IT-Leistungssteigerung für weniger Geld Dr. Lothar Dietrich Geschäftsführer Manß & Partner GmbH (CIO Babcock Borsig AG bis 12/2002) Vortrag am 6. Mai 2004 Computerwoche, München

IT-Leistungssteigerung für weniger Geld Wertbeitrag der IT im Unternehmen? Unternehmensstrategie oder auch IT-Strategie? Hebel zur Kostensenkung Hebel zur Leistungssteigerung IT Controlling Ausblick

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Inhalt IT-Leistungssteigerung für weniger Geld 1. Wertbeitrag der IT im Unternehmen

Marktzyklen werden immer kürzer Prozesse müssen immer schneller Kundenbedürfnissen und Märkten angepasst werden Herkömmliche IT-Prozesse werden diesen Forderungen nicht gerecht Ein erhöhtes Maß an Flexibilität, Implementierungs- und Durchlaufgeschwindigkeit ist gefordert 1970 1980 1990 2000+ 7 Jahre 2-3 Jahre 12-18 Monate 3-6 Monate Zykluszeit von Produkten und zugehöriger Prozesse (zu Punkt 1)

Supply Chain heute & morgen Prozess-Design / -Controlling gestern Zukunftsorientierung der IT: Von Bit und Byte hin zu Prozessmanagement und Supply Chain heute & morgen Prozess-Design / -Controlling Supply Chain Business, Support gestern Business, Support Anwendungs- entwicklung, -support Infor- mations- Management Die Aufgaben von professionellen IT Abteilungen ändern sich Früher standen Bit- und Byte-Probleme im Vordergrund Heute und zukünftig müssen sich CIOs verstärkt um die Prozesse im Unternehmen kümmern, weil sich Systeme stärker darauf ausrichten Der Fokus hat sich damit verschoben; Babcock Borsig wird dieser Tendenz dadurch gerecht, daß Themen wie „Unterstützung von PC-Support“ und „Rechenzentren“ outgesourct werden; CCS und DI konzentrieren sich zukünftig verstärkt auf die Prozesse; dies sehen wir u. a. als Kernkompetenz unseres Unternehmens an. (zu Punkt 1)

Inhalt IT-Leistungssteigerung für weniger Geld 2. Unternehmens- oder auch IT-Strategie?

Die richtigen Prozessführungsgrössen sind ausschlaggebend Aus der strategischen Zielsetzung werden konkrete Zielvorgaben für die Optimierung der betroffenen Geschäftsprozesse abgeleitet Geschäfts- prozesse Prozess - Führungsgrößen IST SOLL Auftrags- abwicklung Service- management • Lieferzeiten Liefertreue Reaktionszeit- Angebote Logistikkosten in %-Umsatz Produktivität in Umsatz pro MA (TSD Euro) ... 8 WO 50% 1 Wo 10% 230 2 WO 90% 1 Tag 6% 280 Systematische Prozessverbesserung Geschäftsfeldstrategie Produkt- gruppen Marktsegmente A B C D I II III IV V Geschäftsfelder (Produkt/Markt-Kombinationen) Kritische Erfolgs- Ab- Strategischer faktoren deckung Ansatz • Produkt- + qualität • Marktpräsenz + • Preis - Standardisierung • Lieferzeiten - des Geschäfts • Servicegrad - • Flexibilität + Wettbewerbs- parameter Wettbewerbs- vorteile und - lücken Zielsetzung aus GF-Strategie (zu Punkt 2)

kritische Erfolgsfaktoren Leistungsindikatoren Vom strategischen Ziel zum messbaren KPI (Key Performance Indicators = messbare Leistungsfaktoren) kritische Erfolgsfaktoren Fehlerfreie Auftrags- abwicklung Geschwindigkeit der Auftrags- abwicklung Aufträge mit pünktlicher Ablieferung (%) Aufträge mit korrekter Menge (%) Rückläufe (in %der einzelnen Lieferungen) allgemeine Leistungsindikatoren pünktliche Lieferung Vollständigkeit der Lieferung Rücklaufquote meßbare Auftrags- Durchlaufzeit Fertigungsdurchlauf- zeit Dauer bis zur Rechnungserstellung Kunden- zufriedenheit strategische Ziele (zu Punkt 2)

Inhalt IT-Leistungssteigerung für weniger Geld 3. Hebel zur Kostensenkung

Kritisches Prüfen von Verträgen Überprüfen und Nachverhandeln aller bestehenden Verträge Umstellen von Verträgen von Consulting auf Festpreis Lizenzverträge bündeln zu Unternehmenslizenzverträgen unter Abschluss von Rabattvereinbarungen Bündeln der Beschaffung von Hard- und ggf. auch Software bei einem Lieferanten Überprüfen der Bestandsverwaltung von PCs, Druckern, Software Überprüfen der Möglichkeit der Reduzierung von Bandbreiten im Netzwerk (LAN und WAN) und des Entfalls von Anschlüssen Überprüfen aller laufenden Projekte hinsichtlich Notwendigkeit und Priorität sowie Risiken der Termin- und Kosteneinhaltung (zu Punkt 3)

Anpassen von Leistungsniveaus und Mengen Reduzieren von Endgeräten und von eingesetzter Software bzw. Lizenzen Überprüfung des Lizenzstatus hinsichtlich Raubkopien Optimieren von Hardwarekosten (sinken bei längerer Laufzeit) und Servicekosten (steigen bei längerer Laufzeit) Anpassung von SLAs an den tatsächlichen Leistungsbedarf Überprüfen der Auslastung von Netzen (z. B. bzgl. Bandbreiten) Überprüfen des Nutzungsgrads von Anwendungen und Datenbanken Differenzieren von Nutzeranforderungen durch ein Supportmodell Identifikation und Reduktion von „Nice-to-have-Lösungen“ Kritische Überprüfung von Lizenz- und Wartungsverträgen, ggf. Kündigung oder Ersatz (zu Punkt 3)

Optimieren des IT-Einkaufs Standardisieren von Einkaufsprozessen (beispielsweise durch Einsatz von Warenkörben für C-Teile z. B. für Büromaterial und PCs) Konzentration von Einkaufsvolumina Reduzieren der Lieferanten- und Dienstleister-Vielfalt, Neuverhandlung bestehender Verträge Standardisieren von Hardware und Software (viermal sparen: durch Einkauf von konsolidierter Menge, Vermeiden von Schnittstellensoftware, Konzentration von Know-how auf wenige Anwendungen, Reduzieren von Support-Kosten) Überprüfen von Make- und Buy-Entscheidungen Einführen von Vergabe- und Bewertungsrichtlinien Nutzen von Synergieeffekten (zu Punkt 3)

Konsolidieren der Infrastruktur Standardisierung, Konsolidierung und Zentralisierung von Servern, Netzwerk, PCs, Software (Standard-Plattformen) Ausfallsicherheit, Verfügbarkeit und Datenschutz Netzwerkoptimierung Abschalten veralteter Software/Technologien und Ersatz durch Standard-Technologien und Erstellen eines Migrationskonzeptes zum Ersatz von veralteter Software Erstellen von eindeutigen Betriebskonzepten inkl. Kontrollparametern für SLAs Konsolidieren von vielen kleinen veralteten Servern zu wenigen leistungsstarken und kontrollierbaren Servern (Komplexitätsreduktion) Einführen von Asset-Management Archivieren von Altsystemen bzw. -daten Konsolidierung der Druckerlandschaft (zu Punkt 3)

Fehlende Software-Standards führen zu kostenintensivem Wildwuchs Anzahl der Anwendungen nach Anzahl der Anwender Weiteres “unkontrolliertes Wachstum”: Betriebssysteme Serverplattformen ERP-Systeme und -Release Versionen LAN-Topologien ... (zu Punkt 3)

Optimieren der Projekte Ermitteln des Projektstatus durch Audits; Erstellen eines Maßnahmenplans Aufbau von Projektcontrolling und eines Risikobewertungssystems Überprüfen und ggf. Ausdünnen der Anforderungskataloge Implementieren von Projektorganisation Einrichten eines Qualitätsmanagements Definition eines Vorgehensmodells Einführen eines Kapazitätsmanagements (Personalressourcen) Konzentration auf die Risiko-Themen „Kosten und Zeit“ Beschneiden oder Stopp unnötiger Projekte Priorisierung von Projekten nach Nutzen- bzw. Einsparpotenzial (zu Punkt 3)

Nach Nutzenanalyse und Priorisierung werden die Projekte in eine „mittelfristige Roadmap“ eingebunden 2002 2003 2004 2005 2006 Vision Kundenbeispiel Pull-Prinzip ausdehnen Losgrößen- optimierung Web EDI Produktionspro- grammplanung Klassifizierung Auftr.zustände CRM-System (Stufe 1) Kundenauftrags- zentrum Optimierung bei Lieferanten Fertigungs- feinsteuerung 1 Prod.engpass- vorwarnung feinsteuerung 2 (Stufe 2) Beschaffungs- marktplatz Shop-Floor- Modernisierung1 Modernisierung2 SRM Endmontage- leitstand Methoden, Grund- lagen, Kennzahlen Absatz- und Produktions- planung abwicklung Materialdisposition und operative Beschaffung Produktionslogistik (Lager und Transport) Effizientes Projektmanagement Kosten-Nutzen-Rechnungen aller Projekte Stufenweise Planung der Projekte Schnelle Realisierung von „Quick-Wins“ Reduzieren der Dienstleister- Vielfalt (zu Punkt 3)

Verbessern von Organisation und Prozessen Ausrichten der IT-Strategie an der Unternehmensstrategie Identifikation von IT-Kostentreibern und Optimieren des „magischen Dreiecks“ von Sicherheit, Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit (Motto: Vieles ist wünschenswert, aber nicht bezahlbar.) Abschaffen bzw. Vereinfachen von aufwendigen Prozessen und Prozessschnittstellen Eliminieren von wertlosem Dokumentationsaufwand Prüfen von Kosten bzgl. Outsourcing und alternativ Insourcing Prüfen, ob Service-Level vereinbart sind und eingehalten werden Change Management zur Verbesserung der Akzeptanz Einführen von Key Performance Indicators bzw. Balanced Scorecard Einführen von Standards (Templates) bzgl. Abbildung von Prozessen (z. B. SAP R/3-Template für alle Gesellschaften eines Geschäftsfelds) Ernennen von IT-Verantwortlichen in den Fachbereichen zur Durchsetzung von Standards und Überprüfung deren Einhaltung (zu Punkt 3)

Inhalt IT-Leistungssteigerung für weniger Geld 4. Hebel zur Leistungssteigerung

IT ist eine unternehmensweite Aufgabe, in der verschiedene Rollen Aufgaben wahrgenommen werden müssen Das Topmanagement gibt als oberstes Governance-Board den Rahmen in Form von Basisarchitekturen für die Applikationen und Standards für die technische Plattform vor. IT-Governance System Architektur Technologieplattformen Sourcing / Leistungseinkauf IT-Organisation IT-Demand Prozessanforderungen Innovation Kosten / Nutzen Change Management IT-Supply Anwendungsentwicklung Anwendungsbetreuung Systemintegration Planung und Betrieb Infrastruktur Der Fachbereich hat die Gestaltungsaufgabe für seine Organisation. Als Nutzer der Systeme ist er für die Effektivität und die Nutzenrealisierung der Systeme verantwortlich. Der IT-Bereich ist für Effizienz und Kosten von Entwicklung und Betrieb der Systeme verantwortlich. Er wird an der Einhaltung des vereinbarten Service-Levels gemessen. (zu Punkt 4)

Entwicklung Beschaffung Abwicklung 10 Strategien für erfolgreiches Management – die IT muss sich auf die Unternehmensstrategie ausrichten Entwicklung Beschaffung 5. Auswahl und Einbindung der Zulieferer Ermittlung von Kernkompetenzen, Zulieferer sind Partner 1. Strategische Produktentwicklung Standardisierte Plattformen, Wiederverwendung von Prozessen und Zielen 6. Supply Chain Management Weltweit integrierter Erfüllungsprozess 2. Parallele Entwicklung Integriertes Networking: Projektarbeit in internationalen Teams, Einbindung der Zulieferer Abwicklung 7. Product Lifecycle Management Globale Integration & Kommunikation 3. Virtuelle Produktgestaltung Digitale 3D-Modelle, digitales Design, Simulation der Produktion 8. Produktion Straffung der internen Kapazitäten 9. Projekt-Management „Starker“ Projektmanager, Matrix-Team 4. Wissens-Management Verwaltung des geistigen Kapitals, weltweiter Zugriff auf eine virtuelle Bibliothek 10. Kunden- und Qualitätsmanagement Customer Relationship Management IT Fokusthemen 2002+ Weitere IT Aktivitäten 2002+ (zu Punkt 3)

IT Ziele mit Schwerpunkt auf Kerngeschäftsprozesse @ Verbessern der Prozessqualität @ Öffnung neuer Beschaffungsquellen @ Kostensenkung Optimierung des Beschaffungsprozesses Optimierung der Konstruktions- und Herstellungsprozesse @ Verkürzen der Projektlaufzeiten @ Senken der Durchführungskosten @ Höhere Reaktionsgeschwindigkeit @ Verbessern des Service @ Senken der Servicekosten Erhöhung der Kundentreue @ Verbessern des Informationsaustausches @ Steigern der Verarbeitungsgeschwindigkeit @ Größere Bereitschaft Änderungen vorzunehmen Verbesserung der Mitarbeiter- effizienz (zu Punkt 4)

Markt-/ Prozeß- kompetenz Kern-Kompetenzen müssen im Unternehmen bleiben! Outsourcing mit Service-Level-Agreements! Markt-/ Prozeß- kompetenz Desktop Services Rechen- zentrum Outsourcing Outsourcing Insourcing Stärkung der Prozesskompetenz der IT Reengineering von Prozessen Aufbau eines Competence Center für strategische Planung, Kernprozesse, Umstrukturierung Überlassen von operativem IT-Personal an Outsourcing Partner (zu Punkt 4)

mit Warenkorbsystem konventionell Reduzierung von Prozessschritten „Beschaffung C-Teile“ mit Warenkorbsystem Bedarfsidentifikation durch den Kunden Bedarfsidentifikation durch den Kunden Vorabmarktsondierung durch den Kunden Erstellen einer Bestellanforderung Erstellen einer Bestellanforderung Genehmigungsverfahren Genehmigungsverfahren Budgetkontrolle durch Controlling Prüfung auf Anlagenkontierungspflicht Freigabe der Bestellanforderung Übermittlung an den Einkauf Angebotseinholung Angebotsanalyse und Vergabevorschlag Bestellschreiben Warenanlieferung / -annahme Warenanlieferung / -annahme WE-Meldung erstellen Transport zum Besteller Transport zum Besteller Rechnungseingang Rechnungsprüfung Zahlungsanweisung 5 Tage Durchlaufzeit 55 Minuten Arbeitszeit mit Warenkorbsystem 16 Tage Durchlaufzeit 185 Minuten Arbeitszeit konventionell (zu Punkt 4)

Inhalt IT-Leistungssteigerung für weniger Geld 5. IT-Controlling

IT-Controlling bei Kurzfristmaßnahmen Aufbau eines Projektcontrollings Einführen von Verrechnungspreisen für die Bereitstellung von Services Entwickeln eines Modells für „Total Cost of Ownership“, mit dem IT-Kosten jeweils als Gesamtheit (Lizenzen, Hardware, Software, Betrieb, Personal, Beratung etc.) auf Anwendungen pro Arbeitsplatz bezogen werden Überwachen der Kostentreiber durch Geschäftsprozess-Management Einführen eines internen und externen Benchmarking Vorgabe von Kostensenkungszielen Einführen von Monitoring (Überwachung von Systemen und Leistungen) (zu Punkt 5)

Steuerungsziele IT Controlling (nach Schröder, Schering) (zu Punkt 5)

Erschließen von Potenzialen durch systematische Prozessintegration 100 100 90 10 80 8 8 75 70 7 60 6 6 Kosten 40 Lieferzeit in Wochen 4 20 2 1988 1991 1996 2001 Standardisierung Redesign Prozessverbesserung (zu Punkt 5)

Vergleichendes Benchmarking kann Hinweise auf Problemfelder aufzeigen … Unternehmen XY Legende Vergleichsunternehmen Anzahl der Betreuten Anwender Durchschnitt Vergleichsunternehmen Zahl der Problem- meldungen (zu Punkt 5)

Kundenbeispiel für Kostensenkungen der IT-Infrastruktur Betrieb um 35 Prozent Betriebskostensenkungen durch - 35 % Infrastruktur-Betriebskosten vor Projektbeginn Standardisierung ERP-System Zentralisierung/Konsolidierung Applikationsserver Konsolidierung Mailserver Standardisierung/Konsolidierung Netzwerk Services Standardisierung Betriebssysteme Zentralisierung/Konsolidierung Internet-Zugänge Telefonanlage/Mobilfunk Standardisierung Insourcing Web-Hosting Infrastruktur-Betriebskosten nach der Umsetzung Outsourcing Mainframe (zu Punkt 5)

Projektverfolgung mit Meilensteinplan (zu Punkt 5)

Cost Accounting in der Umsetzung – Voraussetzung ist ein wirksames Asset Management Beispiel (zu Punkt 5)

Inhalt IT-Leistungssteigerung für weniger Geld 6. Ausblick

Strategie zur Realisierung von Quick Wins Hoch Geschäftsnutzen Realisierung von Quick Wins Mittelfristig zu verändern Kostensenkung Strategieumsetzung Infrastruktur Geschäftsprozesse Geschäftsnutzen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Abstoßen / Vermeiden Risiko Einwilligung in IT-Standards Änderungskomplexität Finanzieller Aufwand Niedrig Niedrig Risiko Hoch Relative Projektkosten (zu Punkt 6)

IT Leistungssteigerung bei sinkenden Budgets erfordert es, 8 Handlungsfelder anzupacken (Schirra / Dietrich) 1 IT-Governance 2 Produktorientierung 3 Controlling 4 Strategie 5 Organisation 6 Geschäftsprozessorientierung 7 Effizienz 8 Personalmanagement Regeln der Beteiligten sowie ihrer Rollen zur Steuerung und Bereitstellung von IT-Leistungen Ausrichten der Leistungen des IT-Providers an kundenorientiert definierten, benchmarkfähigen, mit SLAs hinterlegten Produkten Herstellen von Transparenz und Steuerbarkeit des IT-Providers durch Kunden und intern Entwickln einer kundenorientierten Strategie des IT-Providers u. Ausrichtung des Leistungsportfolios auf Wettbewerbsfähigkeit Klare Trennung in Projekt-, Betriebs- und Servicegeschäft, untern.typische Elemente wie Vertrieb, Produktmanagement, etc. Aufbau / Stärkung von Prozess-Beratungs-Kompetenz Erreichen einer wettbewerbsfähigen Kostenposition Einführung IT-Markt-üblicher Führungs-, Personalentwicklungs- und Entlohnungssysteme (zu Punkt 6)

Aktuelle Neuerscheinung im Springer Verlag IT im Unternehmen: Leistungssteigerung bei sinkenden Budgets Erfolgsbeispiele aus der Praxis IM HANDEL AB JUNI 2004 Herausgeber: Dr. Lothar Dietrich (Manß & Partner) Dr. Wolfgang Schirra (Booz Allen Hamilton) Autoren: Führungskräfte aus den Unternehmen Bayer, BMW, Continental, DaimlerChrysler, DeteImmobilien, Deutscher Ring, EADS, Kühne & Nagel, Landesbank Baden-Württemberg, Lufthansa, Nestlé Deutschland, Schering, Swisscom, Vattenfall Europe und Vodafone D2