Innovationsmanagement in KMU 29.04.2009

Kreativität und Innovation sind zentrale Elemente der heutigen wissensbasierten Gesellschaften Europas, um den Chancen und Herausforderungen der Globalisierung wirksam begegnen zu können. Beide sind eng verknüpft, denn persönliche Kreativität ist unabdingbare Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit einer Gesellschaft. Kreativität hat vielfältige Facetten und Kontexte von Kunst und Design über Wissenschaft bis hin zur unternehmerischen Kreativität. Gemeinsamer Nenner ist, dass Kreativität die Grundlage bietet für die erfolgreiche Umsetzung von innovativen Ideen in allen Bereichen. In diesem Kontext spielt die allgemeine und berufliche Bildung eine wichtige Rolle, da sie ein entscheidender Einflussfaktor auf Kreativität, Innovationsleistung und damit auch Wettbewerbsfähigkeit ist. Ziel des Europäischen Jahrs 2009 ist es, Kreativität als Motor für Innovation und als entscheidenden Faktor für die Entwicklung von persönlichen, beruflichen, sozialen und unternehmerischen Kompetenzen herauszustellen. Deutschland unterstützt die Initiative der Europäischen Union, Kreativität und Innovation zu fördern und 2009 europaweit in den Fokus zu stellen. Das Europäische Jahr setzt zudem einen wichtigen Impuls im Wissenschaftsjahr 2009 „Forschungsexpedition Deutschland“.

Was ist Innovationsmanagement?

Invention Innovation “Innovation umfasst die Einführung, Aneignung und erfolgreiche Verwendung einer Neuerung in Wirtschaft und Gesellschaft.” Europäische Kommission “Innovation is now recognized as the single most important ingredient in modern economy.“ The Economist Innovation Implemen- tierung Kompetition

Innovation “Innovationsfähigkeit fängt im Kopf an, bei unserer Einstellung zu neuen Techniken, zu neuen Arbeits- und Ausbildungsformen, bei unserer Haltung zur Veränderung schlechthin. … Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal. … Wer 100 Meter Anlauf nimmt, um dann zwei Meter zu springen, der braucht gar nicht anzutreten.” Roman Herzog, Berliner Rede, April 1997

Innovation “Wenn wir Schlittschuh über dünnes Eis laufen, liegt unser Heil nur in der Schnelligkeit.” Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882), Philosoph und Dichter

Innovationsarten Produktinnovation: neue Märkte durch neue Produkte / Technologien Besonderer Hinweis auf neue technische Erkenntnis  Invention Grundlegend andere Funktionsprinzipien 1.: mechanisch Bearbeitung der Oberfläche 2.: magnetische Beeinflussung des Materials 3.: Optische Bearbeitung Reflektierender Schichten 4.: Digitale Signale 7 7

Innovationsarten Disruptive Innovation Revolutionäre Innovation Nachhaltige Innovation Radikale Innovation Inkrementale Innovation nach Clayton M. Christensen

Innovationsarten Produktvariation Produktdifferenzierung Link auf Produktlebenszyklus in der Reifezeit entstehen die meisten Varianten um bestehende Kunden zu halten Produktstandardisierung Produktdiversifikation Produktelimination 9 9

Innovationsarten Prozessinnovation: Optimierung der Unternehmensprozesse Vorher Nachher Ziel: Mit eindeutigen/schlanken Prozessen Verbesserung der Unternehmensprozesse: Technologische Prozesse (s.Bsp.) Kommunikation Information Denkflexibilität fördern. 10 10

Schaffen von Rahmenbedingungen Innovationsmanagement “Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet. Innovationsmanagement beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten.“ Initiative Innovationsprozess Begleitung Schaffen von Rahmenbedingungen

Ausgangslage und Herausforderungen

Ausgangslage und Herausforderungen Globaler Wettbewerb (Informationstechnik, Netzwerke, geringe Standortbindung, internationaler Arbeitsmarkt, ...) Verknappung der Ressource „Zeit“ (Innovationsdruck, kürzeste Reaktionszeiten, kurze Produktlebens- zyklen, kürzeste Entwicklungs- und Fertigungszeiten, ...) Verknappung der Ressource „ Geld“ (Verdrängungswettbewerb, Arbeitsplatzabbau, Steigerung gesellschaftlicher Folgekosten, Leben auf Pump, Öko- Kollaps, ...) Steigerung der Komplexität (Vernetzung, Kipp- Effekte, ...) Doppler / Lauterberg 1996

Wesentliche Trends Die Weltbevölkerung wächst weiter, damit auch der Bedarf an zu produzierenden Gütern und Dienstleistungen. Der Bedarfswachstum wird getragen durch die sich rapide entwickelnden Volkswirtschaften in Asien, Südamerika und Osteuropa, vielleicht auch in Afrika. Der Nachfragecharakter des Marktes prägt sich weiter aus in zunehmender Segmentierung und Zeitverkürzung. Die Vielfalt und Komplexität produzierter Güter wächst weiter. Die Forderung nach Prozessintegration vom Eingang des kundenspezifischen Auftrags über die kurzfristige Herstellung bis zum zeitnahen Service steigt. Effizienz und Schnelligkeit des Prozesses wird der maßgebliche Wettbewerbsvorteil.

Folgerungen und Herausforderungen Die Produktion materieller Güter bleibt unverzichtbarer Grundpfeiler der Weltwirtschaft. Die innovative Kombination und Integration herkömmlicher und neuer Technologien und Werkstoffe treibt die Entwicklung verbesserter, neuer und wirtschaftlicher Produkte und Verfahren. Die Auslegung von Produkten und der für die Herstellung notwendigen Maschinen wird zunehmend geprägt durch die systematische Integration in ein geschlossenes Konzept.

Einflussgrößen Wissen und Technologie Konsequenzen: Weitere rapide Zunahme neuen Wissens und neuer Technologien. Früher für ein Berufsleben ausreichendes Grundwissen eines Studiums reicht im Gegensatz zu Geisteswissenschaften bei Ingenieurdisziplinen nicht aus. Beschleunigte technologische Durchdringung aller Lebens- und Arbeitsbereiche erweitert den Bedarf an ingenieurmäßiger Gestaltung Zunehmend ist der Innovationsanteil aus der Verknüpfung und Integration von herkömmlichen und neuen Technologien. Konsequenzen: Bedarf an qualifiziertem Personal (Fachqualifikation, Technologiekompetenz und Systemkompetenz) Eine ständige Prüfung der Nutzenpotentiale neuen Wissens und neuer Technologien ist erforderlich. Eine strukturierte Weiterbildung (Lernen und „Entlernen“) ist erforderlich.

Einflussgrößen Demografische Entwicklung Konsequenzen: Deutliche Abnahme des erwerbsfähigen Anteils der Bevölkerung bis 2020: -6,5 Mio. Personen Abnahme der Erwerbtätigen bei gleich bleibender Erwerbsquote bis 2020: - 4 Mio. Personen Das Durchschnittalter der Erwerbstätigen steigt auf über 45 Jahre. Konsequenzen: Die Verfügbarkeit qualifizierten Personals (insb. Ingenieure und Facharbeiter) wird abnehmen. Die derzeitigen Studien- und Berufswahlquoten müssen erhöht werden. Die Abbruchquoten müssen deutlich gesenkt werden. Qualifiziertes ausländisches Personal muss angeworben und eingestellt werden.

Stärken des Standortes Deutschland Ein effizient gegliedertes Hochschulsystem Universitäten ((grundlagen-)forschungsorientiert) Fachhochschulen (anwendungsforschungs- und entwicklungsorientiert) Ein dichtes Netz qualitativ hochwertiger Hochschulen Ein effizientes duales Ausbildungssystem für Facharbeiter Diversifizierte Unternehmensgrößen (KMU) und -strukturen Hohe Organisationskompetenz der Unternehmen bei Projekten Unternehmerische Initiative und Wagnisbereitschaft Exportorientierung und Weltoffenheit

Schwächen des Standortes Deutschland Überregulierung und Bürokratie Unzureichende Einstellung auf die Konsequenzen der Globalisierung Bei neuen Technologien wird die Risikomöglichkeit höher gewichtet als die Chancenwahrscheinlichkeit Die Kapitalbereitstellung basiert weitgehend auf einer Beurteilung der Vergangenheit und nur wenig auf einer systematischen Bewertung der Zukunftsausrichtung und Innovationsfähigkeit

Schwächen des Standortes Deutschland Hochschulausbildung ist oft fokussiert auf die Vermittlung von fachspezifischem Wissen. Die Anforderung der Globalisierung nach Ausbildung von Kompetenzen findet noch unzureichend Niederschlag in den Curricula. Die duale Ausbildung von Facharbeitern richtet sich nicht immer ausreichend auf neue Qualifikationsbedarfe aus. Die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und KMU nutzt die möglichen Potentiale noch unzureichend.

Chancen für den Standort und die Unternehmen Nutzung des Bologna-Prozesses zur Anpassung der Hochschulausbildung an die Anforderungen der Globalisierung Innovative Anpassung der bewährten Facharbeiterausbildung an zeitgemäße Ausbildungsinhalte für Produktivitätsgewinne in D Weitere Flexibilisierung der Beschäftigungsmodelle zur Nutzung des knapper werdenden Potentials an qualifiziertem Personal (z.B. Frauen) Der Ausbau der Ausbildung auf berufsbegleitendes lebenslanges Lernen und wachsendes Nutzen dieses Angebotes durch die Unternehmen (KMU) Eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und KMU Das systematische Erarbeiten von neuem Wissen innerhalb der Unternehmen Die Nutzung der Verfügbarkeit breiter Technologie-, Wirtschafts- und Organisationskompetenz

Herausforderungen und Gefährdungen Nach dem Kostenwettbewerb verschärft der Ausbildungswettbewerb den Innovationsdruck auf die deutschen Unternehmen. Der Wissenshunger und die hohe Leistungsbereitschaft der Menschen in den Entwicklungsländern übertrifft die entsprechende Dynamik in unserer Gesellschaft. Die finanziellen Aufwendungen für Forschung und Entwicklung übertreffen in immer mehr Ländern die Deutschlands. Bei KMU in einigen Branchen sind die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in den letzten Jahren sogar rückläufig. Die neutrale/zurückhaltende Einstellung der deutschen Schulen gegenüber der Technik schränkt das Interesse an Technik ein und gefährdet die Bereitstellung ausreichend qualifizierten Nachwuchses für deutsche Unternehmen.

Innovationsstrategien

Innovationsstrategien Normativ „Was soll & darf gemacht werden?“ Strategisch Sinnvolle und lukrative Betätigungsfelder Operativ Konkrete Realisierung Aus Innovationszielen sollen Ideen/Erfindungen/Inventionen  Innovationen werden. Ziele: -Entw. v. Produkt-, Prozess- und Kulturinnovationen -Abwendung von Krisen (siehe Finanzkrise) -Imagegewinn -Machterwerb -Kostenreduktion -Qualitätssteigerung -Erneuerung der Unternehmensstrukturen -… Ziele der Strategien: -Optimaler Ressourceneinsatz -Erreichen der Innovationsziele -Strategien “stellen die Wege zum Ziel dar“ Merkmale der Strategien: -Komplex da viele Wechselbeziehungen -Langfristigkeit -Wandlungsfähigkeit aufgrund von wechselnden Einflussbedingungen -Funktionsübergreifende Bedeutung  Interdisziplinäre Bedeutung (Vertrieb; Marketing; Technik; GF etc.) - Pionierstrategien Inventionen schnell auf den Markt bringen Marktstellung verbessern Marktdurchdringung (Pioniergewinne) Imageausbau „Second Best“ Risiken der Markteinführung verringern „Kinderkrankheiten“ und Lobbyarbeit den Pionieren überlassen „Me too“ / „Late follower“ Risiken weiter verringern 24 24

„Second Best“; „Me too“; „Late follower“ Innovationsstrategien Art und Herkunft des Wissens  Hinweis: Idee-Findung + Kreativitätstechniken + Methoden + 10Faces of Innovation etc. nicht behandelt!!! Bewusst ausgelassen. Pionierstrategien „Second Best“; „Me too“; „Late follower“ 25 25

Innovationsstrategien Vertrags- und Auftragsforschung Vergabe von F & E - Aufträgen an externe Dienstleister Auftrags-forschung Vertrags-forschung Kunde F&E-Dienstleister Kapaerhöhung: Ohne zwingende Bindung auf Dauer sachliche / qualitativ personelle / quantitativ Zur Engpassbewältigung Kosten Kosten fallen nur für tatsächliche Projekte an. Keine fixen Kosten zwischen Projekten ggf. kostengünstiger, da Institutionen effektiver arbeiten (Erfahrung) mit Methoden Schneller ggf. sofortiger Start möglich, da Kapa nicht erst ausgebildet/aufgebaut & freigestellt werden muss ggf. auch schnellere Bearbeitung durch Erfahrung Vorteile: Zeitlich begrenzte Kapazitätserhöhung ggf. reduzierte Kosten schneller und flexibler Nachteile: Know-how bleibt zum Teil extern Geheimhaltung Langfristig ggf. Abhängigkeit zum Dienstleister 26 26

“Open Innovation” Innovationsstrategien Traditionelle „Closed Innovation“- Prinzipien Die klugen Köpfe unserer Branche arbeiten bei uns. Um Gewinn aus F & E zu erzielen, müssen wir es selbst erfinden oder entdecken, es selbst entwickeln und selbst vermarkten. Nur wenn wir es selbst entdecken und entwickeln, werden wir die ersten am Markt sein. Die Firma, die es am schnellsten auf den Markt schafft, wird gewinnen. Wenn wir die meisten und die besten Ideen in unserer Branche kreieren, werden wir gewinnen. Wir müssen unserer Innovationsprozess komplett kontrollieren, damit Wettbewerber keinen Nutzen daraus ziehen können. Quelle: Henry Chesbrough, Open Innovation

“Open Innovation” Innovationsstrategien “Open Innovation”- Prinzipien Nicht alle klugen Köpfe arbeiten bei uns. Wir müssen mit den klugen Köpfen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zusammenarbeiten. Externe F & E ist in der Lage, signifikante Werte zu erzeugen. Die eigene F & E wird benötigt, um die richtigen Bereiche abzustecken. Wir müssen nicht alles selbst machen, um daraus einen Nutzen zu ziehen. Ein besseres Geschäftsmodell zu entwickeln, ist besser als als erster auf den Markt zu kommen. Wenn wir die meisten und die besten Ideen kreieren oder den besten Gebrauch machen von eigenen und externen Ideen, werden wir gewinnen. Wir sollten davon profitieren, wenn andere unsere eigenen Innovationsvorhaben nutzen, und wir sollten die Schutzrechte anderer erwerben, wenn es unser eigenes Geschäftsmodell nach vorne bringt. Quelle: Henry Chesbrough, Open Innovation

Innovationsstrategien Gewerbliche Schutzrechte Schutzfunktion Informationsfunktion Basis Basis Schutzfunktion: -Schützen von geistigem Eigentum -Pioniergewinne ermöglichen -Entwicklungsleistung belohnen -Anreiz zur Entwicklung/Innovation geben Informationsfunktion: -Gewährleistung, dass eine Invention den Weg in den Markt findet -Beleben des Wettbewerbs -Gesamtwirtschaftlicher Nutzen steht im Vordergrund (Eine Invention, die nicht angewandt wird, hat keinen Nutzen erwirkt) Mögliche Lizenzstrategien Patentnetzstrategie (Umzäunung + Umzingelung) Sperrpatente Vorratspatente 29 29

Zukünftige Erfolge sichern

Wissen und Technologien Die Aufdeckung neuen Wissens beschleunigt sich weiter. Das systematische Durchsuchen und Selektieren von verfügbarem Wissen wird bedeutender Bestandteil von Innovations- und Entwicklungsprozessen. Neue Querschnittstechnologien werden beschleunigt für den serienmäßigen Einsatz in Produkten und Prozessen verfügbar; damit wachsen die Möglichkeiten der Integrationsinnovation.

Technologien, die den Markt bestimmen werden: Intelligente, selbst steuernde Elemente (Produkte, Pakete, Behälter, etc.) RFID-Technologie Intelligente Produkte Mikroprozessorgesteuerte lokale Datenerfassung, -verarbeitung, -übermittlung (Smart House, intelligente Kleidung, medizinische Online-Diagnose etc.) Mikroenergietechnik Langzeitenergiebereitstellung für mobile Geräte Adaptronik Sich selbst anpassende „intelligente“ Werkstoffe und Prozesse Simulation Virtuelle Realität für Produkte und Prozesse, Prototyping und Simulation Mensch-Maschine-Kommunikation (HMI) Verständigung wie unter Menschen (Sprachsteuerung etc.)

Technologien, die den Markt bestimmen werden: Computer-, Daten- und Informationsvernetzung Schneller und einfacher Zugriff zu weit verteilten Informationen Integrierte Leichtbausysteme Durch Materialkombination zu neuen Werkstoffen und Anwendungen Biotechnologie „Saubere“ Verfahren und Nachhaltigkeit Licht als Werkzeug Der Laser als Werkzeug beim Messen. Fertigen und Bearbeiten Polytronik Leitfähige, flexible Kunststoffe etc. Sicherheitstechnologien Umwelt und Leben sicherer machen Mikro- und Nanotechnologien, Optronik und Sensorik, Wireless-Techniken, Automatisierungstechniken, Mechatronik, Bionik…

Zukünftige Erfolge sichern Stärken stärken Schwächen ausschalten oder vermindern Chancen nutzen Herausforderungen erkennen “Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird; wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.” Georg Christoph Lichtenberg (1742 – 1799), Philosoph, Physiker und Schriftsteller

Doch oft verfolgen wir andere Strategien: Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche. Wir sagen: „So haben wir das Pferd schon immer geritten”. Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde. Wir bilden eine Task Force, um das Pferd wiederzubeleben. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, die angeblich tote Pferde reiten können. Wir schieben eine Trainingseinheit ein um besser reiten zu können. Wir stellen Vergleiche unterschiedlicher toter Pferde an. Wir ändern die Kriterien, die besagen, dass ein Pferd tot ist. Wir schirren mehrere tote Pferde gemeinsam an, damit wir schneller werden. Wir erklären: „Kein Pferd kann so tot sein, das wir es nicht mehr reiten können.” Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es bessere oder billigere Pferde gibt. Wir erklären, dass unser Pferd besser, schneller und billiger tot ist als andere Pferde. Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung von toten Pferden zu finden. Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein. Wir vergrößern den Verantwortungsbereich für tote Pferde. Wir entwickeln ein Motivationsprogramm für tote Pferde. Wir erstellen eine Präsentation in der wir aufzeigen, was das Pferd könnte, wenn es noch leben würde. Wir strukturieren um damit ein anderer Bereich das tote Pferd bekommt.

5 Stellhebel zur Erzielung von Innovationsspitzenleistung Innovationsstrategie Innovationsstrategie abgeleitet von der Unternehmensstrategie Strategieentwicklung ist niemals abgeschlossen Innovations - Budgetierung Innovationsmanagement – eine Investition in die Zukunft Kill your products in best time Orientierung an den Besten

UNTERNEHMENSERFOLG MARKT DURCHSATZ PRODUKT Betriebliche Aufwendungen Umsatzerlöse Kunde Wettbewerber UNTERNEHMEN Prozess A Prozess B … MARKT DURCHSATZ PRODUKT Machen wir die richtigen Sachen? Werden unsere Planungen bzw. Erwartungen erfüllt? Machen wir die Sachen richtig?

5 Stellhebel zur Erzielung von Innovationsspitzenleistung 2. Prozess Ideengenerierung Ideenbewertung Bilden von Geschäftsmodellen Umsetzungsphase Erfolgreiches Produkt Erfolgreicher Prozess Erfolgreiche Dienstleistung Innovations-strategie Ideen-generierung Ideen-selektion Um-setzung

Innovationsprozess 5 Phasen im Innovationsprozess (nach Koen et al.) 1. Identifizieren der Chancen 2. Analyse der Chancen 3. Ideengenerierung 4. Ideenauswahl 5. Konzept- und Technologie-Entwiclung Erfolgreiches Produkt Erfolgreicher Prozess Erfolgreiche Dienstleistung Innovations-strategie Ideen-generierung Ideen-selektion Um-setzung

5 Stellhebel zur Erzielung von Innovationsspitzenleistung 3. Projektmanagement Projektleiter – eine Schlüsselrolle Projektteam – viele haben Teams, aber wenige Teamwork Änderungsdisziplin Zeitoptimierte Strukturierung der Projekte und Parallelisierung Abbruchsouveränität bei Zielverfehlung Verfolgbarkeit über Meilensteine Projekt-Controlling 1 Anforde-rungs- profil PLG PROJECT START 2 Lasten- Was ? heft 3 4 5 Fertigungsanlauf 3.2

5 Stellhebel zur Erzielung von Innovationsspitzenleistung 4. Struktur Projektstruktur Produkteinheiten und Kundeneinheiten Matrixorganisation Atmende flexible Organisation Vorentwicklungsstruktur

5 Stellhebel zur Erzielung von Innovationsspitzenleistung 5. Mitarbeiter Innovationsmanager Führung über Zielvereinbahrungen Kompetenzen – der gute Problemlöser Training und Weiterbildung der MA Teamarbeit Rollen der Innovationsförderung

Aufgaben des Innovationsmanagers Einige typische Aufgabenfelder des Innovationsmanagers: Innovationsstrategie Einführung neuer Methoden und Prozesse Ideen- und Wissensmanagement Implementierung einer operativ nutzbaren Wissensdatenbank Durchführung von und Beteiligung an Forschungsvorhaben (intern und in Kooperation) Implementierung einer Patent- und Schutzrechtsstrategie Generierung und Durchführung von Forschungs-/Vorentwicklungsprojekten Kooperation mit und Beteiligung an externen Know-how-Quellen (Seminare, Konferenzen, Hochschulen, Forschungsinstitute, Forschungs-Netzwerk und Industrie-Netzwerk) Implementierung von Prozess- und Projektmanagement Implementierung einer “Open Innovation”- Strategie Implementierung einer “Serious Creativity”- Strategie

Mit Kundenhilfe zur Innovation Wahrgenommene Zuverlässigkeit Wahrnehmbarkeit Einfachheit und Effizienz Kompatibilität Design und Funktion Kundennutzen / Effektivität Optimaler Innovationsgrad (Komplexität) Möglichkeit der Erprobung Möglichkeit der Erprobung Kundenakzeptanz Nachfrage Preis-Leistungs-Verhältnis Technologieführerschaft Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen Vertrieb / Handel Marketing (Preis- und Produktpolitik, Werbung) Inter-Brand-Konkurrenz Intra-Brand-Konkurrenz PR / Medienreaktion Gesellschaftliche Trends MARKT

Mit Kundenhilfe zur Innovation Einbeziehung von Kunden (und anderen) in jeder Phase der Innovation: Input und Output Netzwerk Open-Innovation-Strategie: „Löcher“ im Innovationstrichter Methoden und Vorgehensweisen

Mit Kundenhilfe zur Innovation Was treibt die technische Entwicklung? 60 % technikgetrieben 40 % kundengetrieben 40 % technikgetrieben 60 % kundengetrieben Derzeit Zukunft „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie sich wünschen, hätten sie geantwortet: Schnellere Pferde.“ Henry Ford (1863- 1947), amerikanischer Unternehmer und Innovator

Mit Kundenhilfe zur Innovation Vorsicht: Direkte Befragung führt nur zu inkrementalen Verbesserungen Besser: Herangehensweise des Anthropologen (Tom Kelley, The Ten Faces of Innovation): Kunden-orien- tierung Lernen Anthropologe Experimentierer Quereinsteiger Organisieren Hürdenläufer Teamworker Regisseur Bauen und Gestalten Erlebnisarchitekt Bühnenbildner Geschichtenerzähler Kümmerer Zeit Qualität Kosten Ziele

Mit Kundenhilfe zur Innovation Trendanalysen Notwendigkeit der globalen Abschätzung Methode: Trend-Scouts / Analyse von Medien / Delphi-Studien Handlungs- und Verhaltensanalysen (CPM: Customer Process Monitoring) Teilnehmende Beobachtung von Handlungsabläufen und Produktnutzen Offene oder verdeckte Beobachtung “Lautes Denken” durch beobachtende Probanden Task Analysis als formale Handlungsbeschreibung (z. B. Sitzverstellung) “Prototyping, brainstorming, and observation. These are the fundamentals, the reading, writing, and arithmetics of innovation.” Tom Kelley, MD of IDEO, in „The Art of Innovation“

Mit Kundenhilfe zur Innovation Produkt-Benchmarking Analyse der Nutzenerfahrung mit Produkten im wettbewerblichen Vergleich Best Practice Requirements Best Performance Best in Class Entwicklung der Produkt Benchmarking- Abläufe Standardisieren von Test- und Bewertungsabläufen Entwicklung einer Produkt-Wissensdatenbank Visualisierung der Benchmarking-Ergebnisse Ausstellen der Produkte und Benchmarking-Ergebnisse

Mit Kundenhilfe zur Innovation Identifikation von Gebrauchssicherheitsrisiken Fehler durch Unachtsamkeit, Umlern- und Gewöhnungsprozesse Reflexartiges Verhalten eines Anwenders im Falle einer Fehlfunktion Verhalten, das auf den “Weg des geringsten Widerstandes” zurückzuführen ist Tendenz, Systeme stets eingeschaltet zu lassen Phänomen des “Testing the limits” , Verhalten bestimmter (Risiko-)Gruppen Prozess einer Produktklinik Reception/ waiting area Product clinic/ Marketing clinic Individual computer aided interviews Entrance Exit

Mit Kundenhilfe zur Innovation Ein Bild sagt mehr als tausend Worte, aber ein guter Prototyp sagt mehr als tausend Bilder. Tom Kelley Quelle: EOS/ Wohlers Report 2007

MAYA – Most Advanced Yet Acceptable

Sammlung, Erzeugung und Auswahl von Produktideen

Sammlung, Erzeugung und Auswahl von Produktideen Erfolgreiches Produkt Erfolgreicher Prozess Erfolgreiche Dienstleistung Innovations-strategie Ideen-generierung Ideen- selektion Um-setzung Ideengenerierung für neue und verbesserte Produkt und Teile mit Hilfe von Kunden und Nutzern (User Innovation), Entwicklern, Designern und Konstrukteuren, aus F & E, Wettbewerbern, Focus Groups, Mitarbeitern, Verkäufern, “Spionen”, Messen und Ausstellungen und durch eine “Open Innovation”-Strategie Das Nutzerverhalten als Ideenquelle für Produkte und Produkteigenschaften Formale Kreativitätstechniken: Brainstorming, Brainwriting, 6-3-5-Methode, Morphologischer Kasten etc.

Sammlung, Erzeugung und Auswahl von Produktideen Erfolgreiches Produkt Erfolgreicher Prozess Erfolgreiche Dienstleistung Innovations-strategie Ideen-generierung Ideen- selektion Um-setzung Ideenauswahl und “Ideen-Screening” Eliminierung nicht brauchbarer Konzepte, bevor ihnen signifikante Ressourcen zugeordnet werden Die Screener sollten mindestens drei Fragen stellen: Wird der potentielle Kunde im Zielmarkt von dem Produkt profitieren? Ist es technisch machbar, das Produkt zu fertigen? Wird das Produkt profitabel sein, wenn es hergestellt und zum Zielpreis verkauft wird?

Die „Black Box“ im Detail: Sammlung, Erzeugung und Auswahl von Produktideen Innovationsvorhaben Ideen Denkanstöße Ideen-management Die „Black Box“ im Detail: Champion-Wettbewerb Innovationsdialog R Business Case 1 = Original-Ideen 2 = Kombinierte Ideen-Cluster R = Reviews 1 2 Modell der „Ideenfarm“ nach Kontz

Sammlung, Erzeugung und Auswahl von Produktideen Schlüsselfragen: Besteht ein generelles gemeinsames Verständnis darüber, dass Ideen von außen und innen gleichermaßen willkommen sind? Welche externen Quellen können für die Ideengewinnung genutzt werden? Wie können wir alle (möglichst viele) Mitarbeiter in den Prozess der Ideengewinnung einbeziehen? Welche formalen Ideengewinnungstechniken sind bekannt und können genutzt werden? Was ist ein brauchbarer Prozess oder eine anwendbare Methode zur Auswahl, Bewertung und Überprüfung von Produktideen? Gibt es einen Prozess für die Behandlung von ausgewählten und von abgelehnten Ideen?

Innovations-Benchmarking und Quick-Checks

Orientierung am Besten der Besten Innovations-Benchmarking und Quick-Checks Was sind die Ziele von Benchmarking? Benchmarking heißt: Orientierung am Besten der Besten Da kaum ein Unternehmen in allen Disziplinen “Spitzenreiter“ ist, kann sich jedes Unternehmen durch die Benchmarking-Philosophie verbessern. Benchmarkingpartner extern intern branchenfremd Eigene Branche Konkurrent Kein Konkurrent

Innovations-Benchmarking und Quick-Checks Was sind die Ziele von Benchmarking? Standortbestimmung für das eigene Unternehmen Das häufig wichtigste Ziel ist einen Überblick über das eigene Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen zu erhalten. Über Wiederholungs-Benchmarkings können Veränderungen jeweils im Vergleich zu anderen Unternehmen analysiert und dokumentiert werden Ermittlung bzw. Bestätigung der eigenen Verbesserungspotentiale Häufig ergeben sich Verbesserungspotenziale direkt aus dem Vergleich. Über Korrelationen zwischen einzelnen Kennzahlen und dem Erfolg (falls der Erfolg messbar ist) kann zusätzlich der Einfluss einer Kennzahl auf die Performance des Prozesses quantifiziert werden Ermittlung der Best practices Über die beschriebenen Korrelationen wird bestimmt, welche Details maßgeblich für den Erfolg verantwortlich sind Lernen aus den Erfolgen / Misserfolgen anderer Unternehmen Motivationssteigerung durch Vergleichbarkeit Handlungsbedarfe erkennen und Handlungsdruck erzeugen Gewissheit erlangen, das Richtige zu tun

Innovations-strategie Innovations-Benchmarking und Quick-Checks Wie wird der Erfolg gemessen? Innovationsumsatz Innovations-strategie Ideen-generierung Ideen-selektion Um-setzung Ideen pro Mitarbeiter gestartete Projekte / Anzahl der Ideen erfolgreiche Projekte / beendete Projekte abgebrochene Projekte / beendete Projekte

Innovations-Benchmarking und Quick-Checks Benchmarking-Ergebnisse Eine kennzahlenbasierte Steuerung ist in vielen Unternehmen noch im Aufbau. Zielorientierte Kenngrößen wie Projektzielerreichung und Innovationsumsatz werden nur vereinzelt als Steuerungsinstrumente eingesetzt Die meisten großen Unternehmen haben eine Innovationsstrategie – die Ausgestaltung ist jedoch stark unterschiedlich. KMU? Einige Unternehmen finanzieren beachtliche Anteile ihrer Innovationsprojekte durch Fördergelder. Den Wettbewerberpatenten wird häufig kaum Beachtung geschenkt. Ideen / Mitarbeiter Ideenmanager hat großen Einfluss auf Anzahl der Ideen Trendlinie Trendlinie Ideendatenbank hat kaum Einfluss auf Anzahl der Ideen nein Ideenmanager? ja nein Ideendatenbank? ja

Strategien der Besten (KMU) Kunde Preis/Nutzen Preis/Nutzen Eigenes Unter-nehmen Wettbewerbs- Wett-bewerber vorteile

Strategien der Besten Strategie der Champions und Hidden Champions Unternehmerische Initiative und Bereitschaft zum unternehmerischen Wagnis Bekenntnis zur Innovation Qualifizierung für Facharbeiter und Akademiker Rechtzeitiges Erkennen von und die Einstellung auf sich ändernde Marktbedingungen Kontinuierliches Erarbeiten (Sammeln und Generieren) neuer Ideen Gute und nutzengerechte Ideenselektion und Entwickeln neuer Konzepte Entwickeln von neuen, effizienteren und schnelleren Prozessen Ständige Änderungsbereitschaft Konsequente (Markt-)Umsetzung von Maßnahmen Qualitätssicherung

Strategien der Besten Nach Bullinger et al. , IAO Stuttgart

Erfinder-Produktentwicklung Parallele Entwicklung in interdisziplinären Teams Nutzung von Netzwerken Closed Innovation-Strategie Open Innovation-Strategie

Strategien der Besten Innovation nur als Zufallsereignis Innovation als strukturell delegierte Aufgabe Geringe Exploration von Ideen Geringe Fehlertoleranz Kurzfristige Ergebnisorientierung Festhalten an traditionellen Produkten und Märkten (Kunden) Kontinuität und Struktur der Innovationsprozesse Fachübergreifende Zusammenarbeit Kreativer Spielraum Innovationsförderliche Unternehmenskultur Langfristige Strategie Exploration von Potentialen aus Kompetenzen und Partnern

Strategien der Besten Klassische Kultur Innovative Kultur Grundlage des Unternehmen Kooperationsgrundlage Ausrichtung des Verhaltens Ablauf-Organisation Aufbauorganisation Führungsverständnis Klassische Kultur Struktur Zusammenhalt durch Verträge Verhaltensregeln Unternehmen als Uhrwerk Hierarchie und Zentralismus Organisation von Karrieren Innovative Kultur Kultur Zusammenhalt durch Sinn- Integration Vision Unternehmen als Netzwerk Heterarchie (partiell Hierarchie) Management von Kompetenzen

Literaturauswahl

Auswahl der Quellen: Matthias Horx Die acht Sphären der Zukunft Tom Kelley, J. Littman The Art of Innovation Tom Kelley, J. Littman The Ten Faces of Innovation Udo Koppelmann Produktmarketing Diverse Harvard Business Review on Innovation Jeffrey Young Forbes Greatest Technology Stories Jürgen Hauschildt Innovationsmanagement Donald A. Norman The Design of Everyday Things Axel Schröder Spitzenleistung im F & E – Management Clayton M. Christensen The Innovator‘s Dilemma Clayton M. Christensen The Innovatior‘s Solution Henry Chesbrough Open Innovation

Alles Große in dieser Welt geschieht nur, weil jemand mehr tut als er muss. Hermann Gmeiner (1919 -1986), Gründer der SOS-Kinderdörfer

Prof. Dr.-Ing. Franz-Josef Villmer Telefon +49 5261 702 – 452 franz-josef.villmer@hs-owl.de www.hs-owl.de/fb7