Neues Beurteilungswesen Herzlich Willkommen zum Seminar Neues Beurteilungswesen www.drescher-peter.de

Rahmenprogramm 1. Tag Sinn und Zweck des neuen Verfahrens Prozess des neuen Beurteilungsverfahrens Das Anforderungsprofil als Grundlage Beurteilungsverzerrungen Pragmatik der Leistungsbeurteilung und Befähigungseinschätzung Übung zur Pragmatik von Beurteilungen Tagesfeedback www.drescher-peter.de

... zweiter Tag Beurteilungsgespräche als Leistungscontrolling „Zehn goldene Regeln“ für Beurteilungsgespräche Gesprächsführung im Beurteilungsverfahren Gesprächsablauf in Beurteilungsgesprächen Kommunikationstechniken Simulation bzw. AG-Übung zur Gesprächsführung Abschlussevaluation www.drescher-peter.de

Beurteilungsvorschriften was ist neu? Anforderungsprofil als Grundlage Konsequenter Abgleich mit dem Anforderungsprofil Kommunikation als Bestandteil des Verfahrens Zweitbeurteiler/-in www.drescher-peter.de

Ziele des Beurteilungswesens Aussagefähiges Bild der Leistungen und Befähigungen (vergangenheitsorientiert) Grundlage sachgerechter Personal-entscheidungen Instrument der Personalentwicklung (zukunftsorientiert) www.drescher-peter.de

Zweck des Beurteilungsverfahrens Instrument der Bestenauswahl Instrument der Platzierung Instrument zur Förderung von Anreizen Instrument der Personalentwicklung Führungsinstrument www.drescher-peter.de

Gesprächskultur des Beurteilungswesens Orientierungsgespräche (auch als MVG) Beurteilungsgespräche Koordinierungsgespräche Konsensgespräche zwischen Erst- und Zweitbeurteiler/-innen www.drescher-peter.de

Koordinierungsgespräch Wann ? Im Vorfeld der Erstellung der Regelbeurteilungen Regelmäßige Koordinierung Wer ist beteiligt ? Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r) Zweitbeurteiler/-in (i.d.R. nächsthöhere/r Vorgesetzte/r) ggf. Personal-/ Frauen-/ Schwerbehindertenvertretung Was ist der Inhalt ? Erörterung allgemeiner Beurteilungsfragen Einhaltung gleicher Beurteilungsmaßstäbe www.drescher-peter.de

Orientierungsgespräch Wann ? bei Übernahme der Tätigkeit bei Änderung der Aufgaben Wer ist beteiligt ? Mitarbeiter/-in Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r) Was ist der Inhalt ? Abstimmung der mit den Aufgaben verbundenen Erwartungshaltungen kann auch im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gesprächs erfolgen www.drescher-peter.de

Beurteilungsgespräch Wann ? mindestens alle 24 Monate rechtzeitig vor der Regel-/Anlassbeurteilung Was ist der Inhalt ? Wechselseitiger Austausch von Einschätzungen Begründung der Einschätzung des Erstbeurteilers auf Grundlage des Anforderungsprofils Erörterung der Stärken/Schwächen mit Maßnahmenvereinbarung zur Förderung des Mitarbeiters Wer ist beteiligt ? Mitarbeiter/-in Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r) www.drescher-peter.de

Konsensgespräch Wann ? Abweichende Beurteilung zwischen Erst- und Zweitbeurteiler/-in Wer ist beteiligt ? Erst- und Zweitbeurteiler/-in Was ist der Inhalt ? Konsensfindung bei der Beurteilung www.drescher-peter.de

Die Leistung des/r Beurteilenden Beobachten des Arbeitsverhaltens des/r MA Dokumentation des Wahrgenommenen Zuordnen des Dokumentierten zu Kriterien Bewerten des Zugeordneten auf dem Bogen Verwenden der gewonnenen und systematisierten Daten im Beurteilungs-/ bzw. Orientierungsgespräch www.drescher-peter.de

Beurteilungsverzerrungen Halo-Effekt Kontrast Effekt Nikolaus-Effekt Soziale Stereotypen Nähe-Effekt Milde-Effekt Hierarchie-Effekt Benjamin-Effekt Klebe-Effekt Rosa-Brille-Effekt Frauendiskriminierung Diskriminierung von Teilzeitkräften Verwechslung innerer und äußerer Verhaltensursachen www.drescher-peter.de

Halo-Effekt Ein besonderes Merkmal oder eine besondere Fähigkeit überstrahlt alle anderen Beurteilungskomponenten, der/die Beurteilende lässt sich „blenden“ (halo = griechisch: Hof um eine Lichtquelle) www.drescher-peter.de

Welcher Innenkreis ist größer? www.drescher-peter.de

Kontrast Effekt Beeinflussung vom näheren Umfeld durch Überbetonung bestehender Unterschiede Folge: Schwache/r Mitarbeiter/-in gilt im Kollegium noch schwächerer Mitarbeiter/-innen als relativ leistungsstark, im Umfeld von leistungsstarken Mitarbeitern/-innen jedoch als besonders schwach www.drescher-peter.de

Nikolaus-Effekt (Recency-Effekt) Die letzten Eindrücke bleiben besser haften und zählen bei Beurteilungen mehr Folge: „Beurteilungsquartals-arbeiter/-innen“ werden zu gut bewertet www.drescher-peter.de

Soziale Stereotypen Emotional gefärbte Schubladen in unserer Vorstellung, in die wir andere Menschen einordnen Folge: Nicht der Mensch, sondern das eigene Vorurteil wird beurteilt www.drescher-peter.de

Nähe-Effekt Je näher der Kontakt zum/r Beurteilenden und je enger die Zusammenarbeit, um so besser fällt die Beurteilung aus www.drescher-peter.de

Milde-Effekt Mein Gott, bist du klug Durch Konfliktscheue, Mitleid oder dem Wunsch nach Beliebtheit werden Beurteilungen ungerechtfertigter-weise positiv angehoben www.drescher-peter.de

Hierarchie-Effekt Je höher der Rang innerhalb einer Hierarchie, desto besser die Beurteilung Folge: Statt Leistung zu beurteilen wird sozialer Status belohnt www.drescher-peter.de

Benjamin-Effekt Sie müssen ja noch eine Chance haben, sich beur-teilungsmäßig zu verbessern! Je kürzer die Personen auf dem Dienst-posten und je jünger sie sind, um so strenger werden sie beurteilt www.drescher-peter.de

Klebe-Effekt Die individuelle Beurteilungsgeschichte verzerrt positiv oder negativ die Beurteilung; eine einmal erfolgte Leistungseinschätzung bleibt so an dem/der zu beurteilenden Mitarbeiter/-in „kleben“ www.drescher-peter.de

Rosa-Brille-Effekt I am the Champion! Aufgrund einer tendenziellen Selbstüberschätzung („Rosa Brille“) vermag der/die einzelne Mitarbeiter/-in sich kaum angemessen in Beurteilungssysteme einzuordnen www.drescher-peter.de

Geschlechterspezifische- und Frauendiskriminierung Mögliche Ursachen: Vorurteile aus Sozialisation Vermehrte Teilzeitarbeit Ausfallzeiten wg. Kinderbetreuung Frauen in niedrigeren Hierarchien Vernachlässigung spezieller „weiblicher“ Kompetenzen (z.B. Kommunikationsfähigkeit) In einzelnen – nicht allen – Behörden zeigen statistische Analysen, dass Frauen deutlich schlechter beurteilt werden als Männer (Quelle: Dulisch: Internet-Lernprogramm) www.drescher-peter.de

Diskriminierung von Teilzeitkräften Mögliche Ursachen: 90% der Teilzeit-beschäftigten sind Frauen Emotionale Enttäuschungen („Wenn man sie braucht, ist sie nicht da“) Teilzeitkräfte können behördlicher „Aufwandskultur“ nicht folgen Emotional geprägte, negative Einstellungen zur Teilzeitarbeit lassen Teilzeitkräften eine schlechtere Beurteilung zukommen www.drescher-peter.de

Verwechslung innerer und äußerer Verhaltensursachen Eigenes „Fehlverhalten“ wird meist äußeren Ursachen zugeschrieben und dadurch entschuldigt, fremdes „Fehlverhalten“ als in der anderen Person begründet angenommen Folge: Vernachlässigung schlechter Arbeitsbedingungen bei der Beurteilung www.drescher-peter.de

Zusammenhang innerer und äußerer Verhaltensursachen Stabilität Ort der Ursache In der Person In der Umwelt nicht kurzfristig veränderbar introvertiert Aufgaben-schwierigkeit veränderbar schlechte Laune Pech / Glück www.drescher-peter.de

Beurteilungsgespräche als Leistungscontrolling Regelmäßiger Soll-Ist-Abgleich des Leistungsverhaltens Soll = Anforderungsprofil Ist = wahrgenommene und objektivierte Leistung Bei Soll-Ist-Diskrepanzen: Ursachenanalyse mit dem Ziel der Förderung www.drescher-peter.de

Die zehn „goldenen“ Regeln für Beurteilungsgespräche Persönliche Einladung Störungsfreier Besprechungsraum Ausreichend Zeit einplanen Inhaltlich und psychologisch vorbereiten Systematisierter Gesprächsablauf Dialog statt Monolog Konstruktive und konkrete Kritik Mögliche Beurteilungsfehler bedenken Erkannte Beurteilungsfehler revidieren Keine unhaltbaren Versprechungen www.drescher-peter.de

Gesprächsablauf Informeller, entspannter Einstieg Hervorhebung positiver Aspekte der Beurteilung (Beurteilung  Verurteilung) Skizzierung Aufgabengebiet des/r MA Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse Stellungnahme, Wünsche und Erwartungen des/r MA Ggf. geplante Förder- bzw. FB-Maßnahmen Zusammenfassung und positiver Ausklang www.drescher-peter.de

Fragetechnik: Überblick Informationsfrage Wann treffen wir uns? Motivierungsfrage Was meinen Sie als Experte dazu? Nachfrage Wie meinen Sie das? Offene Fragen (W-Fragen) Geschlossene Fragen (Hilfs-)Verb Alternativfrage Soll das Referat kurz oder lang sein? Suggestivfrage Glauben Sie das etwa wirklich? Kontrollfrage Sind noch Punkte offen? Provozierende Frage Hören Sie überhaupt zu? www.drescher-peter.de

Gestaltkurve des Gesprächs Formale Phase Informeller Ausklang Informeller Einstieg www.drescher-peter.de

Konkretisieren von Selbst- und Fremdwahrnehmung Sichern und Hinterfragen beurteilungsrelevanter Informationen mittels... Kontrollierten Dialogs Offener Fragen: Was ist geschehen? Wann ist es geschehen? Wer war beteiligt? Wo ist es geschehen? Wie ist es geschehen? Welche Auswirkungen hatte es? www.drescher-peter.de

Kontrollierter Dialog Ich finde, dass wir im Bezirksamt dringend regelmäßige Teamsitzungen brauchen! Du meinst, dass wir regelmäßige Sitzungen brauchen!? Ja, allerdings! Ich denke, öfters ein kleiner Plausch tut´s auch! www.drescher-peter.de

Verschiedene Kommunikationsebenen Sachebene rationales Verhalten eher kontrolliert-bewusste Vorgänge Worte Kopf Beziehungsebene emotionales Verhalten eher spontane, unbewusste Vorgänge Tonfall Bauch www.drescher-peter.de

Selbstoffenbarungs-Ohr Entwickelte Empfängerqualität Sach-Ohr Beziehungs-Ohr Selbstoffenbarungs-Ohr Appell-Ohr www.drescher-peter.de

Aufbau des Beurteilungsbogens Leistungsbeurteilung (Grundlage: Anforderungsprofil der Stelle!) Befähigungseinschätzung ohne differenzierte Ausprägung (über das Anforderungsprofil hinausgehende Fähigkeiten) Nur gezeigte Kompetenzen und Fähigkeiten www.drescher-peter.de

Rahmenprogramm Form und Inhalt der verschiedenen Gesprächsformen Grundlagen der Gesprächsführung Gesprächsablauf in Beurteilungsgesprächen Fragetechniken zur Konkretisierung und Objektivierung von Sachverhalten Entwickelte Empfängerqualität als Konfliktprophylaxe Simulation bzw. AG-Übung zur Gesprächsführung Abschlussevaluation www.drescher-peter.de

Vorschläge zur Ausdifferenzierung der Bewertungen (in Anlehnung an Vorschlag des LEA) C = „Der Beamte/die Beamtin zeigt Leistungen, die den Anforderungen entsprechen“ (Sollwert; Normalverhalten) Bedeutung: Die im Anforderungsprofil definierten Leistungs-, Verhaltensmerkmale sind in Qualität und Quantität zu beobachten/wahrnehmbar/feststellbar. www.drescher-peter.de

Vorschläge zur Ausdifferenzierung der Bewertungen B = „... zeigt Leistungen, die die Anforderungen übertreffen.“ Bedeutung: Die Leistung, das Verhalten von C ist stetig (andauernd) und in unterschiedlichen Situationen zu beobachten. (Raum-Zeit-Konstanz) www.drescher-peter.de

Vorschläge zur Ausdifferenzierung der Bewertungen A = „...zeigt Leistungen, die die Anforderungen in herausragender Weise übertreffen.“ Bedeutung: Die Leistung/das Verhalten von B wird durch Leistungen/Verhaltensweisen angereichert, die über die im Anforderungsprofil geforderten Verhaltensmerkmale insbesondere in ihrer Qualität deutlich hinausgehen. www.drescher-peter.de

Vorschläge zur Ausdifferenzierung der Bewertungen D = „...zeigt Leistungen, die den Anforderungen mit Einschränkung entsprechen.“ Bedeutung: Die Leistungs-/Verhaltensmerkmale von C sind grundsätzlich vorhanden, jedoch mit Abstrichen in Qualität oder/und Qualität zu beobachten/wahrnehmbar/feststellbar. www.drescher-peter.de

Vorschläge zur Ausdifferenzierung der Bewertungen E = „...zeigt Leistungen, die den Anforderungen nicht entsprechen.“ Bedeutung: Die Leistungs-/Verhaltensmerkmale von C sind nicht bzw. nur in Ansätzen zu beobachten/wahrnehmbar/feststellbar. www.drescher-peter.de

Kompetenzbereiche im Anforderungsprofil formale Voraussetzungen und fachliche Kompetenzen methodische Kompetenzen soziale Kompetenzen persönliche Kompetenzen Kompetenzen müssen überprüfbar oder beobachtbar sein! www.drescher-peter.de

Der Weg zum Anforderungsprofil Analyse der Aufgabenstruktur (Aufgabenbeschreibung) Beschreibung der Tätigkeiten Festlegung der Anforderungskriterien (geforderte Fachkenntnisse und Fähigkeiten) Gewichtung der einzelnen Anforderungskriterien (Muss-Kann-Anforderungen) Formulierung von beobachtbaren Verhaltensweisen www.drescher-peter.de

Wer erstellt Anforderungsprofile? Stelleninhaber/-in Führungskräfte aus dem Umfeld Mitarbeiter/-innen aus dem Umfeld Ehemalige Stelleninhaber/-in Beschäftigte an Schnittstellen Ggf. Interessenvertretung Moderation Arbeitsgruppen mit 5-7 Teilnehmenden haben sich bewährt www.drescher-peter.de

Beurteilung Wann ? Alle 5 Jahre Besonderer Anlass (siehe Ziffer 3.3) Wer ist beteiligt ? Mitarbeiter/-in Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r) Zweitbeurteiler/-in bei Änderungen der Beur- teilung mit anwesend Nach der Eröffnung: Interessenvertretung nach Wunsch Was ist der Inhalt ? Leistungsbeurteilung anhand 5-stufiger Bewertungsskala (A bis E) Potenzial-/Befähigungseinschätzung Sonstiger Inhalt (z.B. Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen) Anforderungsprofil als Anlage www.drescher-peter.de

... zweiter Tag geänderter Ablauf Systematik effizienter Beurteilungspragmatik Gesprächsführung im Beurteilungsverfahren Beurteilungsgespräche als Leistungscontrolling Beurteilungsverzerrungen Übung zur Pragmatik von Beurteilungen Abschlussevaluation www.drescher-peter.de