Kultur in internationalen Unternehmen Internationales Management Kultur in internationalen Unternehmen

Überblick Der Begriff Unternehmenskultur Unternehmenskultur als Ergänzung der formellen Organisation Internationale Aspekte der Unternehmenskultur Unternehmenskultur und Akquisitionen Implikationen für das Management

Develop effective global management teams. Essentials of ISHRM – developing intl. Organisations and cultures Maximize long-term retention and use of international cadre through career management to develop a top-management team with global experience. Develop effective global management teams. Understand value, and promote the role of women in international management to maximize those underutilized resources. Work with the host-country labor relations systems to help implementation and employee productivity.

1. Der Begriff der Unternehmenskultur Unternehmenskultur ist ein System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen in einem Unternehmen, das die Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder berechenbar macht und dadurch Unsicherheit reduziert. Sie drückt sich teilweise in sichtbaren Artefakten aus. Zzwei Aspekte der Unternehmenskultur betont. Zum einen steht die Funktion der Unsicherheitsreduktion durch die Kultur als Institution im Vordergrund. Auf der anderes Seite wird deutlich, dass eine Unternehmenskultur nicht nur in Handlungen als Folge informeller Regeln, sondern auch durch verschiedene sichtbare Symbole und Artefakte zum Ausdruck kommt. Diese zwei Betrachtungsweisen werden in der Literatur oft als funktionalistische Sichtweise und als symbolische Sichtweise bezeichnet (vgl. Schultz 1995). Die funktionale Sichtweise geht vor allem der Frage nach, welchen Erfolgsbeitrag eine Unternehmenskultur zur Zielerreichung des Unternehmens leisten kann. Typische Beiträge sind Unsicherheitsreduktion, Identifikation und Motivation (vgl. auch Schein 1985). In eine symbolischen Perspektive wird Unternehmenskultur eher als ein kollektives Orientierungsmuster gedeutet, das in Artefakten zum Ausdruck kommt und mit dessen Hilfe sich Unternehmensmitglieder die Welt erschließen. Geertz (1995) spricht von einem sich selbst entwickelnden System von Deutungsmustern.. An die funktionalistische und die symbolische Sichtweise auf die Unternehmenskultur knüpft zumindest teilweise auch die Unterscheidung zweier Ebenen von Unternehmenskultur an: Einer sichtbaren Ebene, die in ganz bestimmten Symbolen und Artefakten zum Ausdruck kommt (Percepta) und einer eher unsichtbaren Ebene, die die Grundannahmen, Werte, Normen und Einstellungen umfaßt (Concepta) (vgl. Osgood 1951). -> Metapher vom Eisberg

Culture: ‚…the basic values, ideologies and assumptions which guide and fashion individual and business behavior. These values are evident in more tangible factors such as stories, ritual, language, and jargon, office decoration and layout and prevailing modes of dressing among the staff (Wilson and Rosenfeld, 1990:229)

Corporate vs organisational culture Who owns culture? Is culture something that an organisation is, or something that an organisation has?

Is Culture something that an organisation HAS? „has“: it‘s „owned“ by the management: it reflects their values, interpretations and preferred way of doing things, so it‘s a variable which can be manipulated, it can be changed to improve efficiency and effectiveness of structures and processes (= corporate culture) (Smircich, 1983) The “corporate culture school” argues: Companies have cultures (it is a resource) companies become more successful if they have a strong culture culture creates consensus and unity and motivates staff it produces staff commitment to corporate objectives and values when necessary culture can/should be changed senior executives are responsible for shaping cultures

Changing culture is possibly, it‘s THE central idea behind SHRM Corporate culture Reflects managers‘ values and preferred view of the firm reflects management power (to manipulate symbols and meanings) However: Can culture be „created“? Or changed? do norms and values create consensus and unity? do companies have one uniform culture/one single set of values, beliefs and goals? or may several (conflicting)? are senior executives responsible for shaping cultures? do companies become more successful if they have a strong culture? (Meek, 1992:194)

Corporate culture writers‘ misunderstanding about corporate cultures 1/3 Ignoring that firms may have a number of cultures assuming that culture can be easily changed vs. long time difficult processes (paradigment changes) cultures are developed in an imposed way vs. development in an emergent way overlook the fact that firms consist of competing views and interests, and firms reflect and create conflicts/differences (BPR vs harmony)

Corporate culture writers‘ misunderstanding about corporate cultures 2/3 Critics on corporate culture projects: They reflect senior management values/power and are about increasing control through manipulation of meaning they ignore realities of employees‘ experiences it can change behaviour but not beliefs (and realities), and it overlooks conflicting messages it overlooks the fact that people change after lived experiences and not as a respond to executives‘ new messages

Corporate culture writers‘ misunderstanding about corporate cultures 3/3 There is evidence that culture can be changed however it is easy to change behaviour and superficial levels of culture than values, beliefs (commitment), deep assumptions or convictions. Changes are possible, however the leadership abilities of managers are crucial for success. Leadership is: „management is coping with complexity…leadership…is about coping with change“ (Kotter, 2001:86)

Difference between management and leadership Management leadership Deciding what needs to be done Planning and budgeting, establishing detailed ways of achieving the plans, and allocating resources Setting a direction by creating a vision of the future and producing strategies to bring about the required changes Creating networks of people and relationships Creating organisational structures and a set of jobs for accomplishing tasks. Delegating responsibilities to achieve clear plans and monitor progress Aligning people so that they understand, believe in and are committed to the vision Ensuring that people do the work Controlling and problem solving Motivating and inspiring to keep people moving in the right direction Kotter, 2001

Is „culture“ something that an organisation IS? „is“: then it‘s the product of negotiated and shared meanings that emerge from social and personal interactions“– very broad, almost impossible to define in concrete terms (=organisational culture) it can be created and re-created by all participants in a process that is continuous and is not imposed (Ghemawat, 1991)

‚people create strategy‘, thus strategy is the product of social and political processes which are shaped by the beliefs and assumptions that people have about their world. These beliefs and assumptions embody an organisation‘s view of itself and ist environment – this is called the organisation‘s „paradigm“ (Johnson, 1992) The cultural web informal symbols Stories & myths Power structure The paradigm Rituals & routines Organisational structures Control systems Formal

Paradigm change If unsatisfactory The paradigm Development of strategy implementation Corporate performance If unsatisfactory Step 1: tighter controls Step 2: reconstruct or develop new strategy Step 3: abandon paradigm and adopt new one

Sichtweisen auf der Unternehmens-kultur Funktionalistische Sichtweise: welche Erfolgsbeitrag kann eine Unternehmenskultur zur Zielerreichung einer Firma leisten?  Unsicherheitsreduktion, Identifikation oder Motivation Symbolische Sichtweise: die Unternehmenskultur ist ein kollektives Orientierungsmuster das in sichtbare Merkmale steuernd wirken kann (kommuniziert Normen und Werte) Unternehmenskultur-Ebenen: Die sichtbare Ebene (Percepta): kommt durch Symbole und Benehmen zum Ausdruck die unsichtbare Ebene (Concepta): Werte, Normen, Einstel- lungen

Visible parts of culture: body language, clothing, lifestyle, consuming (drinking & eating habits) ___________________________________________ invisible parts: values and social moral (family values, sex roles, friendship patterns) basic cultural assumptions (national identity, ethnic culture, religion) (Hollensen, S. (2004) Global marketing, Harlow: Pearson: 195)

Die Elemente der Percepta-Ebene Strategien Abstraktum Prozesse Weiteren Sinne Verhalten im Verhaltenswelt Systeme Strukturen Verhalten im engeren Sinne Sprachliche Symbole Interaktionale Symbole Symbolwelt Materielle Symbole Konkretum Quelle: Schmid 1996

2. Unternehmenskultur als Ergänzung der formellen Organisation Wie kann Unternehmenskultur zur Lösung von Interaktionsproblemen beitragen? Warum ist die Relevanz von “weichen Faktoren” in den letzten Jahren offensichtlich gestiegen? Wie kann eine Unternehmenskultur zielgerichtet geschaffen werden?

Wie kann Unternehmenskultur zur Lösung von Interaktionsproblemen beitragen? Unternehmenskultur als Kapital des Unternehmens: „Tacit knowledge“; a unique strong resource (*) Unternehmenskultur liefert „(Grund-)Orientierungspunkte“ (*) diese Wettbewerbsvorteil kann dann zum Nachteil werden, wenn die U-Kultur an Änderungen im unternehmerische Umfeld angepasst werden muss – das größte Problem bei Restrukturierungs-/Sanierungsprojekte

Warum ist die Relevanz von “weichen Faktoren” in den letzten Jahren offensichtlich gestiegen? Offensichtlich reichen die formellen Institutionen zur Koordination menschlicher Interaktionen nicht aus. Als Ursache können Veränderungen in den Tätigkeiten der Mitarbeiter angenommen werden (komplex, schlecht strukturierte, ...)  Offene und unvollständige Verträge müssen durch andere, informelle Mechanismen ergänzt werden.

Wie kann eine Unternehmenskultur zielgerichtet geschaffen werden? Die Frage, ob eine Unternehmenskultur geschaffen werden kann, ist bis heute unbeantwortet („Kulturingenieure“ vs. „Kuluralisten“, Steinmann/Schreyögg 2005, 735)

3. Internationale Aspekte der UK Die Landeskultur prägt das Verhalten der aus einem Land stammenden Mitarbeiter Branchenkulturen können die Kooperation in internationalen Unternehmen berühren, wenn Unternehmen auf unterschiedlichen Märkten aktiv und in verschiedenen Branchen verankert sind. Abteilungs- oder Professionskulturen (z.B. Techniker versus Kaufleute) können die Unternehmenskultur überlagern. Einzelne Hierarchieebenen (Top-Management, mittleres Management, Angestellte, Arbeiter) pflegen häufig eigene Kulturen. Zusätzlich können weitere Sub-Kulturen im Unternehmen eine Rolle spielen (z.B. Alters- oder Generationenkulturen, Geschlechterkulturen etc.).

Intl. Aspekte der Unternehmenskultur In intl. Firmen ist die U-Kultur zentral für den Unternehmenserfolg, denn die innerbetriebliche Koordination ist in intl. Unternehmen komplexer und schwierig durch formelle Organisations-strukturen sicherzustellen  Wichtig also informelle Koordinationsmechanism aufzubauen: gemeinsame Werte sollen individuelle (oder Abt., Business Units, Auslandgesellschaften) Interessens-konflikte überwinden – Aufbau eines gemeinsamen Gesamtinteresse. Problem: Einfluss unterschiedlichsten Kulturen (Land, Branche, Ebene,…)

Der US-amerikanische und japanische Organisationstyp Der US-amerikanische Organisationstyp Der japanische Organisationstyp Kurzfristige Beschäftigung Lebenslange Beschäftigung Häufige Leistungsbewertung und schnelle Beförderung Seltene Leistungsbewertung und langsame Beförderung Spezialisierte Karrierewege, Professionalismus Breite Karrierewege , „wandering around“ Explizite Kontrollmechanismen Implizite Kontrollmechanismen Individuelle Entscheidungsfindung und Verantwortung Kollektive Entscheidungsfindung und Verantwortung Segmentierte Mitarbeiterorientierung Ganzheitliche Mitarbeiterorientierung Quelle: Ouchi ,1981

4. Unternehmenskultur und Akquisition: Kurve der kulturellen Anpassung 1 Euphorie 2 Kultur- schock 3 Akkulturation 4 Stabilität c a h Gefühle Negative Positive Phase Quelle: Hofstede, 1993 in Engelhard, Johann: Interkulturelles Management, Gabler Wiesbaden, 1997, S. 5

Unternehmenskultur im Akquisitionsprozess

Ergebnisse der Akkulturation ( = das Hineinwachsen einer Person in ihre kulturelle Umwelt) Die Assimilation (die „Verschmelzung einer Minderheit an die Mehrheit“) beschreibt eine erfolgreiche Akkulturation, in der allerdings die Kultur des akquirierenden Unternehmens zur dominierenden U-Kultur wird Integration beschreibt den Fall, dass ein Mittelweg zwischen Anpassung des übernommenen Unternehmens an die Unternehmenskultur des Käufers und Bewahrung der eigenen Kultur des Übernommenen beschritten wird. Die Segregation steht für eine negativ verlaufende Akkulturation, in dem das übernommene Unternehmen seine Kultur quasi gegen das übernehmende Unternehmen aufrecht erhält. Im Fall der Dekulturation gibt das akquirierte Unternehmen seine Kultur (unfreiwillig) auf. Die Zusammenarbeit ist aber nicht erfolgreich.

5. Implikationen für das Management Unternehmenskultur als Möglichkeit der (informellen) Umsetzung der Vorteile der Hierarchie erkennen. Multikulturalität als Merkmal von internationalen Unternehmen berücksichtigen. Der Führung kommt bei der Gestaltung von Unternehmenskultur - sofern das überhaupt möglich ist - eine Schlüsselposition zu. Bei Unternehmensakquisitionen bestimmt der Verlauf des Akkulturationsprozesses wesentlich den Erfolg der zukünftigen Zusammenarbeit. Segregation und Dekulturation müssen dabei als problematische Ergebnisse des Akkulturationsprozesses angesehen werden.

Preparation, Adaptation, Integration and Repatriation (Reverse) culture shock occurs because Integration is difficult and has to be done with care Reintegration is difficult Expatriates are often “out of sight, out of mind” Feelings of alienation from “home” Poor management of expatriates Means fewer will be willing to take assignments

Expatriates: “handle with care” Expatriates are highly marketable and receive more attractive offers from other employers Overseas compensation packages are more generous than those at home Expatriates feel unappreciated at home and on assignment.

Successful expatriates acquire skills: The Role of Repatriation in developing a Global Cadre Successful expatriates acquire skills: Managerial skills Tolerance for ambiguity Multiple perspectives Ability to work with and manage others Ability to do business overseas Best practices: Focus on knowledge creation/leadership development Use assignees with high technical and cross-cultural skills Have a deliberate repatriation process

Operational challenges for Global Virtual Teams Virtual Teams’ Challenges Geographic dispersal: the complexity of scheduling communications across multiple time zones, holidays, and so on Cultural differences: variations in attitudes and expectations Language and communication: translation difficulties, variations in accents, semantics, and so on Technology: variations in availability, speed, acceptability, and so on

Virtual Teams’ Future Needs How to lead a virtual team meeting How to coach and mentor virtually How to monitor team progress How to use communication technologies How to manage team boundaries

Managing Transnational Teams Tasks for Global Business Teams: Cultivating trust among members Overcoming communication barriers Aligning goals of individual team members Obtaining clarity regarding team objectives Ensuring that the team possesses necessary knowledge and skills

Management Techniques to Deal with the Cross-Cultural Collaboration Challenges Draw upon individual tolerance and self-control Trial-and-error processes coupled with personal relationships Setting up transnational cultures

The Role of Women in International Management Women are increasingly making their way into the international management cadre Different opportunities for women may reflect the cultural expectations of the host countries In Spain and Italy, top boardrooms remain almost exclusively male Women occupy 22 percent of board seats in Norway and 20 percent in Sweden Women and minorities represent a significant resource for overseas assignments—whether as expatriates or as host-country nationals

Fazit 1.Unternehmenskultur beschreibt ein System informeller Regeln und Verhaltens-erwartungen in einem Unternehmen, das teilweise in Artefakten sichtbar wird, die Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder berechenbar macht und dadurch Unsicherheit reduziert. 2.Unternehmenskultur trägt zur Lösung von Interaktionsproblemen bei, indem sie von den Organisationsmitgliedern geteilte Orientierungspunkte bereit stellt. 3.Die Relevanz von „weichen Faktoren“ für die Koordination von Aktivitäten ist vor allem wegen der Art der zu verrichtenden Tätigkeiten gestiegen. Es ist tendenziell von schlechter strukturierten und offeneren Aufgaben auszugehen. 4.Im internationalen Kontext steht die Unternehmenskultur als das Verhalten beeinflussender Faktor neben kulturellen Einflüssen auf anderen Ebenen. Eine Unternehmenskultur, die im Widerspruch zur Landeskultur steht, wird sich kaum durchsetzen lassen. 5.Eine besondere Rolle spielt die Unternehmenskultur im Falle von internationalen Zusammenschlüssen. Der Erfolg des Zusammenschlusses wird durch den Akkulturationsverlauf maßgeblich beeinflusst. 6.Der Steuerung von Akkulturationsprozessen und von Unternehmenskulturen sind in der Praxis gleichwohl Grenzen gesetzt. Während verschiedene Wissenschaftler und Praktiker von einer Steuerbarkeit der Unternehmenskultur ausgehen, bezweifeln andere die Existenz dieser Möglichkeit.