Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank Destinationsmanagement OeGAF Tagung vom 7.6.2001 Prof. Dr. Thomas Bieger

Aktuelles I Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 1

Aktuelles II Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 3

Aktuelles III Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 3

Inhalt 1. Nachhaltigkeit bedingt wirtschaftliche Nachhaltigkeit! 2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz 3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit 4. Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes 5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus

Sphären der Nachhaltigkeit Ökologische Nachhaltigkeit Sphären der Nachhaltigkeit Wirtschaftliche Nachhaltigkeit Ort/Destination Region Nutzen alpiner Wintersport Gesellschaftliche Nachhaltigkeit Quelle: eigene Darstellung

Wirkungen der Ökonomie auf die Ökologie und Gesellschaft Ökonomische Nachhaltigkeit Keine Abwanderung, Stolz und Identifikation mit dem Standort Bereitschaft und Mittel zum Schutz und Erhaltung Ökologische Nachhaltigkeit Gesellschaftliche Nachhaltigkeit, Kultur Quelle: eigene Darstellung

Inhalt 2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz

Verschuldung Hotelketten Entwicklung der durchschnittlichen Verschuldung pro Hotelbett in der Schweiz Quelle: SGH

Betriebsgrösse Betriebskennziffern nach Betriebsgrössen: Quelle: eigene Darstellung aufgrund Daten der SGH

Exkurs: Abschreibungen und Ersatzinvestitionen Anlagewert Neuwertiger Standard heutiges Niveau Notwendige Neuinvestitionen wegen höheren Komfortansprüchen Neuwert altes Konzept/ alter Komfortstand heutige Preise Neuwert mit altem Konzept/ altem Komfortstand zu Preisen von t0 (d.h. meist Bilanzwerte) Ersatz- Investition Erneuerungsbedarf Zeitwert dank Ersatzinvestitionen Zeitwert ohne Ersatzinvestitionen t t0 t1 Quelle: eigene Darstellung

Arbeitsgattung nach Kategorie nach SGH

Arbeitsgattungen in % und Lebenserwartung nach Hotelkategorien nach SGH

Grundprobleme der Hotellerie Uebergang von der Substanzwert zur Verkehrswert zur vergangenheitsorientierten Ertragswert zur zukunftsorientierten Ertragswertbetrachtung führte zu Kapitalunterdeckung Vernichtung wirtschaftlicher Werte wurde offensichtlich Branche ist aufgrund der Probleme der Kapitalbeschaffung in weiten Gebieten ausserhalb der touristischen Top Zentren immobilisiert

Frequenzen und Kapazitäten bei Bergbahnen driften ungebremst auseinander

Verschuldung Bergbahnen Quelle: eigene Darstellung

Cashflow und Rentabiliät sind mehr als unbefriedigend

Der Cashflow von 2/3 aller Unternehmen ist für die zukünftige Entwicklung unzureichend Quelle: BfS

Etwa die Hälfte der Bergbahnen sind gefährdet

Die Kreditpolitik der Banken verändert sich Substanzwert Unternehmungswert Ertragswert Freier Cash Flow ??

Bei Bergbahnen ist der Staat oft Render of last resort Argumentation mit notwendigen regionalwirtschaftlichen Effekten ist leicht zur Hand oft fehlen von Seiten der öffentlichen Hand klare Kriterien für die Beurteilung von Investitionsprojekten wie beispielsweise keine Konkurrenzierung anderer, benachbarter Bahnen Fähigkeit zur späteren wirtschaftlichen Selbständigkeit klar nachgewiesene wirtschaftliche Bedeutung für die Region

In absehbarer Zukunft entsteht bei den Bergbahnen ein Finanzierungsbedarf in Höhe von etwa 1 Mia. CHF

Die Subventionen und Zahl der geförderten Projekte nehmen seit 1977 kontinuierlich zu

Cash-flow in Abhängigkeit des Gesamtumsatzes

Cash-flow in % des investierten Kapitals in Abhängigkeit zum Gesamtertrag

Kennzahlen für erfolgreiche Bergbahnunternehmen

Wer profitiert vom Tourismus Baugewerbe Landeigentümer Touristen Detailhandel Fragmentierte Erträge in partikularisierten Einzelunternehmen

Inhalt 3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit

Erfolgversprechende Geschäftsmodelle im Tourismus Kreuzfahrtschiffe oder integrierte Destinationen wie amerikanische Ski-Resorts oder Themenparks

Beispiel: Disney

Quelle: in Erweiterung an Keller/Koch, 1995 Die strukturelle Anpassung der Unternehmen an die neuen Wettbewerbsbedingungen ist Voraussetzung Quelle: in Erweiterung an Keller/Koch, 1995

Kompetenzpositionierung der vier Grossunternehmen im Skibereich - thesenartige Darstellung Quelle: eigene Darstellung

Erfolgsfaktoren Geschlossene Wertschöpfungsketten, Internalisierung von Umwegrentabilitäten (economies of scale). Ausreichende kritische Massen, d.h. genügend Besucher und genügend grosse Angebote, um eine ausreichende Attraktionskraft im immer grösseren Wettbewerb zu erlangen und so über eine starke Marke für Gruppen und Familien als “Konsenslösung” in Betracht gezogen werden zu können (economies of density). Genügende Anzahl Attraktionen, um eine eigentliche Multioptionalität zu ermöglichen (economies of scope). Neue Geschäftsmodelle - Sicherung von neuen Revenue- Konzepten, z.B. im Immobilienbereich.

Erfolgsstrategie von Intrawest Quelle: Geschäftsbericht Intrawest, 1999

Allgemeine Tendenzen in der Wirtschaft 1. Konzentration auf Kernkompetenzen Dekomposition der vertikalen Geschäftsfeldbereiche 2. Integrierte Problemlösungen für den Kunden/ Integration der Wertschöpfung Integration der horizontalen Geschäftsfeldbereiche

Transformation der Bergbahnbranche vertikaler Geschäfts- feldbereich alte Bergbahnen weit modernes Bergerlebnis- unternehmen mit angepasster Leistungserstellung horizontaler Geschäftsfeldbereich eng weit Quelle: eigene Darstellung

Inhalt 4. Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes

Steigerung des Wertes der Destination Finanzierung dank Destinationsmanagement - die Aufgabe des Destinationsmanagers Steigerung des Wertes der Destination

Unternehmenswert = zukünftiger diskontierter freier Cash-Flow Zahlungsbereitschaft 1 Diskontierungsfaktor/ Risiko 4 3 Wachstum Freier Cash-Flow „Unternehmenswert“ „Unternehmenswert“ t Kosten 2 „Diskontierte zukünftige freie Cash-Flows“ Quelle: eigene Darstellung

Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes I Zahlungsbereitschaft Markenwert, Convenience, Ausbeute, Design bessere Vermarktung grössere Auslastung Schliessung der Wertschöpfungskette, Konzentration der Erträge auf starke Unternehmen Bündelung des Cash-Flows

Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes II Kosten Schaffung von Kooperationsplattformen Personalpool Moeglichst wenig Investitionen in fixed assets

Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes III Risiko Investor‘s Relation Information moderne Corporate Governance (d.h. Kontrollen, Eigentumsrechte, professionelle Vorstände und Verwaltungsräte) Sicherheit

Wachstum Saisonverlängerung Managementverträge neue Geschäftsfelder

Inhalt 5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus

Kursentwicklung von Tourismusaktien weltweit

Spezifische Herausforderungen der Finanzierung im Tourismus Vielzahl von Investitionen in immaterielle Güter sind notwendig. Damit ergeben sich eigentliche “Moral hazard-Probleme” Bei Investitionen in den Tourismus ergibt sich eine besondere Kombination von Risiken. Die Renditen von touristischen Produkten sind vergleichsweise klein. Bei der in traditionellen Tourismusländern vorherr-schenden KMU-Struktur ergibt sich auch eine kleine Stückelung der Kredite

Problemfelder in der Tourismusfinanzierung Investitionen in Marktfelder Auslastungsschwankun- gen und damit Bedarf an Betriebskapital Investitionen in Human Resources und Personal Lokale Kompetenzen (Networking etc.) Marktrisiko durch Ortsgebundenheit und fixe Investitionen Clusterrisiko durch Abhängigkeit von anderen Leistungsträgern Immobilienmarktrisiko Lebenszyklusrisiken durch ungenügende Investitionen und langsame Entscheide/ Reaktionen auf Destinationsebene Schwer nachvollziehbare Investitionen ohne Sicherheit mit grossen Moral Hazard-Problemen Kleine Stückelung der Kredit Risiko Grosse Informations-/ Transaktions- und Risikokosten

Anforderungen an den Kreditgeber/Anleger im Tourismus Bedarf eines grossen Branchen-Know-hows in Form der Fähigkeit zur Beurteilung von Markt- und Produktkonzepten, Positionierungsstrategien, Personalführungskonzepten, Investitionen etc. Notwendigkeit vertiefter Kenntnisse der lokalen, natürlichen, gesellschaftlichen und politischen Verhältnisse. Langfristiges Commitment, damit die Transaktionskosten besser verteilt und die z.T. langen Zeiträume bis zur Rendite des touristischen Angebots aufgefangen werden können. Möglichkeit, aufgrund der Grösse sowie der Anlagestruktur die Risiken eines Einzelengagements zu diversifizieren und abzufedern.

Entwicklung alternativer Modelle Ansätze auf der Ebene der Finanzierungsinstrumente Ansätze auf der Ebene der Konfiguration der Kreditnehmer

Klassische Kreditfinanzierung ist für touristische Investitionen eigentlich ungeeignet: Das grosse, mit touristischen Investitionen verbundene Risiko: Eine klassische Kreditfinanzierung ist eher für risikolose Investitionen sinnvoll. Der fehlende Einfluss des Kreditgebers auf die Geschäftsführung. Gerade aufgrund der grossen Moral hazard- Problematik ist ein Ausschluss dieses direkten Einflusses fragwürdig. Das aufgrund der unterschiedlichen Entwicklung von Immobilien und Tourismusmärkten häufige Auseinanderklaffen vom Verkehrswert der Immobilien und dem Ertragswert führt dazu, dass die an Sicherheiten, oft dem Verkehrswert der Immobilien orientierten Kredite ökonomisch gesehen zu Risikokapital werden.

Bausteine von Finanzierungskontrakten Rechtsstellung des Kapitalgebers Preiselemente Fristenelemente Amortisations- elemente Besicherungs- Optionselemente

Beispiele für hybrides Eigenkapital

Destinations-Holding - Leistungs-Sphäre - Branche: Hotel Bergbahnen Sportgeschäfte etc. Horizontale Kooperationen (Economies of Scale) Vertikale Kooperationen (Economies of Scope)

Destinations-Holding - Finanzierungs-Sphäre - Bank Tourismus- holding Destinations- holding 1 Destinations- holding 2 Unternehmen 1 Unternehmen 2 Unternehmen 3 Destination

Beitrag des Tourismusdirektors oder der Politik

Kooperationsintensität Kooperationsintensitäten Kooperationsintensität Beispiele: Integration in eine Unternehmung gemeinsamer Auftritt auf Kapitalmarkt z.B. als Holding Kapitalverflechtung Strategischer Investitionsverbund Abstimmung der Investitionen Gemeinsames Management-Wissen gemeinsames IT-Management gemeinsame Personalbeschaffung und Ausbildung gemeinsames HRM Einkaufsgemeinschaft Poolung des Einkaufs gemeinsame Vermarktungs-grundsätze, standardisierte Preise Vermarktungsgemeinschaft Markengemeinschaft gemeinsame Dachmarke gemeinsame Marktauftritte Werbegemeinschaft Quelle: eigene Darstellung

Transaktionsökonomie von Kooperationen im Tourismus Kooperationen verursachen Transaktionskosten für die Koordination von virtuellen Unternehmen mit grosser gegenseitiger Abhaengigkeit, grosser Spezifität der Zwischenprodukte und grosser Kooperationsintensität ist eine Hierarchie Lösung oder eine Lösung mit einem fokalen Unternehmen vorzuziehen

Perspektiven der Neustrukturierung im Tourismus

Der Beitrag des Tourismusdirektors zum Destinationswert Sensibilisierung der Destination auf Wertorientierung, Management, neue Geschäftsmodelle und sinnvolle Zusammenarbeitsformen Marke/ Image/ Vernetzung etc. zur Erhöhung des Destinationswertes Optimale Serviceleistungen speziell im Einkauf von Werberaum/ IT zur Kostensenkung der Leistungspartner Aufbau von Kernkompetenzen, die multiplizierbar sind und damit Wachstum ermöglichen Investor‘s Relation auf Destinationsebene