Herzlich Willkommen Wirtschaftsjunioren bei der Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg e.V. Gründertag 2015 Erfolgreich an den Start! Praxistipps für Existenzgründer

Programm 14.00 Uhr Begrüßung durch die Wirtschaftsjunioren Bonn/Rhein-Sieg e.V. 14.15 Uhr Der Bierdeckel: Strukturiertes Festhalten einer Geschäftsidee Florian A. Glossner, DomusAurea Consulting GmbH & Co. KG 14.45 Uhr Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung Frank Steinbeck, SteiCon Solution GmbH 15.15 Uhr Das Geld: Finanzierung und das erste Bankgespräch Frank Ackermann, Volksbank Bonn Rhein-Sieg eG 15.45 Uhr Kaffeepause 16.15 Uhr Der Vertrieb: Die Produktplatzierung und Kundenkommunikation Anke Lambrecht, The Winged Way 16.45 Uhr Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform Carsten Niehues, Ebner Stolz Wirtschaftsprüfung 17.15 Uhr Mit den Wirtschaftsjunioren Bonn/Rhein-Sieg erfolgreich gründen Ab 17.45 Uhr Möglichkeit zu Einzelgesprächen mit den Referenten

1. Der Bierdeckel: Strukturiertes Festhalten einer Geschäftsidee Florian A. Glossner, DomusAurea Consulting GmbH & Co. KG Gründertag 2015

Der Bierdeckel reicht nur für die Steuererklärung…

Business Modell Canvas - Schema 8 7 2 4 1 Partner (ext.) Schlüsselaktivitäten Nutzenversprechen Kundenbeziehung Kunden Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? 6 3 Schlusselressourcen Kanäle Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? 9 5 Ausgaben Einnahmen Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen?

Anzahl Online-Banking- Nutzer in Deutschland Wer ist eigentlich mein Kunde? Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Partner (ext.) Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Schlüsselaktivitäten Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Nutzenversprechen Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Kundenbeziehung Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? Kunden Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Ausgaben Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen? Einnahmen Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Schlusselressourcen Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? Kanäle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Beispiel 2012 2015 CAGR Anzahl Internet-Nutzer Deutschland 57,1 70%1 Anzahl Online-Banking- Nutzer in Deutschland (14-60+ Jährige) 62,72 73%1 3%3 46,5 57%1 56,72 65%1 4%4 Anzahl Online-Banking- Nutzer in Deutschland (20-59 Jährige) 34,4 42%1 39,792 46%1 3%4 2011 55,6 68%1 45,3 55%1 33,6 41%1

Was sollte der Kunde warum kaufen? Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Partner (ext.) Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Schlüsselaktivitäten Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Nutzenversprechen Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Kundenbeziehung Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? Kunden Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Ausgaben Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen? Einnahmen Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Schlusselressourcen Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? Kanäle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Beispiel

Wie bekommt der Kunde meine Leistung? 8 7 2 4 1 Partner (ext.) Beispiel Schlüsselaktivitäten Nutzenversprechen Kundenbeziehung Kunden Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? 6 3 Schlusselressourcen Kanäle Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? 9 5 Ausgaben Einnahmen Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen?

Wie Pflege ich die Kundenbeziehung? 8 7 2 4 1 Partner (ext.) Beispiel Schlüsselaktivitäten Nutzenversprechen Kundenbeziehung Kunden Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? 6 3 Schlusselressourcen Kanäle Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? 9 5 Ausgaben Einnahmen Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen?

Wie verdiene ich eigentlich Geld? Beispiel 8 7 2 4 1 Partner (ext.) Schlüsselaktivitäten Nutzenversprechen Kundenbeziehung Kunden Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? 6 3 Schlusselressourcen Kanäle Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? 9 5 Ausgaben Einnahmen Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen?

Was brauche ich um mein Geschäftsmodell umzusetzen? 8 7 2 4 1 Partner (ext.) Schlüsselaktivitäten Nutzenversprechen Beispiel Kundenbeziehung Kunden Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? 6 3 Schlusselressourcen Kanäle Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? 9 5 Ausgaben Einnahmen Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen?

Was muss ich tun um meine Versprechen einzulösen? 8 7 2 4 1 Partner (ext.) Schlüsselaktivitäten Nutzenversprechen Beispiel Kundenbeziehung Kunden Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? 6 3 Schlusselressourcen Kanäle Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? 9 5 Ausgaben Einnahmen Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen?

Wen brauche ich dazu? Beispiel 8 7 2 4 1 6 3 9 5 Partner (ext.) Schlüsselaktivitäten Beispiel Nutzenversprechen Kundenbeziehung Kunden Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? 6 3 Schlusselressourcen Kanäle Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? 9 5 Ausgaben Einnahmen Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen?

Welche Kosten entstehen – initial und laufend? 8 7 2 4 1 Partner (ext.) Beispiel Schlüsselaktivitäten Nutzenversprechen Kundenbeziehung Kunden Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten? Was können die Partner besser als wir oder zu günstigeren Konditionen? Was müssen wir vor allem anderen tun, um unser Nutzenversprechen einzulösen? Was müssen wir für unsere Kundenbeziehung tun? Welchen Mehrwert bieten wir dem Kunden? Welches Problem lösen wir? Welche Produkte/ Dienstleistungen bieten wir an? Wie sollen die Kundenbeziehungen angebahnt und gepflegt werden? Wie möchte der Kunde betreut werden? UND was haben wir hiervon bereits etabliert? Für wen schaffen wir einen überzeugenden Mehrwert? Was sind unsere wichtigsten Kundensegmente? 6 3 Schlusselressourcen Kanäle Welche Ressourcen benötigen wir für unsere Produktentwicklung, Leistungserbringung etc.? UND wie schwer sind diese durch andere zu kopieren? Wie kommt der Kunde an sein Produkt? Vertriebskanäle Wie erreichen wir sie heute? 9 5 Ausgaben Einnahmen Welche Hauptaktivitäten und Ressourcen verursachen die größten Kosten in unserem Geschäftsmodell? Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie würden sie gerne zahlen?

Das Modell wir immer wieder angepasst und an der Realität überprüft! Version 1 Version 3 Erfahrungen/ Feedback/ Tests Erste Erfolge/ Misserfolge Version 2

Viel Erfolg bei Ihrer Gründung! Wünscht Ihnen: Geschäftsführer & KfW Gründungsberater DomusAurea Consulting GmbH & Co. KG Hochkreuzallee 72 53175 Bonn Tel: +49 228 931 957 11 Mobil: +49 172 145 586 8 Email: glossner@domus-aurea-consulting.de

2. Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung Frank Steinbeck, SteiCon Solution GmbH Gründertag 2015

Die Geschäftsplanung (FBPG©) – Definition Notwendig zur Unternehmensgründung als auch zur strategischen und operativen Planung bestehender Unternehmen. Wenn eine Geschäftsidee konkret in ein Gründungsvorhaben umgesetzt werden soll, wird eine Geschäftsplanung benötigt. Grundlage für interne Zielvereinbarungen und zugleich Kommunikationsmittel um private oder staatliche Investoren wie zum Beispiel Banken, Risikokapitalgeber, Business Angels, Kooperationspartner, die über die Freigabe von Finanzmitteln entscheiden, zu überzeugen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsplanung: Prinzipielles Angebot und der zu bedienende Kundenkreis sind innerhalb der Vorprüfung der Geschäftsplanung festgelegt. Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung

Implementierungs- bzw. Arbeitsplan Die Geschäftsplanung (FBPG©) – Bestandteile Vorprüfung Finanzplan Business Plan Implementierungs- bzw. Arbeitsplan Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung 19

Die Geschäftsplanung (FBPG©) – Die Ps Kundenwünsche (Customers Wants & Needs) Kosten (Cost) Produktdefinition (Product) Preissetzung (Price) Vertriebskanäle (Place) Vermarktung (Promotion) Bequemlichkeit (Convenience) Kommunikation (Communication) Die notwendigen Festlegung werden anhand der 4 Ps aus Unternehmenssicht getroffen Der Kunden bewertet die Entscheidungen des Unternehmens (entlang der 4 Ps) entlang der 4 Cs Nur wenn die Ausgestaltung den Anforderungen des Kunden entspricht werden Sie Erfolg mit Ihrem Unternehmen haben. Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung 20

Die Geschäftsplanung (FBPG©) – Festlegung u Die Geschäftsplanung (FBPG©) – Festlegung u. Implementierung der notwendigen Ps Product Sortiment, Produktumfang, Qualität, Design, Branding, Service Ableitungen aus den 4 Ps Organisation& Ressourcen Aufbau- und Ablauforganisation, Personal, Grund & Boden, Maschinen & Anlagen, Waren & Material Price Unternehmensexterne und -interne Parameter, taktische Optionen Finanzplanung Einnahmeplanung, Personalplanung, Investitionsplanung & Abschreibungen, Planung der laufenden Kosten, Cashflow-Planung, GuV-Planung, Bilanzplanung Es geht um die 4 Ps und nicht um Finanzplanung. Wenn die Einnahmeplanung, Personalplanung, Planung der laufenden Kosten, Investitionsplanung/Abschreibungsplan gemacht worden ist, dann die Cashflow Planung, GUV Planung beginnen. die Cashflow Planung, GUV Planung ist nicht Bestandteil des Vortrages. Sondern die Folgefolien ist ein Nachschlagewerk, so dass man an alles denkt Place Standort, Sales Manager, Internet, Call-Center Promotion Mitgliedschaften, Internet, Briefsendungen, Radio, Branchen-bücher, Messen, Veranstaltungen/ Tagungen, Sponsoring, Emails, Banner, Suchmaschinen, Netzwerk Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung 21

Die Geschäftsplanung (FBPG©) – Finanzplanung Einnahmeplanung Plant die Einnahmen zum Zeitpunkt der Rechnungsstellung Personalplanung Monatliche Personalkosten werden mit dem Anfall gezahlt Cashflow-Planung, GuV-Planung, Bilanzplanung Investitionsplanung/ Abschreibungsplan Investitionen werden zeitverzögert bezahlt Planung der laufenden Kosten Werden zum Zeitpunkt des Rechnungseinganges geplant Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung 22

Die Geschäftsplanung (FBPG©) – Einnahmeplanung 1. Aufbauend auf den festgelegten Vertriebskanälen und Werbeformen => Berechnung für jeden Vertriebskanal die erreichten Kundenkontakte 2. Berechnung der Kunden, die tatsächlich kaufen, aus den Kundenkontakten 3. Berechnung der Anzahl der Neukunden in einem angegeben Zeitraum, die ohne weitere Werbeanstrengungen wieder kaufen werden. Dieses sind die Anzahl der Käufe. In Folge Abschätzung eines durchschnittlichen Umsatzes pro Kunde 4. Anzahl der Käufe bewertet mit dem durchschnittlichen Umsatz ergibt die Einnahmen Empfehlung um eine konsistente Behandlung der Mehrwertsteuer (=> Auswirkung auf den Cashflow). Empfehlung: Netto-Behandlung Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung 23

Die Geschäftsplanung (FBPG©) – Kostenplanung Vollständigkeit ist wesentliches Merkmal für den Erfolg der Kostenplanung, ansonsten drohen Engpässe im laufenden Geschäft Grundsätzlich sollte die Planung der laufenden Kosten in die folgenden Teilbereiche aufgeteilt werden: Kosten für Material- und Wareneinsatz sowie Abschreibungen (inkl. Kosten der Fremdleistungen) Personalkosten Sonstigen Kosten Mieten, Pacht, Leasinggebühren Nebenkosten: Heizung, Strom, Wasser, Gas Werbekosten und Provisionen Kommunikationskosten: Telefon, Fax, Internet Reisekosten Kostend er Rechtsberatung, Gründungskosten Beiträge, Versicherungen Kfz-Kosten Kosten der laufenden Buchhaltung des Jahresabschlusses Kosten für Rechnungsstellung, Mahnwesen und Inkasso Instandhaltung Büromaterial Geschäftsspezifische Kosten Sonstiges Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung 24

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Geschäftsführer SteiCon Solution GmbH Bonner Straße 92 53757 Sankt Augustin Telefon : +49 2241 2327 602 Telefax : +49 2241 2327 609 Mobil : +49 170 4444 212 Email : Frank.Steinbeck@steicon-solutions.de Website: www.steicon-solutions.de Der Reality-Check: Die Geschäftsplanung 25

3. Das Geld: Finanzierung und das erste Bankgespräch Frank Ackermann, Volksbank Bonn Rhein-Sieg eG Gründertag 2015

Zu meiner Person Frank Ackermann, 36 Jahre, Diplom-Kaufmann Abteilungsleiter Electronic Banking bei der Volksbank Bonn Rhein-Sieg Bis vor Kurzem: Firmenkundenbetreuer Beratungsschwerpunkte: Betreuung von mittelständischen Unternehmen Begleitung von Existenzgründern Evaluation von Gründungs- und Finanzierungskonzepten Das erste Bankgespräch – Vorbereitungen und Erwartungen

Agenda Welche Finanzierungsform ist die richtige? Exkurs: Öffentliche Förderkredite Welche Bank? Die Terminvereinbarung Welche Unterlagen? Das Gespräch / Erwartungen Wie entscheidet eine Bank? Das erste Bankgespräch – Vorbereitungen und Erwartungen

Welche Finanzierungsform ist die richtige? Finanzierungsdauer Wofür wird wird das Kapital benötigt? Wie lange soll das Kapital dem Unternehmen zur Verfügung stehen? Passen Finanzierungslaufzeit und Investitionsabschreibung zusammen (Fristenkongruenz) Unabhängigkeit Welchen Einfluss sollen Kapitalgeber auf Unternehmensentscheidungen erhalten? Je EK-ähnlicher, desto größer die Mitspracherechte der Kapitalgeber Kapitalgeber können auch strategische Unterstützung oder anderweitige Hilfestellung bieten z.B. Anschaffung einer Maschine nicht über die Kontokorrentline finanzieren

Welche Finanzierungsform ist die richtige? Kosten Je höher das Risiko aus Sicht der Kapitalgeber, desto höher die Finanzierungskosten (Einflussnahme, Sicherheiten, Einschätzbarkeit des Geschäftsmodells) Feste Zahlungen vs. Gewinnabhängige Vergütungen Absicherung Welche Sicherheiten werden verlangt / ist der Gründer bereit zustellen Verhältnismäßigkeit prüfen Grundsatz: Der Gründer haftet vor weiteren Kapitalgebern (Im Zweifel Informationsvorsprung und Vermeidung von moral hazard)

Tipp: Bürgschaftsantrag ohne Bank Exkurs: Öffentliche Förderkredite Was bieten Öffentliche Mittel? Haftungsfreistellung verringert das Risiko der Bank und fördert so eine positive Kreditentscheidung Vergünstigte Zinsen verringern die Finanzierungskosten für den Gründer Einige Programme bieten eine Kombination beider Vorteile Wer vergibt Förderkredite? Öffentliche Förderkredite werden von der KfW sowie landeseigenen Förderbanken (z.B. NRW-Bank) vergeben Bürgschaftsbank NRW übernimmt Ausfallbürgschaften, wenn keine ausreichenden Sicherheiten vorhanden sind Tipp: Bürgschaftsantrag ohne Bank

Wahl der Bank / Terminvereinbarung Welche Bank ist die richtige? Bietet Ihre Hausbank Existenzgründungsfinanzierungen an? Wo liegt ihr Firmensitz/Absatzmarkt? Wie hoch ist Ihr Finanzierungsbedarf Sprechen Sie ruhig verschiedene Kreditinstitute an Sprechen Sie die Bank rechtzeitig vor dem geplanten Start an (dies ist u.a. wichtig für die Beantragung von öffentlichen Förderdarlehen) Die Terminvereinbarung erfolgt i.d.R. innerhalb weniger Tage

Wahl der Bank / Terminvereinbarung Folgende Bearbeitungszeiten sollten Sie einplanen: Terminvereinbarung – Gesprächstermin: ca. 1 Woche Entscheidung der Bank (nach Klärung aller offenen Punkte) ca. 1 Woche Ggf. Entscheidung von Förderbanken (KfW, NRW-Bank, …) ca. 4 Wochen Geben Sie dem Betreuer eine angemessene Vorbereitungs- und Bearbeitungszeit Stellen Sie Ihre Unterlagen vor dem Termin zur Verfügung

Welche Unterlagen werden benötigt? Checkliste  … Welche Unterlagen werden benötigt? Gründungskonzept/ Businessplan Gründungsvorhaben (Produkte, Markt, Marketing) Gründerperson (Fachliche Eignung, Gründe für die Entscheidung) Planzahlen Passen Sie Umfang/Detailtiefe Ihrem Vorhaben an Vertragsentwürfe (Mietverträge, Franchiseverträge, Übernahmeverträge, …) Lebenslauf mit Qualifikationsnachweisen (bezogen auf das geplante Vorhaben) Persönliche Selbstauskunft Tipp: Sprechen Sie mit Ihrem Berater, bevor Sie Verträge unterschreiben

Das erste Bankgespräch Stellen Sie Ihr Konzept persönlich vor Seien Sie gut vorbereitet Erwarten Sie kritische Rückfragen Überzeugen Sie (persönlich und fachlich) Tipps: Sie können einen Berater mit ins Gespräch nehmen - aber Sie sind immer der Ansprechpartner ! Führen Sie ein Gespräch „auf Augenhöhe“! Verwechseln Sie Ihren Bankbetreuer nicht mit einem Unternehmensberater!

Das erste Bankgespräch - Erwartungen Aussagefähiges, überzeugendes Konzept Nachvollziehbare, plausible Finanzplanung Fachliches und kaufmännisches Know-how Verkaufstalent Führungsqualitäten Berufs- und Lebenserfahrung Rückhalt im privaten Umfeld Ein Kreditinstitut finanziert eher das zweitbeste Konzept mit den besten Gründer/Innen als die zweitbesten Gründer/Innen mit dem besten Konzept !

Wie entscheidet die Bank? Gründer/In und Bank haben das gleiche Ziel: Wichtigste Aspekte: Know-how und Persönlichkeit der Gründerin/ des Gründers Produkt/Dienstleistung Marktsituation Wird dauerhaft (über die Kreditlaufzeit) genug Gewinn erwirtschaftet, um Zins, Tilgung und ein angemessenes Gehalt zu verdienen?

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit - ich freue mich auf Ihre Fragen! Frank Ackermann Volksbank Bonn Rhein-Sieg

Kaffeepause 15.45 Uhr bis 16.15 Uhr Gründertag 2015

4. Der Vertrieb: Die Produktplatzierung und Kundenkommunikation Anke Lambrecht, The Winged Way Gründertag 2015

5. Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform Carsten Niehues, Ebner Stolz Wirtschaftsprüfung Gründertag 2015

Die Wahl der Rechtsform ist eine unternehmerische Entscheidung, die in Geschäftsstrategie und Businessplan eingebunden sein sollte. Es gibt keine „optimale“ Rechtsform, die Rechtsformwahl ist eine Ermessensentscheidung unter Berücksichtigung von: gesellschafts- und wirtschaftsrechtlichen Aspekten steuerlichen Aspekten: organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten Herausforderung: zwischen den genannten Ebenen bestehen Interdependenzen! Hinweis: die Existenzgründung in „Privilegberufen“ wie Arzt, Architekt, Unternehmens-berater, Krankengymnast, Journalist, etc. hat Sonderaspekte, die hier nicht betrachtet werden Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Die möglichen Rechtsformen sind vielfältig Die möglichen Rechtsformen sind vielfältig. Achtung: einige Rechtsformen „entstehen“ automatisch. Eine Auswahl gebräuchlicher Rechtsformen: Kleingewerbetreibender; automatisch GbR (Kleingewerbebetrieb mit mehreren Gesellschaftern); automatisch e.K.; automatisch OHG; automatisch GmbH oder Unternehmergesellschaft (UG); Errichtung erforderlich GmbH & Co. KG oder UG & Co. KG; Errichtung erforderlich Limited (Ltd.) Ltd. & Co. KG => Beachte: Häufig wurde die Geschäftstätigkeit bereits aufgenommen und es liegt bereits KGT / GbR oder sogar e.K. / OHG vor. Dann ist die gewünschte Rechtsform nicht durch Gründung, sondern durch Überführung zu erschließen. Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Exkurs: steuerliche Pflichten Bereits ab der ersten unternehmerischen Aktivität sind steuerliche Pflichten im Blick zu halten: bereits ab der ersten unternehmerischen Aktivität besteht „automatisch“ Einkommensteuer- oder Körperschaftsteuerpflicht sowie Gewerbesteuerpflicht ebenfalls von Beginn an besteht Umsatzsteuerpflicht; diese kann über die Kleinunternehmer-Regelung hinausgeschoben werden, das ist aber nicht immer vorteilhaft ggf. Lohnsteuer und Sozialversicherungsabgaben Beachte außerdem: Gewerbeanmeldung nicht vergessen Kranken- und Rentenversicherung in Planung einbeziehen von Anfang an konsequent privat und geschäftlich trennen (getrennte Bankkonten!) Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Gesellschafts- und wirtschaftsrechtliche Aspekte der Rechtsformwahl: Haftungsschutz akzeptables Transparenzniveau Gründung zusammen mit „Partnern“ bzw. Möglichkeit zur unkomplizierten späteren Aufnahme von „Partnern“ gewünscht zukünftige Flexibilität der Rechtsform (Möglichkeiten zum Formwechsel, zur Umwandlung und ggf. zur Teilnahme am Kapitalmarkt) Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Steuerliche Aspekte der Rechtsformwahl (primär Ertragsteuern): fundamentale Systemunterschiede zwischen Einzelunternehmen und Personen-gesellschaften auf der einen Seite und Kapitalgesellschaften auf der anderen Seite die steuerliche Gesamtbelastungsrechnung schließt alle Besteuerungsfaktoren (Gewinne, Zinsen, Gehälter, Altersvorsorge) ein – auch die steuerliche Situation außerhalb der unternehmerischen Tätigkeit – bleibt aber ein Indikator (Prognoseunsicherheit) wichtig für die Gesamtbelastungsrechnung ist auch die geplante Finanzierung bzw. die Ausstattung des Unternehmens mit Vermögenswerten wie Immobilien, Maschinen, etc. weitere zentrale Aspekte sind kurzfristige Verlustverrechnungsmöglichkeiten und die zukünftige Veräußerungsfähigkeit des Unternehmens; für Letzteres ist auch von Bedeutung, wer die möglichen zukünftigen Käufer sind (andere Unternehmen oder Privatpersonen) Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Organisatorische und betriebswirtschaftliche Aspekte der Rechtsformwahl: Außenwirkung der Rechtsform (AG = groß, e.K. = klein) Akzeptanz der Rechtsform bei venture capital-Gebern / privat equity-Gebern und bei „Zuschussgebern“ (ggf. auch Aufnahme von Genusskapital oder stillen Beteiligten) Ausstattung mit Kapital durch den / die Gesellschafter (nur Eigenkapital oder auch Gesellschafterdarlehen) Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Vorstellung ausgewählter Rechtsformen Der eingetragenen Kaufmann (e.K.) Einzelunternehmen mit Eintragung im Handelsregister und Fähigkeit eine Firma zu führen uneingeschränkte Haftung mit dem Privatvermögen handelsrechtliche Buchführungspflicht sowie Aufbewahrung Geschäftsunterlagen keine „Anstellung bei sich selbst“, keine „Kreditgewährung an sich selbst“ gewerbesteuerlicher Freibetrag auf der Unternehmensebene entsteht Gewerbesteuer, auf der Privatebene Einkommensteuer keine Transparenz des Jahresabschlusses Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Vorstellung ausgewählter Rechtsformen Die GmbH und die Unternehmergesellschaft (UG, 1-Euro-Gesellchaft): Kapitalgesellschaft mit Eintragung im Handelsregister und Fähigkeit eine Firma zu führen Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen (Verlustrisiko begrenzt auf „Einlage“) handelsrechtliche Buchführungspflicht sowie Aufbewahrung Geschäftsunterlagen „Eigenanstellung“ als Geschäftsführer und „Selbstkredit“ durch den Gesellschafter möglich auf der Unternehmensebene entstehen Körperschaft- und Gewerbesteuer, auf der Privatebene werden Ausschüttungen besteuert (Abgeltungsteuer oder Teileinkünfteverfahren) Transparenz des Jahresabschlusses (gestuft nach Größenklassen) Unterschied: erforderliches Mindestkapital (beide Gründungen notarpflichtig) Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Vorstellung ausgewählter Rechtsformen Die GmbH & Co. KG oder die UG & Co. KG: haftungsbeschränkte Personengesellschaft (Eintragung ins HR, Führung einer Firma) => auch als 1-Mann-GmbH & Co. KG möglich! Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen und das Vermögen des einzigen Vollhafters, der GmbH bzw. UG (Verlustrisiko begrenzt auf „Einlage“ und Vermögen GmbH/UG) handelsrechtliche Buchführungspflicht sowie Aufbewahrung Geschäftsunterlagen zivilrechtlich „Eigenanstellung“ als Geschäftsführer und „Selbstkredit“ durch den Gesell- schafter möglich, steuerlich keine Anerkennung des Gehaltes und / oder der Zinsen auf der Unternehmensebene entsteht Gewerbesteuer, auf der Privatebene Einkommensteuer Transparenz des Jahresabschlusses (gestuft nach Größenklassen) Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Vorstellung ausgewählter Rechtsformen Die britische Limited (Ltd.) => europäische „Niederlassungsfreiheit“ der Gesellschaften: britische Variante der GmbH bzw. UG (Register Sitz UK, Verwaltungssitz BRD) Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen (Verlustrisiko begrenzt auf „Einlage“) Eigenanstellung“ als Geschäftsführer und „Selbstkredit“ durch den Gesellschafter möglich Besteuerung analog GmbH (keine Steuervorteile!), außerdem zusätzliche Besteuerung in GB britisches Gesellschaftsrecht zu beachten, z.B. Buchführung nach UK-GAAP handelsrechtlich Jahresabschlusstransparenz gilt auch hier => spätestens seit Einführung der UG viel Attraktivität verloren; erhöhte Administrationskosten, Vorteil entfallender Mitbestimmung im Aufsichtsrat nur für Großgesellschaften relevant Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Beispiel für eine (vereinfachte) steuerliche Gesamtbelastungsrechnung:   e.K. GmbH & Co. KG GmbH Jahresergebnis vor Unternehmerlohn und Steuern: 1 150.000,00 enthaltener Doppel-Brutto-Unternehmerlohn: 2 0,00 50.000,00 enthaltene Komplementärvergütung: 1.250,00 Besteuerung Unternehmensebene GewSt: 3 16.691,50 13.300,00 Besteuerung Unternehmensebene ESt / KSt zzgl. SolZ: 15.825,00 Entnahme/Ausschüttung nach Unternehmensbesteuerung: 4 133.308,50 132.058,50 70.875,00 Besteuerung Gewinn/Ausschüttung inkl. SolZ: 5 41.081,35 18.693,28 Brutto-Unternehmerlohn: 42.857,14 Besteuerung Unternehmerlohn inkl. Solz: 10.539,45 Gewinn Komplementär: 6 250,00 Besteuerung Komplementärgewinn inkl. SolZ. 39,56 Ausschüttung Komplementär inkl. SolZ: 210,44 Besteuerung Ausschüttung Komplementär inkl. SolZ: 55,50 Gesamtsteuerbelastung: 7 57.772,85 58.867,92 58.357,73 Effektivbelastung 38,5% 39,2% 38,9% "Nettovergütung" 8 92.227,15 91.132,08 91.642,27 1 für GmbH & Co. KG inkl. Sonder- und Ergänzungsbilanzen, kein Gesellschafterdarlehen bei der GmbH, Bankfinanzierung für alle gleich, daher ausgeblendet 2 inkl. AG-Anteil Sozialversicherung von 20% 6 zusätzlich Adminstrationskosten GmbH von 1.00,00 EUR 3 Gewerbesteuerbelastung 13,3% (380% Hebesatz) 4 Annahme Vollentnahme bzw. Vollausschüttung 7 bei GmbH & Co. KG inkl. Adminstrationskosten GmbH 5 für GmbH Annahme Anwendung Abgeltungsteuersatz 8 bei GmbH AG-Anteil zur Sozialversicherung der Netto-Vergütung hinzugerechnet Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

Beispiel für eine (vereinfachte) steuerliche Gesamtbelastungsrechnung: Achtung! Die Rechnung ist nicht mehr als ein Beispiel! je höher der Gewerbesteuersatz desto mehr werden e.K. und GmbH & Co. KG belastet, weil die Gewerbesteuer nicht zu 100% von der Einkommensteuer abgezogen werden kann die GmbH würde den Belastungsvergleich „gewinnen“, wenn der Unternehmerlohn auf 75.000,00 EUR erhöht wurde; der steuerlichen Anerkennung von Gehaltsaufwand wird allerdings durch das „Instrument“ der verdeckten Gewinnausschüttung eine Grenze gesetzt Finanzierungsnotwendigkeiten auf Ebene des Gesellschafters für die Kapitalausstattung des Geschäftsbetriebs durch den Gesellschafter können den Belastungsvergleich verändern Die Gesellschaft: Die geeignete Rechtsform

6. Mit den Wirtschaftsjunioren Bonn/Rhein-Sieg erfolgreich gründen Frank Steinbeck, SteiCon Solution GmbH Gründertag 2014

Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT) der Wirtschaftsjunioren Deutschland initiiert von den Wirtschaftsjunioren Bonn/Rhein-Sieg Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT)

Project Scope Reibungslose und nachhaltigen Planung, Konzeption, Umsetzung und Förderung / Coaching von Existenzgründern für kleine und mittelständige Unternehmen mit dem Ziel einer erfolgreichen Unternehmensgründung. Praxiserprobter Best Practices Guide mit 8 Best Practice Gründungsphasen mit Quality Gates zur Prüfung und Sicherstellung der Ergebnisqualität der einzelnen Gründungsphase. Steuerung über einen zentralen WJ Projektansprechpartner. Geregelter Zugriff auf den JUT Expertenpool und den JUT Patenpool. Patenpool zur nachhaltigen Begleitung durch einen erfahrenen Gründerpaten aus der regionalen Wirtschaft. Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT) 56

Reibungslose, nachhaltige und erfolgreiche Existenzgründung Project Scope Praxiserprobter Best Practices Guide mit Best Practice Gründungsphasen mit Quality Gates Reibungslose, nachhaltige und erfolgreiche Existenzgründung Existenzgründer Eingangsprüfung Kompetenzteam Expertenteam Patenteam Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT) 57

Vorgehensweise Zu Beginn wird zwischen Kompetenzteam und Existenzgründer die relevanten Best Practices Guide Phasen gründerorientiert ausgearbeitet u. verabschiedet Über das Kompetenzteam, die Experten und Paten wird sichergestellt, dass der Existenzgründer die Quality-Gates besteht Der Existenzgründer durchläuft selbständig die einzelnen Best Practices Guide Phasen Gründung durch den Existenzgründer und weitere Begleitung bis zum Exit der Projektunterstützung (mind. 6 Monate) Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT) 58

Erläuterung Rollen KOMPETENZTEAM Das Kompetenzteam besteht aus in- teressierten Wirtschaftsjunioren Stellt den zentralen Ansprechpartner für den Gründer zur Planung und Koordination der einzelnen Gründungs- phasen und Einbindung der Experten und Paten Knowhow zur Phasenmethodik liegt beim Kompetenzteam, das Knowhow in- nerhalb der einzelnen Gründungsphasen liegt bei den Experten und Paten EXPERTENPOOL Durch den Expertenpool besteht die Möglichkeit auf den Knowhow Zugriff von 10.000 Wirtschaftsjunioren (bundesweit) Interessierte WJ Experten werden in den Projekt Expertenpool aufgenommen Experte unterstützt / coacht den Gründer für die ausgewiesene Phase mit seinem Knowhow zur erfolgreichen Durchführung des Phasen Quality Gate Kontaktdatenaustausch zw. Gründer und Experte auf datenschutzrechtlicher Basis PATENPOOL Der Patenpool soll aus Führungskräften der deutschen Wirtschaft bestehen und WJ Senatoren, die sich den Gründern als erfahrene Paten inkl. Netzwerk für einen Austausch in strategischen Fragen zur Verfügung stellen EXISTENZGRÜNDER Der Gründer durchläuft mit Unterstützung seines persönlichen Coaches (Kompetenzteam), der Experten sowie des Paten 8 Gründungsphasen („Best Practices Guide“). Diese basieren auf einem praxiserprobten Konzept von Frank Steinbeck. Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT) 59

JUT Quality Gates Das ausgewählte Kompetenzteammitglied als zentraler Ansprechpartner für den Existenzgründer plant und koordiniert die einzelnen Gründungsphasen und bindet die Experten und Paten ein. Jede JUT Best Practice Guide Gründungsphase muss mit einem erfolgreichen JUT Quality Gate abschliessen Die JUT Quality Gates stellen die Ergebnisqualität der einzelnen Gründungsphase sicher Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT) 60

Identifizierung der Geschäftsidee Vorprüfung der Geschäftsidee Best Practice Guide Gründungsphasen 1. Monat 2. Monat 3. Monat 0,5 Jahr Identifizierung der Geschäftsidee Quality-Gate Vorprüfung der Geschäftsidee Quality-Gate Geschäftsplanung Quality-Gate Finanzierung Quality-Gate Rechtsform Quality-Gate Businessplan Quality-Gate Versicherung Quality-Gate Gründung / Begleitung EXIT Patenschafts- und Expertenkonzept Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT) 61

Projektplan Existenzgründung - Beispiel JUT Best Practice Guide Phasen M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 Identifizierung der Geschäftsidee - Vorprüfung der Geschäftsidee - Geschäftsplanung - Finanzierung - Rechtsform - Businessplan - Versicherung - Gründung / Begleitung Quality-Gate 0,5 Jahr EXIT Phasenkoordination und Zielerreichung (d.h. erfolgreiche Existenzgründung) durch Kompetenzteammitglied mit Einbindung der Experten u. Paten für die jeweiligen Phasen Nachhaltiges WJD Jungunternehmertum (JUT) 62

Vielen Dank für Ihre Teilnahme. für Sie zum Download zur Verfügung. Die Vorträge stehen ab kommender Woche auf unserer Homepage www.wj-bonn.de für Sie zum Download zur Verfügung. Gründertag 2015