EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2011-2012 Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

4. Kapitel INTEGRATION VON INDIVIDUUM UND ORGANISATION Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 4. Kapitel INTEGRATION VON INDIVIDUUM UND ORGANISATION

Themen von heute Datum Themen 26.3.2012 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Themen von heute Datum Themen 26.3.2012 4. Kapitel: Integration von Organisation und Individuum

Perspektiven zum Problem Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Perspektiven zum Problem Klassische Organisationslehre: Integration durch legale Herrschaft Direktionsbefugnis des Arbeitsgebers Beschäftigung mit Wünschen und Erwartungen, Stimmungen und Ideen überflüssig

Das Integrationsproblem zwischen Organisation und Individuum besteht nicht Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

Heute … Seit 50 Jahren wird diese Haltung kritisiert Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Heute … Seit 50 Jahren wird diese Haltung kritisiert Die Human Relations-Bewegung zeigt, daß durch Befehl und Gehorsam nur durchschnittliche Leistungen erbracht werden können

Chester Barnard: Um Engagement und Leistungsbestreben vom Individuum erwarten zu können, müssen Anreize gewährleistet werden. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

Humanressourcen als kritischer Faktor Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Humanressourcen als kritischer Faktor “Mitarbeiter sind der wichtigste Aktivposten” (Dave Packard/Hewlett Packard) “Unser Potential liegt im Engagement unserer Mitarbeiter” (Dräger AG/Lübeck) “Begeisterung und Motivation sind Grundlagen für erfolgreiches Management” (Peters/Austin, 1986) “Die Delegation von Verantwortung setzt Bereitschaft der Betroffenen voraus” (R. Mohn/Bertelsmann AG) “In unserem Unternehmensklima wird Risikobereitschaft belohnt” (M. Barach/U.S. Shoe)

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Motivationstheorien

Organisationsstrukturen und Führungspraktiken können ... Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisationsstrukturen und Führungspraktiken können ... destruktiv wirken Eigeninitiative lähmen Teamarbeiten entmutigen Interesse an der Arbeit verhindern ABER AUCH DAS GEGENTEIL IST MÖGLICH !!

Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen an die Arbeit Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen an die Arbeit Arbeitsrelevante Bedürfnisse: Früher: Arbeit ist Leid, das verkauft wird, um an einem anderen Ort Bedürfnisse zu befriedigen Heute: Arbeitsfreude ist ein zentrales Thema

Was bringt einen Menschen zu einem bestimmten Handeln? Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Was bringt einen Menschen zu einem bestimmten Handeln?

Menschliche Bedürfnisse Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Menschliche Bedürfnisse Hunger, Appetit, Durst Schlafbedürfnis Bewegungsdrang, Ruhebedürfnis Schmerzvermeidung Geselligkeitsbedürfnis Bedürfnis nach Anerkennung Gerechtigkeitssinn Fürsorgebedürfnis Familiensinn Bedürfnis nach Bestimmtheit Ordnungsliebe Kompetenzbedürfnis Neugier

Die Bedürfnispyramide nach Maslow Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die Bedürfnispyramide nach Maslow Wachstums- bedürfnisse Selbst- verwirk lichungsb. bedürfnisse Defizit- Wertschätzungsb. Soziale B. Sicherheit Physiologische B.

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Bedürfnisse von Berufstätigen in alten und neuen Bundesländer (von Rosenstiel, L. Motivation managen, Beltz Verlag, 2003, S. 66)

Defizit- und Wachstumsmotive Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Defizit- und Wachstumsmotive Defizitmotive werden aktiv, wenn ein Mangelzustand vorliegt. Das sind: - physiologische, - Sicherheits-, - soziale und - teilweise Achtungsbedürfnisse Wachstumsmotive sind immer vorhanden: Selbstverwirklichung und Bedürfnisse nach Achtung können nie vollständig befriedigt werden

Der Maslowsche Ansatz Defizitprinzip: Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Der Maslowsche Ansatz Defizitprinzip: Menschen streben nach Bedürfnisbefriedigung Ein befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft Progressionsprinzip: Menschliches Verhalten wird durch das hierarchisch niedrigste Bedürfnis motiviert. Diskutieren Sie: Glauben Sie, daß diese Pyramide universell gültig ist?

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

Theorie X und Theorie Y Arbeit ist wie Spiel und Ruhe Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Theorie X und Theorie Y Arbeit ist wie Spiel und Ruhe Sinnvolle Ziele Selbstdisziplin org. – persönliche Ziele Gabe, Vorstellungskraft usw. müssen genutzt werden Verantwortung Menschen sind faul Abneigung gegen Arbeit Strenge Kontrolle nötig Strafe Routineaufgaben Keine Verantwortung

Die Gestaltung organisatorischer Maßnahmen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die Gestaltung organisatorischer Maßnahmen wird dadurch geprägt, wie der einzelne Entscheidungsträger den Mitarbeiter sieht.

Organisationsgestaltung nach Theorie X Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisationsgestaltung nach Theorie X führt zu einer “selbsterfüllenden Prognose”. bestätigt Passivität Desinteresse Theory X Traditionelle Organisations- gestaltung führt zu Enttäuschung in der Arbeitssituation

Lösung laut McGregor: Theorie Y Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Lösung laut McGregor: Theorie Y bestätigt Aktivität, Engagement Theorie Y Bedürfnisgerechte Organisations- gestaltung führt zu Möglichkeit zur Entfaltung in der Arbeit Dezentralisation von Entscheidungsprozessen Delegation von Verantwortung Gruppenentscheidungen

Das organisationelle Dilemma Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Das organisationelle Dilemma Zwischen den Wünschen und Bedürfnissen erwachsener Menschen und den Verhaltenserwartungen traditioneller Organisationen besteht ein Widerspruch.

Teilautonome Arbeitsgruppen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Teilautonome Arbeitsgruppen Kleingruppen vollziehen Aufgaben eigenverantwortlich und verfügen über Entscheidungskompetenzen. Flexibel Vom Gruppenleiter zum Teamführer Kunden-Lieferanten-System mit anderen Teams Qualitätszirkel (Vorsicht: Arbeiter können in eine schizophrene Situation geraten).

Motivationsorientierte Organisationsmodelle Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Motivationsorientierte Organisationsmodelle Theorie Z: Kopieren von erfolgreichen japanischen Unternehmen kann falsch sein (kulturelle Tradition Japans) Angepaßtes japanisches Modell Hybrid - Modell des Managements

Konsens mit Individual- Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Theorie Z Theorie Z Theorie B Theorie A Hire & fire Individual- entscheidungen Ind. verantwortung Schnelle Karrieren Häufige Beurteilung Segmentierter Personaleinsatz Lebenslange Beschäftigung Konsens mit Individual- verantwortung Langsame Karrieren/ Seltene Beurteilung Holistischer Personaleinsatz Lebenslange Beschäftigung Konsens- entscheidungen Langsame Karrieren Seltene Beurteilung Holistischer Personaleinsatz

Autokratisch Laissez Faire Unternehmen sind meistens hier irgwndwo! Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Laissez Faire Autokratisch Unternehmen sind meistens hier irgwndwo! Demokratisch

Flache Hierarchien Kernelemente als tragendes Gerüst Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Flache Hierarchien Kernelemente als tragendes Gerüst Empowerment: Weitreichende Kompetenzen, Befugnisse und Wissen auf Mitarbeiter übertragen Selbstorganisation: Koordination innerhalb des Teams und von Teams untereinander Vernetzte Projektgruppen: Horizontale abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Lose Koppelung: Organisation ist ein Geflecht autonomer Subeinheiten

Integrativer Human-Ressourcen Ansatz Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Integrativer Human-Ressourcen Ansatz Basisphilosophie: Mitarbeiter können alleine richtige Entscheidungen treffen Organisationsstruktur: Flache Struktur für Motivation Arbeitsgestaltung: Anreicherung der Arbeit Problemlösungsgruppen: Hierarchieübergreifende Gruppen Informationssystem: Mitarbeiterbefragung

Anreizsysteme: Basiert auf Kompetenz Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Anreizsysteme: Basiert auf Kompetenz Personalpolitik: Spielraum für individuelle Aktivitäten Karrierepfade: Persönliche Beratung Personalauswahl: Engagement gefragt Weiterbildungsaktivitäten: Selbstinteressierte Weiterbildung Führungsstil: Förderung der pers. Entwicklung Unternehmensethik: Innen und außen Ehrlichkeit

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Was motiviert? Können Mitarbeiter sich selbst permanent aufs neue zu motivieren? Ist Entlohnung ein Motivationsfaktor? Befragungen von Mitarbeitern führten zu anderen Kriterien in folgender Reihenfolge:

Was motiviert? Motivationsgrad [%] Motivationsfaktor Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Was motiviert? Motivationsgrad [%] Motivationsfaktor 100 interessante Aufgaben 90 Anerkennung für geleistete Arbeit 80 Gefühl, involviert zu sein 70 sicherer Arbeitsplatz 60 gute Bezahlung 50 Beförderung 40 gute Arbeitsbedingungen 30 Loyalität gegen Mitarbeiter 20 Unterstützung in Problemen 10 taktvolle Disziplin Quelle: Strasmann, Jochen, Schüller, Achim (Hrsg.): Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Schäffer-Pöschel,

Diskutieren Sie: Können motivationsorientierte Organisationsmodelle Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Diskutieren Sie: Können motivationsorientierte Organisationsmodelle erfolgreich sein? Was wären mögliche Einwände?

Beispiele für motivationsmethoden

1) Management by Objectives (MBO) Erhöhung d. ergebnisorientierten Motivation Zielkonkretisierung Ableitungen aus Theorie von Vroom MAs brauchen größtmögliche Klarheit bzgl. der an sie gestellten Aufgaben Erfüllung der Anforderungen  verlässliche Belohnung

1) Management by Ojectives (MBO) Umsetzung im Unternehmen spezifische und partizipativ erstellte Ziele für bestimmten Zeitraum Gesamtziele der Organisation in spezifische Ziele für Unternehmensbereiche, MAs und Führungspersonen transformieren SMARTe Ziele Spezifisch Messbar Anfordernd Relevant Time frame

1) Management by Ojectives (MBO) Umsetzung im Unternehmen Zeitrahmen meist 1 Jahr Regelmäßige Treffen mit Vorgesetzten Ziele modifizieren evtl. zusätzliche Ressourcen Abschlussgespräch neuer MBO-Zyklus

2) Empowerment/Intrapreneurship Erhöhung d. wirkungsorientierten Kontextmotivation Ziele herausfordernder und visionärer wichtig Rahmenbedingungen systematische Erweiterung des Mitspracherechts von MAs Qualitätszirkel Arbeitsteams schafft Klima des Intrapreneurship

2) Empowerment/Intrapreneurship Visionen, Ziele und Handlungspläne entwickeln Aktionen werden umgesetzt und belohnt Vorschläge, Versuche fördern kreative Entwicklungen Hierarchien abbauen Austausch von Ideen Fehler als Chance

2) Empowerment/Intrapreneurship Monetäre Anreizprogramme flexible, leistungsorientierte Vergütungsformen variable Leistungszulagen Erfolgsbeteiligung vergünstigter Aktienerwerb Prämien Unternehmensbeteiligungsmodelle

3) Job Enrichment und Job Engagement Erhöhung d. intrinsischen entwicklungsorientierten Aufgabenmotivation Persönlichkeitsentwicklung Job Enrichment Arbeitsrollen durch Umstrukturierung vertikal komplexer und herausfordernder Job Enlargement Arbeitsrollenhorizontal erweitert, damit abwechslungsreicher, vielfältiger, ganzheitlicher

3) Job Enrichment und Job Engagement Steigerung Kreativität, Neugierde und Interesse sehr wirksame Methode: Job Rotation Verantwortung des Einzelnen erhöhen vollständige Arbeitseinheiten kontinuierliches, konstruktives Feedback mehr Kontrolle und Selbstständigkeit für MAs

4) Corporate Culture Erhöhung d. sozial-integrativen Kontextmotivation gemeinsame Werte und Normen Werte und Überzeugungen formulieren und kommunizieren Wir-Gefühl Transparenz hinsichtlich sozialer Belohnung/Bestrafung z.B. flexible Arbeitszeiten als Vertrauensbeweis

4) Corporate Culture Chancengleichheit Gerechtigkeit angemessene/faire Bezahlung sichere/gesunde Arbeitsumwelt Möglichkeiten der Beförderung soziale Integration Mitsprache

Motivationsorientierten Organisationsmodellen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kritik an den Motivationsorientierten Organisationsmodellen Generalisierung: Haben alle Menschen die gleichen Bedürfnisse und Führungsanforderungen? Scheinharmonie: Ist Harmonisierung zwischen Organisations – und Individualziel überhaupt möglich? Unwilligkeit der Machthaber

Litera- tur Scheffer, D., Kuhl, J. (2006). Erfolgreich motivieren. Göttingen: Hogrefe.