Konzernstruktur der OC Oerlikon Corporation AG Abb. 9-1 Konzernstruktur der OC Oerlikon Corporation AG Committees Audit Committee Human Resources Committee Strategy Committee Corporate Functions: Controlling/Risk Mgt. Reporting/Accounting Treasury Tax Corporate Functions: Research & Development Corporate Development Sales & Marketing/ Communications/ Investor Relations Special Projects/IT Corporate Functions: Legal, Compliance & Adminstration Human Resources Internal Audit Oerlikon Components Solar Textile Coating Vacuum Drive Systems Chief Operating Officer (COO) Executive Board Board of Directors Chief Financial Officer (CFO) General Counsel & Corporate Secretary Chief Executive Officer (CEO) Oerlikon, Stand 12/2008

als Spitzenorganisation Abb. 9-2 Typen von Organisationseinheiten im MGU Sekundäreinheit Strategische Geschäftseinheit Leitung der SGE Unternehmensleitung Topmanagement als Leitungsorgan Corporate Management als Spitzenorganisation verpflichtende Governance- Gremien (AR, VR, HV etc.) freiwillige Governance- Gremien (Beirat etc.) Service- zentren Kompetenz- Segmente Legende: AR = Aufsichtsrat HV = Hauptversammlung SGE = Strat. Geschäftseinheit VR = Verwaltungsrat Z.B. Kunden- gruppen; Regionen Corporate Center Müller-Stewens/Brauer 2009

Typen strategischer Organisationseinheiten im Vergleich Abb. 9-3 Typen strategischer Organisationseinheiten im Vergleich Corporate Management Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf die Aufgaben und Mehrwertpotenziale auf der Gruppenebene Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben sowie Schaffung von Mehrwert in den SGE und mittels der anderen SOE Die Unternehmensleitung berichtet an die Governance-Gremien Performance des Gesamtunternehmens; CSR; Fokus auf Gesamtkapitalprofitabili- tät und Wachstum; Bottom-line-Performance Führungsrolle gegenüber den SOE des MGU, die sich mit dem Corporate Management abzustimmen haben Kriterien Zweck Aufgabe Bericht- erstattung Verantwort- lichkeit und Leistungs- messung Laterale Beziehun- gen im MGU Strategische Geschäftseinheiten Realisierung von Vortei- len aus der Fokussierung auf bestimmte Produkt/Markt-Segmente mit Potenzial für Wettbewerbsvorteile Entwicklung der Spezi- alisierungsvorteile und Organisation der dazuge- hörigen Wertschöpfungs- ketten Die SGE-Leitung berichtet an die Unternehmens- leitung Ausgeprägte Autonomie und Ergebnisverantwort- lichkeit; Fokus auf Ge- samtkapitalproduktivität und Wachstum; Bottom-line Performance Integration mit den anderen SGE je nach strategischer Grundlogik; ansonsten Kunde der Center Kompetenzzentren Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte, aus Corporate Sicht zu priori- sierende Ressourcen, Fähigkeiten u. Aktivitäten Priorisierung und Entwicklung der Spezi- alisierungsvorteile und Organisation ihrer Allokation in den SGEs Die Center-Leitung be- richtet an die Unterneh- mensleitung. Diese steuert und interveniert im Sinne der durch Corporate gesetzten Prioritäten Relative Qualität und Kosteneffizienz der Ressource sowie Output- und Outcome-Kenngrößen Versorgung der SGE und Sekundäreinheiten mit den Ressourcen des Kompetenzzentrums Servicezentren Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte Dienstleistungen mit Effizienzsteigerungs- potenzial Entwicklung der Spezialisierungsvorteile, um die gegebenen Kundenwünsche angemessen befriedigen zu können Die Center-Leitung be- richtet an die Unterneh- mensleitung. Diese lässt viel Autonomie und steuert primär über Richtlinien Kundenzufriedenheit (bzgl. Service-Level- Vereinbarung); Kosten des Zentrums: Vergleiche zu Drittan- bietern "Lieferant“ an (meist) interne Kunden – die SGE und die Sekundäreinheiten Strategische Sekundäreinheiten Realisierung von Vortei- len aus der Fokussie- rung auf zusätzliche Geschäftsdimensionen jenseits der SGE Entwicklung der Spezi- alisierungsvorteile und Einflussnahme auf die jeweiligen Wert- schöpfungsketten Die Leitung der Sekun- däreinheit berichtet an die Unternehmensleitung Eingeschränkte Autono- mie u. Ergebnisverant- wortlichkeit; Fokus auf das Erreichen strategi- scher Ziele in den Seg- menten Integration mit den anderen Sekundäreinheiten; Stehen in enger Interaktion mit den SGE Center-Einheiten Corporate Center Realisierung von Vorteilen aus der Erfüllung hoheitlicher Aufgaben und wertsteigender Steuerungsaufgaben Entwicklung von Vorteilen durch ordentliche Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben und durch die Erzielung von Managementsynergien Die Center-Leitung berichtet an die Unternehmensleitung; diese ist oft direkt in Initiativen des Center involviert Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften; Performance und Reputation des Gesamtunternehmens (s. Corporate Management) Häufig Mittler zwischen Unternehmensleitung und SGE; Informationslieferant und -empfänger; oft Führungsrolle bei strategischen Initiativen Müller-Stewens/Brauer 2009

Aufsichtsrats-Modell Board/Verwaltungsrats-Modell Abb. 9-4 Aufsichtsrats- versus Board-Verfassung "Two-tier-System" Aufsichtsrats-Modell "One-tier-System" Board/Verwaltungsrats-Modell Führungsspitze Führungsspitze Institutionelle (strukturelle) Über- wachung Aufsichtsrat (Über- wachungs- organ) Board oder Verwaltungsrat (Geschäfts-)Führungs- und Überwachungsorgan Vorstand (Geschäfts- führungs- organ) Prozessuale Überwachung (Kontrolle) Führung als Prozess Prozessuale Überwachung (Kontrolle) Führung als Prozess (Geschäfts-)Führungsmaßnahmen (Geschäfts-)Führungsmaßnahmen Legende: Überwachungsaufgabe Führungsaufgabe Bleicher/Leberl/Paul (1989)

ernennt, überwacht, berät Abb. 9-5 Rollenverteilung im Corporate Management bei E.ON Hauptversammlung wählt Mitglieder; jährliche Entlastung jährliche Entlastung berechtigt Versammlungen einzuberufen; berichtet an … ernennt, überwacht, berät Aufsichtsrat Vorstand berichtet an E.ON

Die Unternehmensleitung der ThyssenKrupp AG Abb. 9-6 Die Unternehmensleitung der ThyssenKrupp AG Verteilung der Verantwortung im Vorstand (4) –(7) Leiter der Geschäftssegmente (1) Vorsitz (2) stellvertr. Vorsitz (3) Arbeitsdirektor Zentral- bereiche Communications & Strategy Management Development & Top Executives Internal Auditing Legal & Compliance Technology Energy & Environment Controlling Mergers & Acquisitions Corporate Finance Investor Relations Accounting & Financial Reporting Taxes & Customs Materials Management Human Resources Information Management Steel Stainless Technologies Elevator Services Dienst- leistungen ThyssenKrupp Academy Risk & Insurances Dienstleistungen Real Estate ThyssenKrupp

Topmanagement und Geschäftsverantwortung Abb. 9-7 Topmanagement und Geschäftsverantwortung Unternehmensleitung Unternehmensleitung Unternehmensleitung Vorsitz Vorsitz Vorsitz Funktionen Funktionen Funktionen COO Funktionen Funktionen Geschäftsbereiche Geschäftsbereiche Geschäftsbereiche (1) ohne Einsitz in die Unternehmens- leitung (2) ohne Einsitz, aber vertreten durch einen Chief Operating Officer (3) mit Einsitz in die Unternehmens- leitung Müller-Stewens/Brauer 2009

Die Unternehmensstruktur der Siemens AG Abb. 9-8 Die Unternehmensstruktur der Siemens AG Gültig bis 31.12.07 Siemens AG

Die Unternehmensstruktur der Siemens AG Abb. 9-9 Die Unternehmensstruktur der Siemens AG Gültig seit 1.1.08 Ausichtsrat Vorstand Sektor 1: Industry Industry Automation Motion Control Building Technologies Osram Industry Solutions Mobility Sektor 2: Energy Fossil Power Generation Renewable Energy Oil & Gas Service Rotating Equipment Power Transmission Power Distribution Sektor 3: Healthcare Imaging & IT Workflow & Solutions Diagnostics Corporate Units Cross-Sector Services Strategic Equity Investments (BSH, FSC, NSN) Sektorübergreifende Geschäfte Siemens IT Solutions and Services Siemens Financial Services Regionale Einheiten (Cluster) Ländergesellschaften Siemens AG

Die kundenzentrierte Primärorganisation von IBM Abb. 9-10 Die kundenzentrierte Primärorganisation von IBM IBM Research; Innovation & Technology Marketing & Strategy Development & Manufacturing Integrated Operations Finance & Treasury Human Resources Communi- cations Legal & Intellectual Property Financial Services Public Industrial Distribution Communications Small & Medium Business Products & Solutions (Back-End) Sales & Distribution (Front-End) IBM Global Financing Global Business Services Global Technology Services Software Server & Storage America ASIA-Pacific ergebnisverantwortlich Signing-Ziele EMEA Ergebnis-Ziele Revenue-Ziele Müller-Stewens/Brauer 2009

Zwei Organisationsoptionen eines Ressorts Abb. 9-11 Zwei Organisationsoptionen eines Ressorts (1) Hotel (3) Wellbeing (2) Casino (4) Medizin (5) Golf Geschäftskunden Patienten Fest-/Anlassbesucher Pauschalreisende Sporttreibende Glücksspieler Sonstige (a) Autonome Geschäftsbereiche (1) Hotel (3) Wellbeing (2) Casino (4) Medizin (5) Golf Geschäftskunden Patienten Fest-/Anlassbesucher Pauschalreisende Sporttreibende Glücksspieler Sonstige (b) Kundenzentrierte Integration der Geschäftsbereiche Müller-Stewens/Brauer 2009

Intensität des Cross-Business-Fokus Abb. 9-12 Werttreiber der Corporate Strategy Ausmaß an Formalität Ergebnisbasierte Mechanismen: Linienorganisation > Synergie-Dimension wird zur Primärstruktur Matrixorganisation > Synergie Dimension wird zusätzliche Dimension mit gleichen Rechten > Synergie-Dimension wird zusätzliche Dimension mit weniger Rechten Verände-rungen in der Primär-struktur Themenbasierte Mechanismen: Prozesse und Systeme Integrationsteams/Integratoren Councils/Entscheidungsgremien Arbeitsgruppen Zusätz-liche Sekun-därstruk-tur Plattformbasierte Mechanismen: Interessengruppen Persönliche Netzwerke Intensität des Cross-Business-Fokus In Anlehnung an Galbraith (2005) und Knoll (2008)

Vor- und Nachteile integrierender Strukturen Abb. 9-13 Vor- und Nachteile integrierender Strukturen …. ermöglichen ein mehrfaches Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen im Markt. Dadurch entwickelte Fähigkeiten können zu neuen Wettbewerbsvorteilen führen. … führen zu komplexeren und langsameren Entscheidungsprozessen verbunden mit einer Reduktion der divisionalen Entscheidungsautono-mie. … schaffen mehr Gelegenheiten für die Corporate-Ebene, um einen Mehrwert zu schaffen; … ermöglichen einen einfacheren Abbau von Redundanzen. … stärken die Verantwortung für das Unternehmen als Ganzes. … verbessern die Möglichkeiten einer horizontalen Leistungsmessung. … fördern und begünstigen die Realisierung von Synergien. … erhöhen die Flexibilität durch die Vielfalt von Anpassungsmöglichkeiten im Bereich der Sekundärorganisation bei gleichzeitiger Stabilisierung der Primärstruktur. … stärkt das Gemeinsame, das Denken und Handeln als Gruppe. … fördern auf Vernetzung ausgerichtete Verhaltensweisen und Fähigkeiten. … stellen höhere Anforderung an die Managementfähigkeiten des Corporate Managements. Sind diese nicht gegeben, so besteht die Gefahr der Wertvernichtung. … stellen das Topmanagement in das persönlich oft sehr schwierig zu handhabende Dilemma zwischen Gruppen- und SGF-Verantwortung. … nehmen den Fokus von der Primärstruktur, was dort zu negativen Synergien führen kann. … erzeugen höhere Koordinationskosten und die Gefahr, dass die bestehende organisatorische Komplexität nicht beherrscht wird. … bedrohen unternehmerische Einstellungen in der Primärstruktur. … unterlaufen die „Silo-Kulturen“ des vertikalen Spezialistentums. Markt-/ Kundenfokus Corporate-Mehrwertschaffung Synergien-ausschöpfung Organisatorische Flexibilität Verantwortlichkeit Kultur Vorteile: Integrierende Strukturen … Nachteile: Integrierende Strukturen … Effizienzkriterien Müller-Stewens/Brauer 2009

Zentrale versus dezentrale Zentralisierung Abb. 9-14 Zentrale versus dezentrale Zentralisierung Zentrale Zentralisierung Dezentrale Zentralisierung (a) Dezentrale Zentralisierung in einer Einheit (b) Dezentrale Zentralisierung in einem „Cross-Business Team“ (c) Dezentrale Zentralisierung durch Übertragung an eine neue Einheit Müller-Stewens/Brauer 2009

Gestaltungsoptionen bei der Center-Bildung Abb. 9-15 Gestaltungsoptionen bei der Center-Bildung Organi- satorische Verankerung Funktionale Aktivität Unterstützende Aktivität Wertsteigerungs- aktivität Zentrale Zentralisierung Dezentrale Zentralisierung in einer eigenen organisatorischen Einheit Service- zentrum Kompetenz- zentrum ... hoheitliche und andere unterstützende Steuerungsaufgaben ... wertsteigernde Steuerungs- aufgaben Im Corporate Center als Fachabteilung für ... Müller-Stewens/Brauer 2009

Alternative Rollen eines Corporate Centers Abb. 9-16 Alternative Rollen eines Corporate Centers Zentrale Entwicklung Werbe für zentrale Lösungen! Schaffe einen eigenen "Company Way"! Rolle im Entwicklungs- prozess Koordiniere gemeinsame Lösungen! Stimuliere das Netzwerk! Auferlegung von "Best Practice"! Autonomie der lokalen Einheiten Rolle im Transferprozess Stimuliere „Stimulate, wait and see!“ Fordere „Push the lame dugs and demand for change!“ Campbell/Goold (1997)

Spannungsfelder zwischen Typen von Orgaeinheiten Abb. 9-17 Spannungsfelder zwischen Typen von Orgaeinheiten Aufgabenverteilung (Strategie etc.) Unterschiedliche Geschwindigkeiten Standortfragen Etc. Corporate Management Servicezentrum Kompetenzzentrum Konzerninteressen versus Optimierung der Geschäftsinteressen Kriterien der Ressourcenallokation durch den Vorstand auf die Geschäfte Sorge um Bürokratisierung durch Zentralisierung versus Marktnähe und Flexibilität Etc. Kostenvorteile auf Konzernebene versus lokale Servicebedürfnisse Bestandsgarantie für die Servicebereiche versus freier Marktzugang für die internen Kunden Kostenvorteile auf der Konzernebene versus Beschneidung des Unternehmertums auf der Segmentebene Etc. Strategische Geschäftseinheiten Müller-Stewens/Brauer 2009

Alignmentprozess der Organisationsstruktur Abb. 9-18 Alignmentprozess der Organisationsstruktur Alignment zur strategischen Grundlogik Rekonstruktion der strategischen Prioritäten Analyse struktureller Optionen Bewertung und Auswahl Spezifizierung und Rollenklärung Abgleich mit Stil und Systemen Test Müller-Stewens/Brauer 2009

Strategische Grundlogiken und Organisationsstruktur Abb. 9-19 Strategische Grundlogiken und Organisationsstruktur Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Corporate Manage- ment (inkl. Corporate Center) Kleinzahlige Unternehmensleitung ohne die SGE-Leiter. Sehr schlankes Corporate Center mit Konzentration auf die hoheitlichen Aufgaben und wenigen Corporate Services. Die Verantwortung für die operativen Geschäfte ist unterschiedlich geregelt. Schlankes Corporate Center, das aber auch gezielt Managementsynergien ausschöpft. Die Leiter der gewichtigen SGEs sind meist auch Mitglied der Unternehmensleitung. Eher großes Corporate Center zur Wahr-nehmung der vielfältigen Koordinationsauf-gaben (Corporate Initiativen etc.). Strate-gische Geschäfts- einheiten Hochgradig autonome SGEs. Weitreichend autonome SGEs. Teilweise beschnitten durch die in den Zentren angesiedelten funktionalen Kompetenzen. Je nach Ausstattung der Sekundäreinheiten mit Entscheidungskompetenzen mehr oder weniger stark beschnittene Autonomie der SGE. Sekundär- einheiten I. A. ohne Bedeutung. I. A. ohne Bedeutung, höchstens in einer sehr loose gekoppelten Form. I.A. von großer Bedeutung zur Erschließung der operativen Synergien aus der horizontalen Integration der SGEs und zur Flexibilisierung der Organisation. Kompetenz- zentren I. A. ohne Bedeutung. Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form einer gemeinsamen Technologieplattform). I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Entwicklung von Corporate Wettbewerbsvorteilen und zur Flexibilisierung der Organisation. Service- zentren Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form von Regionalgesellschaften zur Unterstützung der SGE) I.A. von grosser Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien. I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien. Müller-Stewens/Brauer 2009