10. Zukunftswerkstatt der DAPF 16.09.2013 Prof. em. Dr. Hans-Günter Rolff Leadership in School Was macht gute Leitung aus? Vortrag auf der Frühjahrstagung des SLVN

Einstieg Braucht eine Schulleiterin oder ein Schulleiter Charisma?

Sortierung der Begriffe Leitung = Führung, Management und Steuerung Leadership = Personale Führung plus; strukturelle? (plus ≈ Begeisterungsfähigkeit, visionäres Denken, manchmal auch Charisma) Personale Führung Strukturelle Führung Führungs- Ellipse

Inhalt 1. Erweiterungen – Schulleitung als Beruf 1.1 Schulleitungen haben mehr Aufgaben 1.2 Schulleitung wird zum Beruf 2. Neuerungen – Ganzheitlichkeit und Teamarbeit 2.1 Wirkung von SL auf Schülerleistungen 2.2 Wirksame Schulleitung (M. Fullan) 2.3 Leitung auf Lernen fokussieren (Leadership for Learning) 2.4 Horizontale Schulentwicklung durch System Leadership 2.5 Change Management durch kompetente Schulleitung 3. Erleichterungen– Gute und gesunde Schule 3.1 Delegation 3.2 Führung aus dem Hintergrund 3.3 Salutogene Schulleitung Leitbild: SL als Kuchenbäcker? Fazit: SL auf dem Weg zum Bäcker-Meister

Einleitung Aktuelle Entwicklungen im Dreiklang von Erweiterungen, Erneuerungen und Erleichterungen von Schulleitung. Erich Kuby hat einmal festgestellt, dass man alle Dinge dieser Welt auf drei Punkte bringen könne. Das will ich heute auch versuchen, nicht für die ganze Welt, wohl aber für die SL-Rolle.

1. Erweiterungen – Schulleitung als Beruf 1.1 Schulleitungen haben mehr Aufgaben als vor 20 Jahren Evaluation und Lernstandserhebungen Bildungsstandards Budget Dienstvorgesetzteneigenschaft Qualitätsmanagement Steuergruppenarbeit Gesundheitsmanagement Inklusion, usw.

1.2 Schulleitung wurde zum Beruf Das steht im Leitbild des deutschen Schulleitungsverbandes (ASD). Und es gibt eine Zeitschrift die heißt: Beruf: Schulleitung (B:SL)

2. Neuerungen – Ganzheitlichkeit und Teamarbeit Schülerleistungen sind nicht in der Pädagogik, aber in der Politik und in der öffentlichen Diskussion der ultimative Bezug 2.1 Wirkung von Schulleitung auf Schülerleistungen Es existieren dazu zwei Meta-Analysen Leithwood et al. zeigen,“dass Schulleitung der zweitwichtigste Faktor ist, welcher Schülerlernen beeinflusst. Davor steht nur noch Unterricht in der Klasse“ Daraus folgert die Akkreditierungsagentur ISLLC: „Effective Leaders Promote Better Teaching“ Quelle: Interstate School Leaders Licensure Consortium = ISLLC

Es besteht keine direkte Wirkung Leithwood et. al. stellen fest, dass die Schulleitung zur Schuleffektivität beiträgt, jedoch nach ihren Ergebnissen vor allem auf indirekte Weise. Die indirekte Wirkung ist allerdings erheblich („profound“ schreiben Leithwood et. al.)

Die zweite Meta-Analyse stammt von Marzano et al. Marzano et al. (2005) haben insgesamt 70 seit dem Jahr 1978 im amerikanischen Sprachraum publizierte Studien ausgewertet. Ihre Metaanalyse basiert somit auf der Erforschung von insgesamt 2.894 Schulen, 14.000 Lehrern/innen und mehr als 1,1 Millionen Schüler/innen. Die Ergebnisse dieser Studie belegen einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen effektiver Schulleitung und Schülerleistungen, den die Autoren mit einer Korrelation von .25 quantifizieren. Die Autoren interpretieren den von ihnen auf der Basis aller Studien nachgewiesenen Zusammenhang ausdrücklich als „substanziell und bedeutsam“ (ebd., S.49)

Veranschaulichung des Zusammenhangs Um die .25 Korrelation zu interpretieren nehmen wir an, dass ein Schulleiter neu an eine Schule kommt, bei der die Schülerleistungen genau im Durchschnitt liegen, technisch gesprochen auf dem 50. Perzentil. Zudem nehmen wir an, dass auch der Schulleiter eine genau durchschnittliche Leitungskompetenz aufweist, also auch auf dem 50. Perzentil der Leitungskompetenz liegt. Nehmen wir ferner an, dass die Leitungskompetenz um eine Standard-Abweichung steigt, also vom 50. auf das 84. Perzentil. Diese Steigerung kann aus wachsender Berufserfahrung resultieren und/oder aus der Teilnahme des Schulleiters an intensiven Weiterbildungskursen.

Veranschaulichung des Korrelationskoeffizienten Die Korrelation von .25 bedeutet, dass wir beim 84. Perzentil der SL-Kompetenz eine Steigerung der Schülerleistungen auf das 60. Perzentil erwarten können, also um 20%. Marzano et al. folgern daraus: „Ein hocheffektiver Schulleiter kann einen dramatischen Einfluss auf die Schülerleistungen insgesamt ausüben“ (Marzano et al. 2005, S. 41 ff.)

2.2 Neue Rollen von SL (Fullan) Michael Fullan fragt, wie man den Impakt (Einwirkung) von SL auf Schülerleistung vergrößern kann. Dazu ist nach Fullan ein Richtungswechsel vonnöten, den er wie folgt beschreibt:

Es muss der aktuelle Fokus auf Rechenschaftslegung (accountability) gelockert werden zugunsten des Aufbaus von „Kapazität für Wandel“; es muss weniger Wert auf Technologie gelegt und mehr auf Pädagogik geachtet werden; es müssen fragmentierte Strategien überwunden und dafür Systemdenken gestärkt sowie auf individualistische Lösungen verzichtet werden zugunsten von Kooperation.

Fullan unterscheidet Nicht treibende Kräfte Accountability/ Pflicht zur Rechenschaftslegung Individualistic solutions/ individualistische Lösungen Technology Fragmented strategies Treibende Kräfte Capacity building / Kapazität (zum Wandel) aufbauen Collaborative effort/ Bemühen um Zus.arbeit Pedagogy Systemness/Systemdenken

Rollenprofile Fullan unterscheidet drei Rollenprofile, die Schulleiterinnen oder Schulleiter entwickeln müssten, wenn sie eine optimale Wirkung auf die Lernfortschritte der Schülerinnen und Schüler ausüben wollen: 1. Lern-Leiter („Learning Leader“), Leitung mit Fokus auf Lernen, Leadership for Learning 2. Schulsystem- oder Schulbezirks- Mitspieler („System Player“ oder „System Leader“) 3. Agent des Wandels („Change Agent“).

2.3 Leitung auf Lernen fokussieren (Leadership for Learning) Lern-Leiter sind Schulleitungen nicht in dem Sinne, dass sie den Lehrkräften Anweisungen für guten Unterricht geben. Dann würden sie im Sinne von missverstandener „instructional leadership“, also eng und direkt führen, die Lehrer sozusagen belehren wollen, was nach Fullans Erkenntnissen nicht funktionieren kann. Vielmehr sollten die Schulleitungen als Lern-Leiter in dem Sinne handeln, dass sie SE auf Lernen fokussieren, z.B. in Form von Feedback- und anderen Reflektionssystemen des Unterrichts und dass sie aus Stufen- und Fachkonferenzen Professionelle Lerngemeinschaften entstehen lassen. Der Fokus auf Lernen bezieht sich auf die Schülerleistungen und ebenso auf das Weiterlernen der Lehrkräfte.

Kennzeichen Professioneller Lerngemeinschaften Gemeinsam geteilte Normen und Werte (Fehlertoleranz, Hilfekultur) Kennzeichen: Zielorientierung Fokus auf Schülerlernen Deprivatisierung der Praxis Zusammenarbeit/Kooperation Reflektierender Dialog (datengestützt) (Zielklarheit)

07.01.15 Lehrerkooperation im Kollegium Integration: systematisches Zielkonzept und abgestimmtes Lehrerhandeln; Transparenz und wechselseitige Adaptivität im Unterrichtshandeln, systematische Beobachtung von Lehrerhandeln und Lernentwicklungen, Selbst- und Fremdevaluation, systematische Fortbildung Interaktion: detailliertes Zielkonzept, umfassend abgestimmtes Lehrerhandeln innerhalb und zwischen Jahrgangsstufen und Fächern; umfassende Kooperation bei Unterrichtsplanung und -durchführung; wechselseitige Beratung fachlicher und überfachlicher Inhalte,Didaktik,Diagnostik; umfassende Fortbildung Koordination: globales Zielkonzept, umfassende Information, fachspezifisch abgestimmtes Lehrerhandeln, partielle Kooperation zur Planung und Durchführung des Unterrichts, Austausch über Fachinhalte und -didaktik,Notenmaßstäbe; Selbstevaluation, individuelle und schulinterne Fortbildung. Differenzierung: globales Zielkonzept, formal geregelte Information, fach- und jahrgangsspezifisch abgestimmtes Lehrerhandeln und Kooperation bei Unterrichtsvorbereitung; formeller Austausch über Curricula, Fachinhalte und Noten; Selbstberichte über Lehrerhandeln, individuelle Fortbildung. Fragmentierung: unklare Zielkonzeption, isoliertes, wenig abgestimmtes Lehrerhandeln, vereinzelt fachlicher Austausch und individuelle Fortbildung. Gegenseitige Unterrichtsbesuche sind ein selbstverständlicher Teil unserer Arbeit (2-3%). Wir haben eine fächerübergreifende Zusammenarbeit, die sich an gemeinsamen Themen orientiert (13%). Die Ergebnisse aus Arbeitsgruppen werden regelmäßig bekannt gegeben (22%). Wir haben eine gute fachspezifische Zusammenarbeit (53%). Die Anforderung keines Items wird erfüllt (10-16%). Quelle: Steinert u.a. 2006

2.4 Horizontale Schulentwicklung durch System Leadership System-Leadership praktizieren Schulleitungen dann, wenn sie nicht nur für die eigene Schule tätig sind, sondern auch als Mitspieler bei der Entwicklung des kommunalen bzw. regionalen Schulsystems mitwirken. Die Gestaltung dieser Rolle steht nach Fullans Einschätzung noch am Anfang, aber er nennt genügend Beispiele, um dieses Rollenverständnis plausibel zu machen (z.B. Mitarbeit in Netzwerken, Planung gemeinsamer Fortbildungen mehrerer Schulen, Hospitation zwischen Schulen u.a.m.). Das Management des Übergangs von einer Schule bzw. Schulform auf eine andere gehört auch zur System-Leadership.

2.5 Change Management durch kompetente Schulleitung Agenten des Wandels sind Schulleitungen nicht dann, wenn sie einzelne Innovationen zu implementieren versuchen, sondern wenn sie den Aufbau einer „Kapazität für Wandel“ im Auge haben. Mit anderen Worten geht es dabei um die Weiterentwicklung der ganzen Schule zur lernenden Organisation.

Kapazität für Schulentwicklung/ „Capacity for Change“): Erweiterte Schulleitung Steuergruppe Schulprogramm mit Leitbild und Jahresplanung Feedback-Kultur Fortbildungsplanung interne Evaluation/Audit Professionelle Lerngemeinschaften, eingelassen in die Infrastruktur der Schule

Bilder sagen mehr/anderes als 1000 Wörter. Fullan benutzt auch ein veranschaulichendes Bild, nämlich Menü statt Buffet Bilder sagen mehr/anderes als 1000 Wörter. Und Leit-Bilder sollten Bilder haben/zeigen!

3. Erleichterungen – Gute und gesunde Schule Vorweg sollen zwei Fragen geklärt werden. Was ist die beste Schule? (i) Bei der Schulentwicklung geht es nicht um die beste Schule, die kann es in der Pädagogik nicht geben, sondern um die gute Schule. Weil jede Schule sich in einer besonderen Situation befindet und eigene Rahmenbedingungen hat, gibt es eine Vielzahl guter Schulen mit ganz unterschiedlichen Profilen.

(ii) Müssen Schulleiterinnen und Schulleiter alle drei der herausgearbeiteten relativ neuen Rollen spielen und alle der dafür notwendigen Rollenkompetenzen erwerben? Nein! Arbeitsteilige Teamarbeit ist gefragt und Prioritäten müssen vereinbart werden.

Man könnte auch sagen, Schulleitungen sollten so wenig tun wie möglich – aber dafür sorgen, dass alle Aufgaben erfüllt werden. Sie sollten sich die Arbeit erleichtern. Drei Wege führen zu Erleichterungen: Delegation, Führung aus dem Hintergrund und Salutogene Leitung.

3.1 Delegation Reduktion von Komplexität ist in der Schule kaum möglich. Es geht vielmehr darum, Komplexität bearbeitbar zu machen, z.B. durch Delegation. Delegation, lat. „delegare“ bedeutet zuweisen, übertragen, anvertrauen im weitesten Sinne, das Übertragen von Aufgaben und Verantwortung. „Delegative Führung“ in der Organisation Schule verteilt Aufgaben und Verantwortung auf Personen über den Schulleiter hinaus. Die Letztverantwortung bleibt bei SchulleiterInnen.

Vorteile delegativer Führung – Forschungsergebnisse Hohe Arbeitsbelastungen von Vorgesetzen ist auch ein Resultat geringerer Delegation. Vorgesetzte erledigen zu viele einfache Tätigkeiten selber:  Delegation als Entlastungspotential Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche, inklusive der dazugehörigen Handlungskompetenz schafft Autonomie, Handlungsspielraum und Arbeitszufriedenheit  Delegation erhöht die Motivation von Mitarbeitern Mitwirkung an Aufgaben erhöht die  Akzeptanz von Beschlüssen und Entscheidungen innerhalb der Organisation Die Dezentralisierung von Aufgaben geht mit einer  qualitativ besseren Aufgabenerledigung einher Quelle: Huber/Rolff

Delegation von Aufgaben ist verbreitet: SchuleiterInnen delegieren Leitungsaufgaben der Schule an … ja nein n (Gültig) 01 Stellvertreter/Stellvertreterin 93,8 6,3 240 02 Abteilungs- oder Stufenleiter/innen 53,8 46,2 225 03 Bildungsgangs- oder Fachbereichsleiter/innen 37,6 62,4 218 04 Fachkoordinator/innen 44,7 55,3 217 05 Fachgruppenvorsitzende 38,7 61,3 06 Steuergruppe 86,4 13,6 242 07 Lehrkraft bzw. Lehrkräfte 65,8 34,2 231 Quelle: Feldhoff/Rolff

3.2 Führung aus dem Hintergrund Führung aus dem Hintergrund, amerikanisch auch „Leading from Behind“ genannt, bezeichnet eine kunstvolle und sensible Art, die „Geführten“ im Schulbereich wertschätzend als Menschen und respektvoll als Professionelle zu verstehen und auch zu „behandeln“. Aus dem Hintergrund führen, ist keine Führung aus dem Verborgenen, sondern ist eher ein Führungsverständnis, das auf übermäßige Kontrolle, Misstrauen und einsame Entscheidungen verzichten kann und die MitarbeiterInnen zu aktivieren versucht.

Man könnte dieses Führungsverständnis auch so formulieren, dass man als wirksame Schulleitung gut zwei Schritte zurücktreten kann, um drei Schritte voranzukommen. Führung aus dem Hintergrund bezeichnet ein Führungsverständnis, das dem neuen „lernseitigem“ (Schratz) pädagogischem Grundverständnis entspricht, das Lernen und nicht das (enggeführte) Lehren zum ultimativen Bezugspunkt zu machen und den Unterricht durch die Augen der SchülerInnen (Hattie) zu sehen versuchen. Dann würde sich Führung aus dem Hintergrund von Führung aus dem Vordergrund wie folgt unterscheiden:

Das Gegenteil von Leading from Behind/ Führung aus dem Hintergrund ist autoritative Führung. Aber man kann autoritativ führen und seine Leute trotzdem nicht „im Griff haben“. Bei Leading from Behind erhalten „die Leute“ die Chance, sich selber im Griff zu haben.

3.3 Salutogene Schulleitung Zu Grunde liegt bei der Begriffsbildung das Modell der Salutogenese von Anton Antonovsky (salus: lat. Wohlbefinden, Zufriedenheit; griech. Genesis: Entstehung, Herkunft). Salutogene Ansätze stellen die Frage, was Menschen gesund erhält, bzw. welche Bedingungen zu schaffen sind, um das Leben dauerhaft bewältigen zu können. Zentraler Aspekt bildet dabei die Stärkung einer allgemeinen positiven Erwartungshaltung, vor allem das sogenannte Kohärenzgefühl. Dies ist wesentlich für den Umgang mit Belastungen und stellt eine Grundhaltung dar, die Lebensumwelt zusammenhängend und sinnvoll zu erleben.

Dimensionen Salutogener Leitung

4. Leitbild: Kuchenbäcker? Leit-Bilder sollten Bilder zeigen In Chicago wurde 1988 eine konsequente Schulreform gestartet, die den Schulen viel Autonomie zubilligte, aber auch viel Unterstützung angedeihen ließ. Ein Forscherteam um Anthony Bryk hat die Wirkung dieses Großvorhabens sieben Jahre lang begleitet und erforscht. Die Forscher verglichen 100 Grundschulen, deren Schülerleistungen sich deutlich verbesserten, mit 100 Grundschulen, deren Schülerleistungen nicht zunahmen, und analysierten, was die in diesem Sinne erfolgreichen Schulen von den nicht-erfolgreichen unterschied. Die Ergebnisse sind hochaufschlussreich.

Bryk und sein Team kommen zu dem Ergebnis, dass es fünf wesentliche „Stützen“ (essential supports) gibt, die Schülerleistungen voranbringen: „Schulleitung steht an erster Stelle“ (S. 197). Sie wirkt als Treiber für Verbesserungen in vier anderen organisationalen Subsystemen: Eltern- und Gemeindebeziehungen (Lehrer müssen Außenkontakte zum Wohnbereich ihrer Schüler haben), die professionelle Kapazität des Lehrkörpers, ein schülerorientiertes Lernklima und ein Unterrichtskonzept bzw. Schulcurriculum (instructional guidance system).

Ganzheitlichkeit/ Kohärenz Sie betonen, dass es nicht ausreicht, in zwei oder drei solcher Subsysteme zu investieren, sondern dass alle fünf in starker Interaktion miteinander stehen und es deshalb extrem darauf ankommt, Strategien zu „orchestrieren“, bei denen alle genannten fünf Stützsysteme im Spiel sind, also Ganzheitlichkeit/Kohärenz anzustreben.

Die Rolle der Schulleitungen drücken Bryk et. al Die Rolle der Schulleitungen drücken Bryk et.al. in einem kulinarischen Bild aus, indem sie sie als Kuchenbäcker verstehen: Wirksame Bäcker „benötigen eine probate Mischung von Mehl, Zucker, Eiern, Öl, Backpulver und Würze, um einen luftigen und leckeren Kuchen zu backen. Ohne Würze wird ein Kuchen geschmacklos. Ohne Eier und Backpulver wird er flach und weich... Wenn eines dieser Ingredienzien fehlt, wird kein Kuchen daraus“ (Bryk et. al. 2010, S. 16). Ich füge hinzu: Ein Bäcker arbeitet mit Hitze, lässt aber nichts anbrennen. So handeln wirksame SL auch.

Wirksame Schulleitungen sorgen für eine Kohärenz aller Einzelbemühungen um Schulentwicklung (mit dem Ziel, die Schülerleistungen zu verbessern), sie haben also ein Rezept, ein Schulprogramm. Es bedarf der Führung, die einzelnen Zutaten (die vier organisationalen Subsysteme) zu einem gelungenen Ganzen zu komponieren, z.B. KL mit Hospitationen. Ferner stellen sie sich ein vertrauensvolles Arbeitsklima als die Wärme des Ofens vor, der aus einzelnen Zutaten einen vollen, reiche Kuchen macht; mal wird etwas angeheizt, mal wird die Hitze abgeschwächt..

5. Fazit: SL auf dem Weg zum Bäcker-Meister Wenn ich auf die letzten 20 Jahre zurückblicke, kann ich einen Musterwechsel des Konzepts von wirksamer Schulleitung feststellen, einen dreifachen Dreiklang: Erweiterung Erneuerung und Erleichterung sowie Leader for Learning System Leader und Change Manager

Der dritte ist ein historischer Dreiklang: Am Anfang stand transformationale Schulleitung; die allerdings war zu sehr auf Change Management fokussiert und zu wenig auf Unterricht. Dann kam das Konzept der instruktionalen SL auf. Es ist wirksamer in Bezug auf Schülerleistung. Aber es erwies sich inzwischen als zu eng auf Instruktions-Unterricht bezogen, also auf (Be-) Lehren. Heute beginnt sich das Konzept der holistischen SL durchzusetzen, das Lernprozess-Leitung, Change Management und System Leadership ganzheitlich umfasst, dazu Delegation, Leading from Behind und Salutogene Leitung. Das ist genau das, was das Bild vom Kuchenbäcker meint.

Kuchenbäcker? Aber SL sind nicht einfache Kuchenbäcker, sondern Meister des Kuchenbackens: Sie haben Mitarbeiter, die sie führen und fördern. Sie backen nicht allein, sondern zunehmend in Teams. Sie backen nicht nur Kuchen, sondern lieben die Vielfalt von Unterricht und Erziehung. Sie backen Kuchen in salutogener Haltung. Sie backen manchmal Biokuchen. Sie würzen den Kuchen/ das Schulleben auf unterschiedlichste Weise und fördern damit die Lernumgebung.

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit und viel Spass beim Feiern Sie lassen nichts anbrennen. Sie sind vernetzt mit Kollegen aus anderen Bäckereien/Bildungseinrichtungen und tauschen sich mit ihnen aus, und führen manchmal gemeinsame Projekte durch. Sie backen nicht mehr als die Mitmenschen essen und vertragen können; sie setzen Prioritäten. Wenn der Kuchen/das Projekt gut gelungen ist, feiern sie mit den Beteiligten.. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit und viel Spass beim Feiern

Literatur Bryk, A.S. et.al.: Organizing Schools for Improvement. Lessons from Chicago. Chicago(Chicago University Press) 2010 Burow, O.A.: Positive Pädagogik. Weinheim (Beltz) 2012 Fullan, M.: The Principal. Three Keys to Maximizing Impact. San Francisco (Jossey-Bass) 2004 Hargreaves, A./ Fullan, M.: Professional Capital. New York (Teachers College Press) 2012 Huber, S.G./ Rolff, H.G.: Delegation und System Leadership. In: Rolff, H.G. (Hrsg.): Führung, Steuerung, Management. Seelze (Klett/ Kallmeyer) 2010 Rolff, H.G.: Salutogenes Leitungshandeln. In: Beruf:Schulleitung 2010, Jg. 9, H. 1 Rolff, H.G.: Das Beste oder Nichts – oder: Warum „Best Practice“ nicht zur Pädagogik passt. In: Journal Schulenwicklung 2012, Jg. 16, H. 4 Rolff, H.G.: Leading from Behind. In: Journal Schulenwicklung 2014, Jg. 18, H. 2 Steinert, B. u.a.: Lehrerkooperation in der Schule. In: Zeitschrift für Pädagogik 2006, Jg. 52, H. 2

Prof. Dr. Hans-Günter Rolff, emeritierter Professor am Institut für Schulentwicklungsforschung der Universität Dortmund, Vorsitzender des Akademierats der Deutschen Akademie für Pädagogische Führungskräfte und wissenschaftlicher Leiter des Fernstudiengangs Schulmanagement der Universität Kaiserslautern. Email: rolff@ifs.tu-dortmund.de Lieferbare Bücher Claus G. Buhren/ Hans-Günter Rolff (Hrsg.): Handbuch Schulentwicklung und Schulentwicklungsberatung Gebunden. 1. Auflage 2012 Beltz, Weinheim: EUR 49,95 Claus G. Buhren/ Hans-Günter Rolff Personalmanagement in Schulen Broschiert. 3. völlig überarbeitete Auflage 2011 Beltz: EUR 26,90

Leonhard Horster/ Hans-Günter Rolff Unterrichtsentwicklung – Grundlagen einer reflektorischen Praxis Broschiert. 2., überarbeitete Auflage 2006 Beltz: EUR 21,90 Guy Kempfert/ Hans-Günter Rolff Qualität und Evaluation Broschiert. 5., überarbeitete und erweiterte Auflage 2011 Beltz: EUR 26,90 Elmar Philipp/ Hans-Günter Rolff Schulprogramme und Leitbilder entwickeln Gebunden. 6. Auflage 2011 Beltz: EUR 14,90 Hans-Günter Rolff Studien zu einer Theorie der Schulentwicklung Broschiert. 2007 Beltz: EUR 48,90 Nils Berkemeyer / Martin Bonsen / Bea Harazd (Hrsg.): Perspektiven der Schulentwicklungsforschung- Festschrift für Hans-Günter Rolff Komplementärband zu „Studien zu einer Theorie der Schulentwicklung“ Beltz: EUR 39,95

Veröffentlichungen der Deutschen Akademie für Pädagogische Führungskräfte (DAPF) Harazd, B./ Gieske, M./ Rolff, H.-G. Gesundheitsmanagement in der Schule. 169 Seiten LinkLuchterhand, Köln 2009: EUR 34,00 Rolff, H.-G. / Rhinow, E. / Röhrich, Th. (Hrsg.) Unterrichtsentwicklung - Eine Kernaufgabe der Schule
276 Seite(n), LinkLuchterhand, Köln 2009: EUR 34,00 Rolff, H-G. / Röhrich, Th. / Rhinow, E. / Teichert, J. (Hrsg.) Qualität in allen Schulen 284 Seiten Carl Link, Köln 2011: EUR 31,00 Rolff, H-G. (Hrsg.) Qualität mit System Praxisanleitung zum Unterrichtsbezogenem Qualitäts Management (UQM) ca. 290 Seiten Carl Link, Köln (erscheint im April 2011)

Buhren, C. / Rolff, H. G. / Neumann, S. (Hrsg Buhren, C./ Rolff, H.G./ Neumann, S. (Hrsg.) Das Handwerkszeug für die Schulleitung 256 Seiten, 1. Auflage 2013 Beltz: EUR 29,95 Hans-Günter Rolff Schulentwicklung kompakt 204 Seiten, 2. Auflage 2014 Beltz: EUR 29,95 Herbert Buchen (Hrsg.)/ Hans-Günter Rolff (Hrsg.) Professionswissen Schulleitung Gebunden. 2006, 3. erweiterte Auflage 2013 , 1428 Seiten Beltz: EUR 135,00 Hans-Günter Rolff (Hrsg.) Führung, Steuerung, Management 208 Seiten Klett-Kallmeyer, Seelze 2010: EUR 21,95 Mario Gieske/ Claus G. Buhren/ Hans-Günter Rolff (Hrsg.) Peer Review an Schulen 147 Seiten, 1. Auflage 2014 Beltz: EUR 26,95 Neu erschienen