Veränderung der Systemsteuerung und die Schulinspektion Herbert Altrichter Johannes Kepler Universität Linz Österreich

Rolle der Schulaufsicht bei der Handlungskoordination im Mehrebenensystem weder primäre Quelle der Geordnetheit des Systems noch primäre Quelle der Leistungen des Schulsystems indirektere Beiträge  intermediäre Ebene des Schulsystems wie Schulverwaltung, -aufsicht und -beratung, Lehrbuchverlage und -produzentInnen, Interessenverbände, Nachhilfeinstitutionen usw. Aufgabe: zwischen der Makro-, Meso- und Mikro-Ebene des Schulsystems zwischen der Politik (mit ihrem Regierungs- oder Steuerungsanspruch) und den Teilsystemen Leistungsproduktion im engeren Sinn zu vermitteln und zu koordinieren.

Intermediäre Ebene: Lehrerfortbildung (neue) Kompetenzen vermitteln neue koordinierende Beziehungen ausprobiert und gelernt relativ allgemeine normative Intentionen von Politik und Verwaltung zu konkreten Verfahrensweisen und Instrumenten der Handlungskoordination ausgearbeitet System-Ressourcen verteilt Normen aus anderen Systemebenen kommuniziert und mit existierenden Normen vermittelt.

Traditionelle Aufgaben von Schulaufsicht Schulverwaltung und Schulaufsicht = Ausdruck der „Ausübung der staatlichen Gesamtverantwortung für den Zustand und die Entwicklung des öffentlichen Schulwesens.“ (Rolff 1998, 215)

Aufgaben der Schulaufsicht „Fachaufsicht über die Schulen, die Dienstaufsicht über die Lehrer und das sonstige pädagogische Personal sowie die Rechtsaufsicht über die Schulträger hinsichtlich der äußeren Schulverwaltung.“ (Avenarius und Heckel (2000) vier Grundfunktionen der Schulaufsicht (Strittmatter 1995) Vorschriftenkontrolle: …, ob geltende Vorschriften, Erlasse, und Gesetze von den in Schulen Verantwortlichen eingehalten und umgesetzt werden. Personalanstellungsgeschäfte: … Fragen der Personalauswahl, Beförderung, Personalbeurteilung, Versetzung oder Umgang mit dienstlichem Fehlverhalten. Systemische Qualitätsevaluation: D.h. die Förderung und Entwicklung der Qualität der schulischen Arbeit auf der Stufe der einzelnen Lehrkräfte, schulische Teilsysteme, der Schule und des Schulsystems. Unterstützung individueller Lernprozesse: … persönliche Entwicklung und Laufplangestaltung der einzelnen Lehrkräfte.

Funktionen der Schulinspektion (Maritzen 2008, 87) Spiegel- oder Feedbackfunktion staatliche Qualitätssicherungsfunktion Unterstützungsfunktion für einzelne Schulen Impuls- und Katalysatorfunktion für die Schulentwicklung Erkenntnisfunktion hinsichtlich der Wirksamkeit schulischer Arbeit

Schulaufsicht in der Governance-Perspektive Teil des Intermediärem Systems Im Zentrum der traditionellen hierarchisch-bürokratischen Steuerung: Normen nach unten kommunizieren Kontrolle der Normeinhaltung Beobachtungen über Normeinhaltung nach oben kommunizieren „Normgerechtes“ Verhalten der unteren Ebenen sicherstellen „Feinarbeiten“ und lokales Spezifizieren der zentralen Steuerung

Kritik im Zuge der „Schulmodernisierung“ „Flexibilität, dezentrale Verantwortungsübernahme, selbsttätige Entwicklung, Evaluation und Unterstützung“ Schulaufsicht kommt in ihrer traditionellen Rolle als vermittelndes Glied in einem hierarchisch konzipierten Verwaltungssystem unter Druck In der Transformation werden „neue“ (bzw. bisher nicht „zentrale“) Systemfunktionen eingemahnt Tätigkeit erstreckt sich stärker auf „Kontrolle und Verwaltung als auf pädagogische Unterstützung von Einzelschulen“ (Rosenbusch 2005, 190). Nicht-deutschsprachige Schulsysteme haben oft andere Konfiguration von Schulaufsicht und Unterstützungssystemen

Phase 1: „Schulautonomie“ Selbststeuerung L-profession Außensteuerung substanzieller Ziele Schulinterne Führung - Management Konkurrenz-druck und Quasi-Märkte Staatliche Input-Regelung Phase 1: „Schulautonomie“

Phase 1: „Schulautonomie“ Traditionelle Aufsichts- und Kontrollfunktionen in der Top-down-Linie werden in Zweifel gezogen Z.B. Ö: „Schulautonome“ Lehrpläne können ohne Zustimmung durch die Schulaufsicht in Kraft treten Entwicklungsbedarf der Einzelschulen Rollenbild: SchulentwcklungsberaterIn

Phase 2: Innerschulische Steuerungsinstrumente Selbststeuerung L-profession Außensteuerung substanzieller Ziele Schulinterne Führung - Management Konkurrenz-druck und Quasi-Märkte Staatliche Input-Regelung Phase 2: Innerschulische Steuerungsinstrumente

Phase 2: Innerschulische Steuerungsinstrumente Stärkere Fokussierung auf Schulinternes Management Unterrichtsentwicklung Neue Bedarfe - neue Rollenoptionen: Berater/in für Unterrichtsentwicklung Regionales Schulmanagement: Übertragung der „Management“-Idee auf die Region

Phase 3: PISA-Schock und Bildungsstandards Selbststeuerung L-profession Außensteuerung substanzieller Ziele Schulinterne Führung - Management Konkurrenz-druck und Quasi-Märkte Staatliche Input-Regelung Phase 3: PISA-Schock und Bildungsstandards

Phase 3: PISA-Schock und Bildungsstandards Schulexterne Evaluation „Neues Steuerungsmodell“ Neue Bedarfe - neue Rollenoptionen: Externe EvaluatorIn  „Neue Schulinspektion“ Entwicklungsberatung

Neue Bilder, neue Aufgaben Phase I: Berater/in Fach-/Unterrichtsent-wicklungsberater/in Schulentwicklungsbe-rater/in Phase II: Bildungsmanagement Phase III: Qualitätsevaluator/in support system, Entwicklung, Systemberatung Regionale Koordinierung, professionellere Wahrnehmung von M. auf mittlerer Ebene, Bildungsregionen, Schulnetzwerke Evidenzbasiertes Steuerungsmodell, Systemmonitoring

Neue Aufgaben, neue Rollenbilder? Waren auch schon bisher „Teilelemente“ der Rolle Jetzt werden sie als eigene Aufgaben akzentuiert „unvereinbare“ Rollen? Spannendere Aufgaben als „Kontrollelement“ in der hierarchisch-bürokratischen Kette

Diskussionsthemen verschiedene Aufgaben einer (neuen/existierenden?) Rolle zuweisen oder unterschiedlich in verschiedenen Rollen organisieren Funktionenmix „kann als Hinweis darauf gewertet werden, dass hinsichtlich der mit Schulinspektion verbundenen Zielsetzungen gegenwärtig noch erhebliche Unsicherheiten bestehen. […] Es scheint noch schwer zu fallen, Ziele, Funktionen und Leistungen der Schulinspektion differenziert zu beschreiben, begrifflich gegeneinander abzusetzen und im Konzert weiterer Maßnahmen zu spezifizieren“ (Maritzen 2006, 9). Fallen „alte Aufgaben“ im gleichen Maße weg? Evaluation: Entwicklung ↔ Kontrolle Evaluation: intern ↔ extern

Mögliche Evaluations-zwecke Evaluation aus externen Motiven Mögliche Evaluations-zwecke Rechenschafts-legung gegenüber Eltern, Behörde und Öffentlichkeit Öffentlichkeitsarbeit Entwick-lung Steuerung Weiterent-wicklung  Evalua-tion als Kon-trolle Evalua-tion im Dienst von Wachs-tum/Ent-wick-lung Kontrolle Bewertung von LL und Schulen Erkenntnis-gewinn Forschung Professionali-sierung durch Reflexion über die eigene Arbeit Evaluation aus internen Motiven

Mögliche Evaluations-zwecke Evaluation aus externen Motiven Mögliche Evaluations-zwecke Rechenschafts-legung gegenüber Eltern, Behörde und Öffentlichkeit Öffentlichkeitsarbeit Entwick-lung Steuerung Weiterent-wicklung Evalua-tion als Kon-trolle Evalua-tion im Dienst von Wachs-tum/Ent-wick-lung Kontrolle Bewertung von LL und Schulen Erkenntnis-gewinn Forschung Professionali-sierung durch Reflexion über die eigene Arbeit Evaluation aus internen Motiven

Gegenwärtig im Fokus: Aufgaben im Rahmen des „Evidenzbasierten Steuerungsmodells“ „Schulinspektion bedeutet Blick in oder auf Einzelschulen auf der Grundlage einer Zusammenschau vorhandener, intern und/oder extern gewonnener Daten. Die Inspektionen erfolgen meist auf der Grundlage von Verfahren mit wiederkehrenden Standardelementen, die in öffentlich zugänglichen Handbüchern beschrieben sind“ (Maritzen 2008, S. 87). „Teaminspektionen“, „niederländischen Modell“

„Bausteine“ des Teaminspektionsmodells  ebStMod Evaluation der Einzelschule soll Entwicklung stimulieren Rückmeldung primär an Einzelschule Zusätzlich ev. an andere Gruppen Verschiedene „Bindungs-“Modelle: Leistungsvereinbarungen, Veröffentlichung Datenbasiert Standardisierte Abläufe und Instrumente Gerechtigkeit Vergleichbarkeit Veröffentlichte Bezugsnormen – „Qualitätsrahmen“ Quasi-Theorie der guten Schule Kommunikation von Leistungs- und Entwicklungserwartungen

Wie soll Inspektionen wirken? (vgl. Böttger-Beer & Koch 2008, 255) „Qualitäts-/Schulentwicklung über Wettbewerb“ Leitende Werte: Kontrolle und Transparenz Bausteine: Veröffentlichung der Ergebnisse der externen Evaluation, viel Eigenverantwortung der Schulen, werden, freier Zugang zu allen Schulen „Qualitäts-/Schulentwicklung über Konsequenzen“ Leitende Werte: Erkenntnis als Dienstleistung und Kontrolle Bausteine: Unterstützung; negative oder positive Sanktionen ausgelöst. „Qualitäts-/Schulentwicklung über Einsicht“ Leitende Werte: Erkenntnis als Dienstleistung und Transparenz Bausteine: externe Evaluation als Unterstützung bzw. Dienstleistung für die Einzelschule; Ergebnisbericht  Transparenz innerhalb der Schulöffentlichkeit + Basis für Einleitung von Qualitäts- und Schulentwicklungsmaßnahmen

Potentielle Vorteile/Stärken von „Schulinspektion“ gegenüber Lernstandserhebungen Umfassender / Mulidimensional: auch Input, Prozess, Kontextdaten können berücksichtigt werden Spezifischeres Eingehen auf besondere Situation Personalisiertere Rückmeldung Aufbau eines Kommunikations- und Involvierungsprozesses

Potentielle Nachteile/Schwächen von „Schulinspektion“ gegenüber Lernstandserhebungen Der subjektive Faktor bei Beurteilungen ist stärker Hoher Personalaufwand hochqualifizierter Personen

Wie plausibel und empirisch bewährt ist dieses Steuerungs-modell?

Empirische Ergebnisse zur Akzeptanz und Wirksamkeit der „neuen Schulinspektion“ England/OFSTED: Frühe Entwicklung seit 1988 Cullingford/Daniels (1999): 3000 Schulen, inspiziert 1992 - 1997 für die Mehrzahl der englischen Schüler/innen kein positiver Einfluss auf die Ergebnisse in GCSE-Examen leicht positive Effekte ließen sich für spezifische Populationen (z.B. Jungen in nicht-städtischen Gesamtschulen) und Schultypen (z.B. Mädchenschulen) (vgl. Shaw et al. 2003, 68ff.). Rosenthal (2001): Prüfungsleistungen Inspektionen im Jahr der Inspektion signifikant negativ – allerdings nur kleine Effektstärke (Ressourcen für Vorbereitung der Schulinspektion) kein signifikanter Zusammenhang im Schuljahr nach dem OFSTED-Besuch

Empirische Ergebnisse zur Akzeptanz und Wirksamkeit der „neuen Schulinspektion“ England/OFSTED: „section 5-inspections“ seit 2005 häufigere Inspektionen kurzfristigere Ankündigung kürzere Inspektionen kleinere Inspektionsteams größere Gewichtung der Selbstevaluation einheitliches Rahmenwerk für Inspektionen aller Bildungsphasen kürzere, genauere Berichte mit klaren Verbesserungshinweisen £ 9.300 statt £ 20.000,-

Empirische Ergebnisse zur Akzeptanz und Wirksamkeit der „neuen Schulinspektion“ England/OFSTED: „section 5-inspections“ seit 2005 OFSTED (2006): Akzeptanzbefragung Überwiegende Mehrheit der SLeitungen ist mit mit dem Inspektionsbericht zufrieden, stimmt mit den Aktionsplänen und den Verbesserungsvorschlägen überein, Inspektion, erzeugt weniger Stress und Arbeitsbelastung Mündliches Feedback = wichtig Je schlechter die Abschlussbeurteilung, desto eher wurde der Bericht als weniger hilfreich eingestuft Bericht wird weniger als Anstoß für Verbesserungen gesehen, sondern eher als Bestärkung für den Status quo oder für bereits geplante Verbesserungen

Empirische Ergebnisse zur Akzeptanz und Wirksamkeit der „neuen Schulinspektion“ England/OFSTED: „section 5-inspections“ seit 2005 OFSTED (2006): Akzeptanzbefragung – wichtige Wirkungsbedingungen professioneller Dialog Inspektor/innen - Schulleitung & mündliches Feedback Einbezug von Selbstevaluation stärkt Vertrauen in ihre eigene Urteilsfähigkeit Orientierung auf Entwicklungspotenziale Einstellung der Schulleitung zur Inspektion gute Basis für Schulentwicklung Vorteile von Schulinspektionen überwiegen die Nachteile Einfluss der Schulinspektion auf Schülerleistungen Schulleiter/innen nennen verschiedene Faktoren, die für die Verbesserung der Leistungen der Schüler/-innen wichtig sind keine schlüssigen Leistungssteigerungen häufigste Kritikpunkte: detaillierte Berichte über die Leistungen von Schüler-innen; Inkonsistenz oder Inflexibilität in der Datennutzung

Empirische Ergebnisse zur Akzeptanz und Wirksamkeit der „neuen Schulinspektion“ England/OFSTED: „section 5-inspections“ seit 2005 OFSTED (2006): „failing schools“ 242 Schulen (10%) „special measures“ nach zwei Jahren Re-Inspektion: 93 % eine signifikante Verbesserung: 60 % stiegen sogar 2 Kategorien höher 23 Schulen wurden geschlossen, 16 Schulen weiterer Aufschub 75% der SL: Monitoring-Besuche und Entwicklungs-seminare = effektive Methode, um Aktionsplan zu entwickeln

Empirische Ergebnisse zur Akzeptanz und Wirksamkeit der „neuen Schulinspektion“ Baden-Württemberg: „Fremdevaluation“ seit 2006 - „Schulentwicklung durch Einsicht“ Kotthoff, Maag Merki & Lambrecht (2008): Maßnahmenplanung braucht viel Zeit häufig Nachbesprechungen der Ergebnisse und Prioritätensetzung sehr viel weniger dezidierte Aufgaben- und Zeitplanung „anschlussfähige“ Anregungen werden eher aufgegriffen (v.a. Dokumentation und Strukturierung schulischer Prozesse) fehlende Ressourcen Schwierig von der gesamtsystemischen Rückmeldung zu einer veränderten Unterrichtspraxis zu kommen Zielvereinbarungen nicht etabliert

Empirische Ergebnisse zur Akzeptanz und Wirksamkeit der „neuen Schulinspektion“ Baden-Württemberg: „Fremdevaluation“ seit 2006 - „Schulentwicklung durch Einsicht“ Kotthoff, Maag Merki & Lambrecht (2008): SLeitungen: gute Werbung für die Schule wichtige Anstöße für ihre Arbeit geholfen, die Qualität der Schule zu verbessern kaum Wirkungen in Unterrichts- und Organisationsentwicklung Schulleitungen mit mehr Erfahrung im Qualitäts-management sehen Inspektionen und Wirkungen positiver

Empirische Ergebnisse zur Akzeptanz und Wirksamkeit der „neuen Schulinspektion“ Baden-Württemberg: „Fremdevaluation“ seit 2006 - „Schulentwicklung durch Einsicht“ Kotthoff, Maag Merki & Lambrecht (2008): Lehrer/innen: Methodenkritik: zu „mild“ (Vorauswahl der Bereiche durch die Schulen; Freiwilligkeit und Vorankündigung der Beobachtungen von Unterrichtssituationen; Vorauswahl der Personen für die Interviews durch die Schulen) ambivalente Haltung - Spannungsfeld „Taktieren oder Öffnen“

Empfehlungen (Kotthoff & Böttcher 2010) Entwicklung als Leitperspektive (aber immer auch kontrollierendes und normatives Element) Aufbau von Akzeptanz und Vertrauen von Lehrerinnen und Schulleitungen Unterstützung der Etablierung von innerschulischen Qualitätsmanagementsystemen Aus- und Weiterbildung von Schulleitungen und Lehrer/innen in Bezug auf schulinterne Qualitätsentwicklungsprozesse und Unterrichtsentwicklung ausreichende Unterstützung im Nachfolgeprozess der Fremdevaluation spezifische Rahmenbedingungen von Schulen (Schulform, Schulgröße, Einzugsgebiet, Ganztagsbetrieb, sonderpädago-gische Bereiche etc.) bei Beurteilung der Schulen berücksichtigen Schulen in Inspektionsprozess miteinbeziehen Ehren/Visscher (2006): Schulen mit hoher Innovationskapazität brauchen weniger und andere Rückmeldungen und Entwicklungshinweise als Schulen mit geringer Innovationskapazität

Literatur Altrichter, H. & Maag Merki, K. (Hrsg.). Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem. Wiesbaden: VS. Altrichter, H. (2010). Schul- und Unterrichtsentwicklung durch Datenrückmeldung. In H. Altrichter & K. Maag Merki (Hrsg.), Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem (S. 219-254). Wiesbaden: VS. Ehren, M.C.M. (2009). Impact of School Inspections: School Inspectorates and School Inspectors as Change Agents. Unpubl.Ms. University of Twente. Huber, S.G. (2010). Die Rolle von Schulaufsicht und Schulverwaltung in der Schulentwicklung. In H. Altrichter & C. Helm (Hrsg.), Schulentwicklung. Bd. 7 der Reihe ‚Lehrerwissen kompakt’. Schneider: Baltmanssweiler (in Vorb.). Kotthoff, Hans-Georg & Wolfgang Böttcher (2010). Neue Formen der „Schulinspektion“: Wirkungshoffnungen und Wirksamkeit im Spiegel empirischer Bildungsforschung. In H. Altrichter & K. Maag Merki (Hrsg.), Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem (S. 295-325). Wiesbaden: VS.