UFG 1 – VL5 Führungsprozess Führungsmodelle Führungsprozess Ziele, Zielarten, Zielinhalte, Zielbeziehungen Planung & Planungsprozess Analyseinstrumente BSC © 2001 Mag. Hessel

Managementorientierte Führungsmodelle Modellarten grundlegende Aussage 1 - Management by Delegation 2 - Management by Objectives 3 - Management by Exception 4 - Management by Systems (Harzburger Modell, St. Gallener Modell) Delegation von Verantwortung Zielvereinbarung Ausnahmeregelungen Systemsteuerung © 2001 Mag. Hessel

Management by Delegation Prinzip: Führen durch Delegation Ziel Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben durch Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen auf die Mitarbeiter. Dadurch Verantwortungssteigerung bei den einzelnen; Initiative und Einsatzfreude werden gehoben. Methode Übertragung klar abgegrenzter Aufgabenbereiche mit Kompetenz und Verantwortung seitens der Vorgesetzten an nachgeordnete Mitarbeiter - dezentrale Entscheidungsfindung. © 2001 Mag. Hessel

Management by Delegation Anforderungen an das Unternehmen Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation Gut funktionierendes Informationssystem Probleme Eingreifen der Vorgesetzten ausschliesslich bei negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der aussergewöhnlichen Abweichung vorgibt? © 2001 Mag. Hessel

Management by Objectives Prinzip: Führen durch Zielvereinbarung Ziel Entlastung der Vorgesetzten, da sie bei der Zielerreichung als solches nicht mehr beteiligt sein sollen Freiheit bei der Art der Zielerreichung durch die Mitarbeiter. Dadurch hohe Identifikation und Kreativität: partnerschaftliche Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert. Methode Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein geschlossenes Zielsystem aus. Die Teilziele, die Ziele der Mitarbeiter sind, werden so miteinander verknüpft, dass die Mitarbeiter, wenn sie eigene Ziele erreichen, gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung des obersten Zieles leisten. © 2001 Mag. Hessel

Management by Objectives Anforderungen an das Unternehmen Geschlossene Zielkonzeption Ständige Zielüberprüfung Festlegung des Entscheidungsspielraumes Aufbau eines Kontrollsystems Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter muss hoch sein Vorteile Entlastung des Vorgesetzten Identifikation mit den Unternehmenszielen Probleme Zielkonflikte sind leicht möglich Ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten Erhöhter Erfolgs-/Leistungsdruck © 2001 Mag. Hessel

Management by Exception Prinzip: innerhalb eines vorgegebenen Rahmens dürfen die MA selbständig entscheiden. Methode Vorgesetzte greifen nur dann ein, wenn starke Abweichungen vom angestrebten Ziel auftreten. Voraussetzungen, Anforderungen an das Unternehmen Delegation der Aufgaben an die MA Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem Exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz Ermessensspielraumes der MA Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können. Festlegung der Ausnahmeregelungen und der Aufgabengebiete Schaffung eines geeigneten, gut funktionierendes Informationssystems Festlegung der Art des Eingreifens durch den Vorgesetzten © 2001 Mag. Hessel

Management by Exception Vorteile - Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben - Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen Probleme - Toleranzbereiche Eingreifen der Vorgesetzten ausschließlich bei negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der außergewöhnlichen Abweichung vorgibt? © 2001 Mag. Hessel

Management by Systems Prinzip: Führung durch Systemsteuerung im Sinne von Regelkreis Zielsetzung, Realisation, Kontrolle und Rückmeldung. Modelle dazu sind Harzburger Führungsmodell, St.Galler Managementmodell. © 2001 Mag. Hessel

St.Galler Führungsmodell Das St.Galler Führungsmodell wurde von Ulrich, Anfang der 70-er Jahre erarbeitet. Die Unternehmensführung umfasst demnach die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse, die das Unternehmensgeschehen bestimmen. Letztlich geht es um ein vernetztes Informations-Entscheidungs-System. © 2001 Mag. Hessel

St.Galler Führungsmodell Integriertes Unternehmens- Konzept Unternehmungs- Leitbild Unternehmungs- Konzept Führungs- Konzept Konzept- Realisierung © 2001 Mag. Hessel

St.Galler Führungsmodell Integriertes Unternehmens-Konzept Grundlagen: Systemansatz; Unternehmungs-Umwelt-Modell Dimensionen des Führungs- modells: Führungsstufen (Politik, Planung, Disposition) Führungsphasen (Ziele, Mittel, Verfahren) Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen, Kontrollieren) Hauptschritte: Lagebeurteilung - Analyse und Perspektiven von Unternehmung und Umwelt; Klärung von Wertvorstellungen © 2001 Mag. Hessel

St.Galler Führungsmodell Unternehmungs- Leitbild Das Unternehmungsleitbild charakterisiert die zukünftige Unternehmung in allgemeiner Form und enthält die grundlegenden Zwecke, Zielrichtungen, Gestaltungsprinzipien und Verhaltensnormen. © 2001 Mag. Hessel

St.Galler Führungsmodell Unternehmungs-Konzept Leistungswirtschaftliche Konzept Marktziele, Produktziele, personelles - räumliches - technisches Potential, Strategien der Leistungserstellung und -verwertung, -beschaffung und -verwaltung Finanzwirtschaftliche Konzept Zahlungsbereitschaftsziele, Ertragsziele, Rentabilitäten, Kapitalstruktur, Wirtschaftlichkeitsstrategien ... Gesellschaftsbezogene und mitarbeiter- bezogene Verhaltensnormen, -ziele und -potentiale ... Soziales Konzept © 2001 Mag. Hessel

St.Galler Führungsmodell Führungs-Konzept Führungssystem Unternehmungspolitik, Planung und Dispo- sition, Informations- und Kontrollsysteme Organisations- konzept Gesamtleitung, operationelle Einheiten, zentrale Dienste ... Führungs- methodik Führungsverhalten, Führungshilfsmittel ... Führungskräfte- potential Potentialerfassung, Bedarfsbestimmung, Beschaffung und Entwicklung ... © 2001 Mag. Hessel

St.Galler Führungsmodell Konzept-Realisierung Die Leitidee besteht in einer kontinuierlichen Veränderung im Sinne der Erhaltung eines Fließgleichgewichts zwischen Organisation und Umwelt. Beim St.Galler Führungsmodell sind Anforderungen an Vorgesetzt und Mitarbeiter sehr hoch. © 2001 Mag. Hessel

Führungsmodell: 7S-Konzept Strategie Spezial- kenntnisse Struktur Selbst- verständnis Stil Systeme Stamm- personal © 2001 Mag. Hessel

7 S Modell Selbstverständnis / superordinate goals Harte Faktoren Strategie / strategy Struktur / struktur Systeme / system Weiche Faktoren Spezialkenntnisse / skills Stammpersonal / staff Stil / style © 2001 Mag. Hessel

Selbstverständnis Grundideen, auf die ein Unternehmen aufbaut. gemeinsame Wertvorstellungen Übergeordnete Unternehmensziele Unternehmenskultur Führungsgrundsätze © 2001 Mag. Hessel

Strategie Lang- und mittelfristige Ziele interne, externe Ziele Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele © 2001 Mag. Hessel

Struktur Organisation Aufbauorganisation Ablauforganisation Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten © 2001 Mag. Hessel

Systeme Ablauf von Entscheidungsprozessen Planungs-, Informations- und Steuerungssysteme Programme routinemäßige Prozesse gewachsene informale Abläufe Verbindung innerer und äußerer Dynamik der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld © 2001 Mag. Hessel

Spezialkenntnisse Qualifikationen Dominierende, herausragende Fähigkeiten Fertigkeiten © 2001 Mag. Hessel

Stammpersonal Personalstruktur Führungskräfte MitarbeiterInnen strategische Partner Verhaltensprofile © 2001 Mag. Hessel

Stil Führungsstil Vorgesetzten-MitarbeiterInnen-Beziehung Wie geht man miteinander um? Wie werden die Außenbeziehungen gestaltet? Wie kommuniziert man nach außen und innen? © 2001 Mag. Hessel

7S-Konzept - Beeinflussbarkeit Struktur Systeme Spezial- kenntnisse gering groß Beeinflussbarkeit Strategie Stamm- personal Stil Selbst- verständnis kurz lang Fristigkeit einer Änderung © 2001 Mag. Hessel

Führungsprozess Der betriebliche Führungsprozess ist eine Abfolge von zweck-/zielgerichteten Aktivitäten des Unternehmens. Er beinhaltet wechselseitige Beziehungen zwischen Führenden und Organisations-mitgliedern aller Ebenen. © 2001 Mag. Hessel

Unternehmensführungs-Prozesse Behörden Verbände Öffentlichkeit Unternehmensführungs- prozess Bereichsführungs- prozess Beschaf- fungs- markt Absatz- markt Material bereich Produk tions- bereich Marke- ting- bereich Gruppenführungsprozess Banken Konkurrenten Berater Steakholder © 2001 Mag. Hessel

Führungsprozess / Zielsetzung Führen Steuerung Willensbildung Willensdurchsetzung Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle Auswahl der geeignetsten Alternative vorgelagert Feststellen eines Problems Analyse der Ursachen Suche nach Alternativen zur Lösung (systematisch, nicht systematisch = Improvisation) Beurteilung der Möglichkeiten © 2001 Mag. Hessel

Ziele Was sind Ziele? (mögliche Definition) Wofür dienen Ziele? Diskussion in der Gruppe. Zeit ca. 10 min © 2001 Mag. Hessel

Ziele Ziele sind zukünftig angestrebte Zustände oder Entwicklungsprozesse bzw. generelle Verhaltensvorschriften des Unternehmens bzw. der Organisationsmitglieder Sie geben Orientierung für die Steuerung der betrieblichen Prozesse Sie sind von den Beteiligten abzustimmen, zu formulieren und verbindlich festzulegen © 2001 Mag. Hessel

Einfluss auf die Zielbildung Einflussfaktoren bei der Entstehung von Unternehmenszielen Ansprüche Arbeitnehmer Marktpartner soziale Gruppen Anteilseigner Unternehmensleitung Unternehmensziele © 2001 Mag. Hessel

Unternehmung als Instrument zur Zielerreichung Eigenkapitalgeber Ausschüttungen, Vermögenssicherung, -vermehrung, Macht, soziales Prestige Management Einkommen, Arbeitsplatzsicherung, Wahrung/Ausweitung der Aufgaben und Kompetenzen, soziales Prestige Mitarbeiter Entgelt, Sicherung des Arbeitsplatzes humane Arbeitsbedingungen Gläubiger Kapitalverzinsung, Kredittilgung, weitere Kreditgeschäfte Kunden Bedarfsgerechte Güterversorgung (Qualität, Preis, Menge, Service) Lieferanten Produktionsgerechter Absatz von Gütern (Qualität, Preis, Menge, Service) Staat/Fiskus Sicherung der Abgaben Öffentlichkeit, alle mit den Unternehmen mittelbar verbundenen Sicherung der Leistungsfähigkeit, Verminderung der Umweltbelastung, organisatorische Einordnung in funktionsfähiges Wirtschafts- und Gesellschaftsgefüge © 2001 Mag. Hessel

Zielentscheidungen Zielentscheidungen sind bewusst vollzogene, autonome Wahlhandlungen, welche die Verhaltensweise des Unternehmens determinieren. Sie bringen die für die Errichtung und das Bestehen des Unternehmens maßgeblichen Gründe zum Ausdruck © 2001 Mag. Hessel

Zielarten Hauptziele Nebenziele von besonderer Bedeutung, z.B. ökonomische Nebenziele stehen den Hauptzielen nach, z.B. ökologische © 2001 Mag. Hessel

Zielarten Hierarchiebezogene Ziele Oberziele der Unternehmensleitung z.B. Gewinnsteigerung, Rentabilitätssicherung Unterziele der Bereichs-, Gruppenleitungen z.B. Kostenreduzierung im Fertigungsbereich, Preiserhöhung im Marketingbereich, Senkung der Einkaufskosten © 2001 Mag. Hessel

Zielarten Formalziele / Wertziele / Erfolgsziele sach-unabhängig auf der Grundlage des ökonomischen Prinzips z.B. Gewinn, Sharholder Value, Umsatz, Kosten Sachziele / Leistungsziele sachlich, inhaltliche Leistungsergebnisse; Handlungs-anweisungen für z.B. Produktion und Vertrieb von Produkt/Dienstleistungen; Einbeziehung von Kunden Human- und ökologische Ziele anzustrebendes Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Öffentlichkeit, natürliche Umwelt; z.B.: Arbeitsplatzgestaltung, umweltschonende Produktion © 2001 Mag. Hessel

Zielarten Quantifizierbare Ziele nicht quantifizierbare Ziele absolute Ziele z.B. Umsatz, Kosten relative Ziele z.B. Rentabilität nicht quantifizierbare Ziele Sicherheit Unabhängigkeit Qualität Macht © 2001 Mag. Hessel

Zielarten Fristbezogene Ziele kurzfristig bis zu 1 Jahr mittelfristig 3 bis 5 Jahre langfristig strategische Ziele > 3-5 Jahre © 2001 Mag. Hessel

Dimensionen von Zielen Zur Konkretisierung und Operrationalisierung bedarf es der Festlegung von Zielinhalt Zielausmaß Zielzeitbezug © 2001 Mag. Hessel

Zielinhalte Welche monetären und nicht monetären Ziele gibt es? Welche erwerbswirtschaftlichen Ziele gibt es? Welche mitarbeiterbezogenen Ziele gibt es? Diskussion in der Gruppe. Zeit: ca. 10 min © 2001 Mag. Hessel

Zielinhalte monetäre Ziele nicht monetäre Ziele Gewinn Umsatz Kostensenkung Sicherung der Zahlungs- fähigkeit Sicherung der Kapitalerhaltung Marktanteilsvergrößerung Wachstumserhöhung Macht- bzw. Prestigestreben Unabhängigkeitsstreben Dienste für Kunden Produktqualität verbessern Einfluss gewinnen © 2001 Mag. Hessel

Erwerbswirtschaftliche Zielinhalte Gewinn, Kapitalrentabilität, Cash Flow Umsatz Produktivität, Wirtschaftlichkeit Selbständigkeit (finanzwirtschaftliche, leistungswirtschaftliche) Kapital- und Substanzerhaltung Shareholder Value © 2001 Mag. Hessel

Mitarbeiterbezogene Zielinhalte Entwickeln einer starken Unternehmenskultur (Wir-Gefühl) Wertesystem als Richtschnur des täglichen Handelns zeitgemäße Unternehmens- und/oder Führungsgrundsätze praktische Handlungsrichtlinien, eigenverantwortliches Handeln homogenes Erscheinungsbild © 2001 Mag. Hessel

Zielausmaß Punktziele z.B. 1 Mio Umsatz Intervallziele z.B. 1 Mio < Umsatz > 2 Mio Extremierungsziele z.B. höchstmöglicher Umsatz © 2001 Mag. Hessel

Zielzeitbezug Zeitpunktziele z.B. für einen Vertragsabschluß Zeitraumziele z.B. für eine Abrechnungsperiode © 2001 Mag. Hessel

Beispiele für Bereichsziele Für das nächste Geschäftsjahr Materialbereich Senkung der Lagerhaltungs-und Beschaffungskosten um 3% Fertigungsbereich Verringerung der Ausschußware um 4% Marketingbereich Steigerung des Umsatzes des Produktes A um 5% im 1. Halbjahr, des Produktes B um 2% im 2. Halbjahr © 2001 Mag. Hessel

Beispiele für Bereichsziele Personalbereich Erhöhung der Personalkosten um max. 2 % und Senkung der Fluktuationsrate um 1% Finanzbereich Senkung der laufenden Kapitalkosten um 3 % Informationsbereich Erhöhung der Wirtschaftlichkeit um 3% © 2001 Mag. Hessel

Allgemeine Beziehungen von Zielen Komplementäre Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele ) Indifferente Ziele Das Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einfluss auf die Erfüllung von Ziel 2 konkurrierende Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schließt sie die Erfüllung von Ziel 2 aus © 2001 Mag. Hessel

Zielbeziehungen Die Förderung von Ziel 1 führt auch zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2 Zielkomplementarität Z1 B Beispiel: Eine Kostensenkung im Produktions- bereich führt zur Gewinnerhöhung (bei gleichen Umsätzen); oder möglichst hohe Wirtschaftlichkeit und maximaler Gewinn. 100% A 100% 0% Z 2 © 2001 Mag. Hessel

Zielbeziehungen Die Realisation von Ziel 1 Zielkonkurrenz geht zu Lasten von Ziel 2 Zielkonkurrenz Z1 100% A Beispiel: Kostensenkung konkurriert mit dem Ziel der Lohnerhöhung; oder größtmöglicher Gewinn und größtmögliche Sicherheit. B 100% Z2 0% © 2001 Mag. Hessel

Zielbeziehungen Antinomistisch Die Realisation von Ziel 1 = in direktem Widerspruch Die Realisation von Ziel 1 schließt Realisation von Ziel 2 aus Z1 A 100% Beispiel: Erhöhung der Ausbringungsmenge einer Maschine Reduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine B 100% Z2 0% © 2001 Mag. Hessel

Zielbeziehungen Die Erfüllung eines Zieles Zielindifferenz hat keinen Einfluss auf die Erfüllung eines anderen Zieles Z1 A C 100% B Beispiel: Reduzierung der Luftverschmutzung und Verbesserung des Kantinenessens; oder Senkung der Verwaltungskosten und Verbesserung des Betriebsklimas in der Produktion Z2 100% 0% © 2001 Mag. Hessel

Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele Art und Struktur des Produktions- Programms Absatzmengen Marktanteile Produktqualitäten Standorte und Absatzwege Umsatzvolumen Umsatzstruktur Wertschöpfung Rentabilität und Dividenden Zahlungsfähigkeit Struktur der Liquiditätsreserven Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms © 2001 Mag. Hessel

Spezielle Zielbeziehungen Eigenkapital konstant Gewinn Eigenkapitalrentabilität Gewinn * 100 Eigenkapital Gesamtkapital konstant Gesamtkapitalrentabilität (Gewinn+ FK-Zinsen) * 100 Eigenkapital+Fremdkapital Kapitalgewinn Bewertung Produktivität Ist-Einstzmenge Soll-Einsatzmenge Wirtschaftlichkeit Ist-Einsatzwerte Soll-Einsatzwerte Umsatz Kapitalrentabilität Gewinn * 100 Kapital Return on Investment RoI = Umsatzrentabilität (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K ) x © 2001 Mag. Hessel

Anforderungen an ein Zielsystem Zielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werden Anforderungen an ein Zielsystem: Realistik Verwirklichung mit verfügbaren Mitteln möglich Operationalität Zieldimensionen sind bestimmt Ordnung Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie) Konsistenz Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte) Aktualität Zeitnähe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf Vollständigkeit Alle wichtigen Ziele sind enthalten Durchsetzbarkeit Akzeptanz durch ausführenden Stellen Organisations- kongruenz Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabenträgern kein Widerspruch zum Organisationssystem Verständlichkeit Prüfbarkeit Transparenz und Übersichtlichkeit Beurteilbarkeit der Zielerreichung © 2001 Mag. Hessel

Anforderungen an Ziele Realistik: Ziele sollen im Rahmen der verfügbaren Ressourcen und der gegebenen Rahmenbedingungen verwirklicht werden können Operationalität: Ziele sollen nach Zielinhalt und Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden Ordnung: Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches Gewicht sollte klar angegeben werden © 2001 Mag. Hessel

Anforderungen an Ziele Konsistenz: Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenz teilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt) Aktualität: Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten Vollständigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen © 2001 Mag. Hessel

Anforderungen an Ziele Durchsetzbarkeit: Ziele sollten so beschaffen sein, dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigen auch akzeptiert werden können Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondere den Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden können und nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen Transparenz und Überprüfbarkeit: Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein © 2001 Mag. Hessel

Stufen der Zielplanung Zielsuche kreativer Prozess Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen Zielanalyse und Zielordnung Identifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie Prüfung der Realisierbarkeit Erreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm Stufen der Zielplanung Zielentscheidung (-Selektion) Zielformulierung, verbindliche Festlegung Durchsetzung der Ziele Bekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausführenden Zielüberwachung achten auf Änderungen im Umfeld und bei Prämissen Korrektur der Ziele © 2001 Mag. Hessel

Zielfindung Wo stehen wir? Was hat sich geändert? Was wollen / müssen wir ändern? Wo wollen wir hin? © 2001 Mag. Hessel

Überlegungen zur Zielfindung Um was geht es? (Welche Stärken sollen ausgebaut, welche Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden) Warum ist dieses Thema für mich / für uns so wichtig? Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden? (Hauptziel steht im Vordergrund) © 2001 Mag. Hessel

Überlegungen zur Zielfindung Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele) zu erreichen ? (Schritt für Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?) Eigener Beitrag / Persönliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ? Was bringe ich mit ein ? Feedback: Wer überwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Maßstab zur Zielerreichung ? Priorität: A, B, C .. © 2001 Mag. Hessel

Zielentwicklungsprozess Unternehmensziele / Unternehmensleitung ökonomische, soziale, ökologische Grundsätze Strategische Ziele / Top Management Unternehmensvision, -leitbild, Strategien leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, führungsbezogene Strategien Gesamtziele konkretisiert, Zielbündel Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower Management - Operativer Bereich © 2001 Mag. Hessel

Führungsprozess / Planung Führen Steuerung Willensbildung Willensdurchsetzung Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle © 2001 Mag. Hessel

Planung Wie definieren Sie Planung? Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer Meinung nach? Wie sieht der Planungsprozess aus? Gruppenarbeit Zeit ca. 15 Min. © 2001 Mag. Hessel

Planung Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns. Sie dient der systematischen Entscheidungs-vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens Erarbeiten von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung der Ziele. Abbildung von komplexen Zusammenhängen © 2001 Mag. Hessel

Planung Das Problem der Planung besteht in der Ungewissheit, der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw. geringen Vorhersehbarkeit von Ereignissen. © 2001 Mag. Hessel

Planung Der Planung liegt die Prognose zugrunde über möglichst objektive, systematische, logisch begründbare, wahrscheinliche, zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Zustände, Verhaltensweisen. © 2001 Mag. Hessel

Planungsprinzipien Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Maßnahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten Buttom-up-Prinzip progressives Zusammenfassen von Teilplänen von unten nach oben © 2001 Mag. Hessel

Planungsprinzipien Gegenstromverfahren Mischform, top down und bottom up kombiniert, Vorschläge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengeführt. Basis Rahmenplanung, vorläufige Teilpläne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination © 2001 Mag. Hessel

Planungsprozess 1 Bestandsaufnahme der IST-Situation gesamt und partiell Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgrößen Klären und Definition des genauen Problem-Inhaltes Entscheidungsinformationen strukturieren Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung) © 2001 Mag. Hessel

Planungsprozess 2 Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter Erkennen und Erfassen von Zusammenhängen Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hängen sie zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lösen sie aus Bewertung der Situation Lösungsmöglichkeiten suchen Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen Aktionsprogramme erarbeiten © 2001 Mag. Hessel

Führungsmodell 7S-Konzept Strategie Spezial- kenntnisse Struktur Selbst- verständnis Stil Systeme Stamm- personal © 2001 Mag. Hessel

7 S Modell Selbstverständnis / supordinate goals Harte Faktoren Strategie Struktur Systeme => Beeinflussbarkeit groß = planbar ! Weiche Faktoren Spezialkenntnisse / skills Stammpersonal / staff Stil / style © 2001 Mag. Hessel

Strategie Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele © 2001 Mag. Hessel

Struktur Aufbauorganisation, Ablauforganisation Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten © 2001 Mag. Hessel

System Ablauf von Entscheidungsprozessen, Planungs-, Informations- und Steuerungssysteme Programme, routinemäßige Prozesse, informale Abläufe Verbindung innerer und äußerer Dynamik der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld © 2001 Mag. Hessel