Dekans-Ebene verschiedene Rollen Zielvereinbarungen auf verschiedenen Ebenen dezentrale Spielräume bei Einsatz Steuerungsinstru- mente im FB evtl. weniger Formalisierung nötig Zusammenhänge zwischen Ebenen herstellen aber keine 1:1-Kopie, Zweistufigkeit

Zusammenhänge zwischen Ebenen je nach staatlichem Ziel staatliche Innovationsförderung per Zielvereinbarung: geht hinunter zum einzelnen Wissenschaftler, HS-Leitung nur Mittler im Zielvereinbarungssystem profilbezogene Zielvereinbarung Staat-Hochschule: Hochschule muss Mitwirkung sichern, aber nicht zwingend entsprechende Zielvereinbarungen nach innen fortsetzen umfassende, beschreibende Zielvereinbarung: Sammlung Inhalte durch Hochschulleitung, Aggregationsaufgabe über Zielvereinbarung Direktheit Zusammenhang auf Zweck abstimmen!

besondere Prozessdimension I: Anpassung im Zeitablauf mehrjährige Planung: Revision muss möglich sein (ansonsten neue Inflexibilität, ex-ante-Starrheit) Ansatzpunkte:  jährliche Überprüfung  rollende Planung wichtig: klare Regeln, um Beliebigkeit zu verhindern

besondere Prozessdimension II: Schiedsinstanz kein Modell bekannt, wo dies formuliert wird (außer: staatliche Ebene Österreich) eigentlich an zwei Stellen: Legitimation bei Abschluss Schlichtung bei Auslegungs- problemen Bsp. Legitimation: Verhandlung ZV in erweiterter Hochschulleitung (TUM), Verhandlung Profilindex Hamburg mit allen HS

besondere Prozessdimension II: Schiedsinstanz ist Schlichtungsinstanz/-verfahren nötig? Intern eher nein, denn - Reputationsmechanismus - eindeutige Koppelung an Indikator (Bsp. TUM) - Umweltaspekte integrierbar (Bsp.: TUM: Studienanfänger bereinigt um durchschnittliche Entwicklung im Fach) - Gefahr für gesamten Ansatz, der Vertrauen voraussetzt - Rechtfertigungsdiskussion statt Energie in neue Zielplanung eher auf staatlicher Ebene!

besondere Prozessdimension III: Piloten/Freiwillige oder alle? Vorteile Piloten: schrittweises Vorgehen Vorteile alle: Einführung bleibt nicht stecken Zielvereinbarungen sind keine Nebensache Abhängigkeit von Einsatzzweck: bei Innovationsförderung immer freiwillig, bei Profilierung flächendeckend als Ziel

besondere Prozessdimension IV: text- oder gesprächsbasiert? Inhalte über Angebot/Gegen- angebot erarbeitet, Verhand- lungen nachgelagert, wenn Abstimmung nötig Erarbeitung Inhalte im Dialog mit festem Gesprächsfaden, moderiert, Teilnehmer: Funkti- onsträger+Experten beider Seiten direkter Dialog, Kommunika- tionskultur leicht umsetzbar geeignet für flächendeckendes Vorgehen Gefahr von Zufallsergebnissen, spontane Zusagen große Personenabhängigkeit hohe Anforderungen an Urteils- fähigkeit Gefahr sachfremder Inhalte hoher Aufwand Begleitkommunikation nötig Gefahr von Missverständ- nissen hohe Anforderungen an schriftliche Tools keine Zufallsergebnisse verfahrensmäßige Verankerung Mischform: verfahrensmäßige Verankerung, aber Dialogelemente einbauen

wer soll intern am Kontraktaushandlungsprozess beteiligt besondere Prozessdimension V: fachbereichsinterne Partizipation wer soll intern am Kontraktaushandlungsprozess beteiligt werden? wie? Dekan Inputs, Vorgaben, Rahmensetzung Verabschiedung, Komm., für Ausar- beitung aber nachrangige Rolle Ideenausarbeitung, Entscheidungs- vorlagen, Expertise statt Paritäten fachbereichsinterne Ideenkonkurrenz, Handlungsdruck Adressaten Kommunikation, Workshops Fachbereichsrat Arbeitsgruppen Studierende/ Mitarbeiter alle FB-Angehörigen

besondere Prozessdimension VI: Vorschlagsrecht Beispiel für Relevanz der Initiativrechte: Definition der Gruppe von Personen, die Kontraktinhalte vorschlagen darf, kann Zugang zu Finanzmitteln bestimmen (wenn Pool dahinter steht) Möglichkeit, Nachwuchswissenschaftlern den direkten Zugang zu Mitteln zu ermöglichen (Innovationspool)

besondere Prozessdimension VI: das Instrument „Workshop“ Diskussions-/Entscheidungsprozesse aus Alltag herauslösen (aber anschließend in formale Strukturen zurückführen)  Ortswechsel, außerhalb Gremien/offizielle Sitzungen  Kreativität, Innovation (Distanz zum Alltag), nicht in Tagesordnungen „einkeilen“ externe Moderation  Offenheit, Entlastung von formalen Aufgaben

Praktische Tipps für das Projektmanagement Erste Runde meist hoher Aufwand, Arbeits- kapazitäten+verantwortliche Person besonders geeignete dezentrale Partner als Piloten, „good practices“ aktiv kommunizieren Einstiegsworkshop, Konsensbildung Ziele/Leitlinien package deals, wechselseitige Nutzen transparent machen

Praktische Tipps für das Projektmanagement Externe Begleitung in Einführungsphase (Informationstransfer, Prozesspromotion) je nach Bedarf differenzierte Intensität des Dialogelements Texte ins Intranet Überführung in „Normalbetrieb“: schriftliche Handreichungen, Integration in hochschul-interne Fortbildung ...........