EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013 Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

3. Kapitel STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN

Themen von heute Datum Themen 21.03.2013 Kapitel 3 Themen von heute Datum Themen 21.03.2013 3. Kapitel: Strukturierung von Aufgaben

Organisationsgestaltung Kapitel 3 Das Dualproblem der Organisationsgestaltung Differenzierung Integration

Organisationale Differenzierung Kapitel 3 Organisationale Differenzierung Gesamtaufgabe zu umfangreich Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten Organigramm

Aufgabenvariabilität Aufgabeninterdependenz Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse Kapitel 3 Aufgabenvariabilität Aufgabeninterdependenz Neuartigkeit Eindeutigkeit Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex.

Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation Kapitel 3 Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen Ablauforganisation: Rhytmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge Struktur Prozeß Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation (Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf, Produktentwicklung usw.)

Kapitel 3 Aufgabensynthese Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet. Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig Stellenbeschreibung Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von Stelleninhabern 4. Abteilung Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten!

Formen organisatorischer Arbeitsteilung Kapitel 3 Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Verrichtungen Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt Geschäftsleitung F&E Einkauf Produktion Marketing Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung, Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste, Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit, Kompetenzlücken

Formen organisatorischer Arbeitsteilung Kapitel 3 Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Objekten Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt Verlag Fach- publikationen Zeitschriften Belletristik Sachbücher Divisionale Organisation oder Spartenorganisation

Moderne Varianten der Aufbauorganisation Aufbauorganisation müssen überdacht und angepasst werden weil Zunehmende Globalisierung Wachsender Wettbewerb Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers

Neue Konzepte Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen" Centerless Cooperation, Key-Account-Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.

Centerless Cooperation Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist. Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig. Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity.

Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit-Center-Prinzip angelegt sind. Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation).

Beispiel: ABB ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft

ABBHolding Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf 14.3.2006

Virtuelle Unternehmen

Virtuelle Unternehmen Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen. Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm. 14.3.2006

Virtuelle Unternehmen Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung. Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a. Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk.

Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens

Beispiel: Synergie-Qualifikationsberatung, -organisation und -entwicklung GmbH. 454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 fest angestellt Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland. Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird das passende Projektteam zusammengesetzt. Unternehmensleistungen: Informationstechnik, Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.

Definition des virtuellen Unternehmens Virtuelle Unternehmen setzen sich aus drei wesentlichen Komponenten zusammen: – Verdeckte operative Vernetzung: o Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die sich (für eine definierte Zeit) zum Zwecke einer gemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen, um Aufträge abzuwickeln, die das einzelne „Netzwerk-Unternehmen“ nicht hätte wahrnehmen können. Dieses Netzwerk erscheint dem Kunden gegenüber als eine Einheit. – Beteiligung durch Kernkompetenz: o Jedes beteiligte Unternehmen bringt dabei Leistungen in das jeweilige Kundenprojekt ein, die es besser beherrscht als die anderen. – Informationslogistische Infrastruktur: o Organisatorischer Zusammenhalt über weitestgehende Nutzung der Information- und Kommunikationssysteme, insbesondere der globalen und lokalen Datennetze

Ziel: Maximierung der Prozess-Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation – Kostensenkung o Senkung der Fixkosten o Variabilisierung der Kosten – Märkterweiterung o Globalisierung/ o Schaffung/Erfindung neuer Märkte ...

Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing Software: – Internationaler Verbund in der Softwareentwicklung und -erstellung (Indien, Rußland) Automobil: – Mercedes-Benz läßt unter der virtuellen Marke Smart Kleinstwagen fast ohne eigenen finanziellen Aufwand entwickeln, herstellen und vertreiben. Zum Netzwerk gehören die Schweizer SMH-Holding (Swatch-Uhren), Banken, Lothringen Kohleminen (fr. Staat), Automobilzulieferer, Spediteuere, Franchisenehmer Pharma: – Es sind Netzwerke aus Bio- und Gentechnologiefirmen sowie Forschungslabors entstanden, um die Entwicklungszeit von Medikamenten zu verkürzen. Ferner weltweite Produktions- und Vertriebsnetzwerke zur kostengünstigen Herstellung und Vermarktung.

Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing Getränke: – Markenzeichenfirmen wie Red Bull, Samuel Adams oder Virgin Cola besitzen weder Brauereien oder Abfüllanlagen noch Lager oder Distributionsnetze. Ihr Geschäft beschränkt sich auf Marketing und Qualitätskontrolle. Finanzdienstleistungen: – Kreditkartenunternehmen, Fondsgesellschaften, Aktienhändler und Versicherer schließen sich über das Internet zu virtuellen Allfinanz-Filialen zusammen.

Organisatorische Integration Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses Die separat erledigten Teile müssen wieder zusammengeführt werden.

Schwierigkeiten der Integration Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung? Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!) Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung Typisch F&E!

Abstimmung durch Hierarchie Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem lösen kann. Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung Einlinienprinzip: One man, one boss Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit Heute: Flache Hierarchien

Abstimmung durch Programme und Pläne Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien (automatische Integration) Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist. Entpersonalisierung der Weisung Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) (Selektive Programmierung) Da Problem muß voll durchdringbar und eine Lösung bekannt sein.

Selbstabstimmung Horizontale Abstimmung Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.) Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten Abstimmung auszugleichen. Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden, wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen? Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich