Die Wertkette als Analyse- und Gestaltungswerkzeug Anleitung und Beispiele erstellt für Firma Straße/Nr. PLZ/Stadt Furger und Partner AG Strategieentwicklung Hottingerstrasse 21 8032 Zürich Fon +41 44 256 80 70 Fax +41 44 256 80 79 Mail furger@furger-partner.ch Zürich, 00. Monat 0000

Die Wertschöpfungskette

Entwicklung von Wertketten – Beispiel Klosterbrauerei a.d. 1000 Klosterbrauerei Produktion Grundstoffe Produktion Bier Eigen-verbrauch, Vertrieb a.d. 1500 Bäuerliche Produktion Grundstoffe Produktion Bier Logistik Vertrieb Einkauf Vertrieb Einkauf Gastronomie Bauer Klosterbrauerei Wirtshäuser a.d. 2000 LEH Produktion Grundstoffe Produktion / Abfüllung Bier Ausgangs-Logistik Einkauf Label, Lager Lager, Verteiler Gastronomie Landwirtschaft Abfüllung Produktion der Marke „Kloster“ Grosshandel Einzelhandel

Treibende Kräfte zur Veränderung der Wertkette Technolog. Entwicklung / Informationstechnologie / „e“ Verhandlungsmacht von Lieferanten / Abnehmern Generell: Spezialsierung und Arbeitsteilung Sinkende Transport- und Informationskosten Gesättigte Märkte, Überkapazitäten, Kostendruck Globalisierung der Märkte und Homogenisierung der Konsumnachfrage Veränderungen im Wettbewerb (Substitution, Neue Konkurrenten) Politische Entwicklung (Zölle, Wirtschaftsunionen, Deregulierungen...) Entwicklung von Wertketten

Veränderung einer Branchen-Wertkette: Beispiel Informations-Technologie IBM 1985 Mikroprozessoren Integrierte Schalt- kreise, Memory-Chips Marketing, Vertrieb und Distribution Computer Betriebs- systeme Anwen- dungs- software UNIX DOS and Windows Microsoft Office Einzelhandel Anbieter ab 2000 Dell Superstores Internet Dell Packard IBM On-line Star Office Mail order Apple UNIX Sonstige Motorola Cyrtx NoXI Linux AMD Mac OS Quelle: BCG

Überblick einer Branchen-Wertkette: Beispiel Automotive Finanz- ierung, Leasing, Versiche- rung Service, Ersatz- Teile Resale support Zubehör Recycling Design Her- stellung Montage Marketing Verkauf/ Auslieferung Wertkette Flotten-Mgmt. Contract Hire Vermietung Montage Valmet Unabhängige Serviceketten Kwik fit (Ford) Jiffy Lube Midas ... Zulieferanten Bosch Mannesmann Siemens Automotive ThyssenKrupp Autohäuser, Internet-Dealer Vermietungen Autoweb.com Car point Republic Sixt ... Presse AutoMotor Sport Test Anbieter / Lösungen Ingenieur- büros Ital. Design Porsche Boutique Bertone Karmann ... Finanzdienstleistung Citicorp Universalbanken OEM-Banken ... Quelle: BCG

Vorteile der Wertkette nach Eriksson / Penker … to better understand the key mechanisms of an existing business … to act as a basis for improving the current business structure and operations … to show the structure of an innovated business … to experiment with an new business concept or to copy or study a concept used … by a competitive company (e.g. benchmarking on the model level) … to identify outsourcing opportunities

Anwendung der Wertkette

Analyse der einzelnen Stufen der Wertkette: Vorgehen Jede einzelne Stufe der Wertkette wird geprüft: Mengengerüst (Mannjahre,Kosten, Investment, Umsatz...) Kostentreiber Qualitätsposition / Kundennutzen Schnittstellen Stärken / Schwächen Chancen / Potenziale Sourcing neue Geschäftsideen ... Einkauf Vertrieb lokal Customer Service Umschlag Einkauf

Checkfragen zur Beurteilung / Gestaltung der Wertkette Bildet die Wertkette das Geschäft ab? Liegt eine präzise strategische Zieldefinition vor? - Marktstellung, Kostenposition, Leistungserstellung, Absatzkanal, Technologie, Wissen etc. Können Kosten, Investment, Umsätze... auf die einzelnen Stufen zugeordnet werden (Prinzip der Messbarkeit)? Welche Stufe der Wertkette leistet welchen Beitrag zum Kundennutzen? Entspricht die Wertkette dem „Denken“ des Kunden? In welchen Stufen der Wertkette liegen Wettbewerbsvorteile / Stärken? Welche Stufen der Wertkette sind disponibel? Wie verändern sich Schnittstellen bzw. der Informationsfluss durch die Veränderung der Wertkette? Wird die Wertkette durch die Organisation unterstützt (oder zumindest nicht behindert)? Vermeidet die Wertkette eine Zersplitterung der Tätigkeiten? Können Konkurrenten bzw. alternative Lieferanten klar zugeordnet werden (zur Wertkette insgesamt bzw. auch zu einzelnen Wertstufen)? Wie wird die Qualität der Leistungen bei Outsourcing bzw. bei Kooperationen sichergestellt (echte „Wertschöpfungspartnerschaften“)?

Anwendung der Wertkette

Kostenstruktur und Kostentreiber in der Wertkette 100% der Kosten Kapitalbedingte Kosten Anlagen-Ammortisation Kosten d. Umlauf- vermögen Versicherungskosten Die Kostenstruktur jeder einzelnen Wertschöpfungsaktivität wird durch nur wenige Kostentreiber bestimmt. Unterschiede bei den Kostentreibern entlang der Wertkette erklären letztendlich die Gesamt- Kostenposition des eigenen Geschäftes im Vergleich zu den Wettbewerbern. Personalbedingte Kosten Löhne Gehälter Sozialleistungen Beschaffte Güter und Leistungen Kunde Kostentreiber: z. B. Teilevielfalt Kostentreiber: Lohnniveau am Standort Kostentreiber: Kapazitätsauslastung

Kostenanalyse: Beispiel Chemieunternehmen 9% Pers. 19,9 Mio Kap. 2,6 Mio Andere 11,6 Mio Verwaltung 34,1 Mio Pers. 9,1 Mio K. 0,1 Mio Andere 6,1 Mio F&E 15,4 Mio 4% Andere 11,1 Mio And. 18,0 Mio Andere 32,3 Mio Kapital 6,0 Mio Kapital 0,8 Mio Personal 61,1 Mio Personal 22,4 Mio Kap. 0,0 Mio Vertrieb, Marketing, Anwendungstechnik 94,2 Mio Material 149,3 Mio Fertigung 39,4 Mio Pers. 3,2 Mio 39% 25% 10% Distribution/Logistik 21,2 Mio Gesamte Kosten: 5,5% Andere 79,1 Mio 21% 2,5% Personal 115,6 Mio Kapital 9,5 Mio 30,5%

Wirkung ausgewählter Kostentreiber auf Aktivitäten Nr Aktivität Kostentreiber Entwick- lung Ferti- gung Logistik Mting/ Vertrieb Garantie Zentrale (KD) Verwal- tung Material Summe 1 Variantenvielfalt 3 2 20 Arbeitsplatz- und Betriebsvereinbarungen   12 Organisation und Entscheidungsabläufe 15 4 Ratio / Änderung 5 Mitarbeitermotivation und -qualifikation 21 6 Produktionsplanabweichungen / Lose 11 7 Interne Prozess-Sicherheit (Fertigung) 8 Organisation im Kundenbereich 9 Abhängigkeit auf Mutterhaus 10 Warenhandling Produktionsbezogene QS Form und Art der Verpackung 13 Lieferantenvielfalt, Lieferantenherkunft 14 Mitarbeiterstruktur Redaktionsschluss (Entwicklung) 16 Lieferantenkapazität 17 Overengineering 18 Ausstattung 31 40 29 26 23 24 22 Legende: Keine Wirkung geringe Wirkung mittlere Wirkung starke Wirkung 1 2 3

Strukturierte Kostenanalyse der Wertkette 100% 80% Erklärung der Kostendifferenz über: 2 Ermittlung der Wertschöpfungskette für das SGF und Zuordnung der Kosten auf Wertschöpfungsaktivitäten 1 Quantitative Ermittlung der Kostenposition für „Stellvertreter-Produkte“ des SGF 6 Rückschluss auf die Kostenposition des Wettbewerbers und quantitative Einschätzung der Kosten des Wett-bewerbers 3 Auswahl der kostenmässig besonders relevanten Wertschöpfungsaktivitäten 4 Identifikation und Analyse der wesentlichen „Kostentreiber“ und deren Wechselwirkung je ausgewählter Wertschöpfungsaktivität für das SGF* 5 Vergleich zum Wettbewerb in den wesentlichen „Kostentreibern“ und Ermittlung der Quellen von Kostenunterschieden

Beispiel: Quantifizierung von Kostenunterschieden Land 1 2.385.-- + 20 % (467.--) Varianten-/Baureihen-/SA-Vielfalt + 10 % (192.--) Fertigungsgerechte Konstruktion + 8 % (140.--) Produktionseffizienz + 7 % (116.--) Freie Kapazität + 9 % (134.--) Standards + 1 % (10.--) Umweltschutzauflagen - 1 % Personalstruktur (- 12.--) Arbeits- und Betriebszeit + 13 % (176.--) Lohn- und Gehaltsniveau - 1 % (- 10.--) Technische Kapazität + 6 % (67.--) Land 2 1.105.--

Erarbeitung einer künftigen Wertkette (1): Vorgehen Darstellung der aktuellen Wertkette („Ist-Wertkette“) Beurteilung der einzelnen Stufen der Wertkette (grobe Quantifizierung, Stärken / Schwächen, Schnittstellen, Sourcing, Geschäftsideen...) Festschreiben der Anforderungen an eine neue Wertkette (aus der Strategie) Darstellung der neuen Wertkette („Soll-Wertkette“) Beschreibung und Quantifizierung der einzelnen Stufen der neuen Wertkette Pro einzelner Stufe: Umsetzungsschritte

Erarbeitung einer künftigen Wertkette (2): Beispiel Logistik Führung / Controlling Führung / Controlling IT / Qualitätsmanagement / Prozesse Datenverarbeitung Auftragsbearbeitung Auftragsbearbeitung Logistik-Beratung (Bestände, Neueinführungen...) Einkauf (inkl. Import) Kommissionierung Versandsteuerung Eingangslogistik Lager Ausgangslogistik Retouren Lager Retouren Bisherige Wertkette: Logistik als Abwickler und Kommissionierer „passive“ Geschäftsanbahnung Neue Wertkette: Outsourcing / „Zurückgeben“ von Leistungen (Kommissionierung, Ausgangslogistik mit eigenen LKWs) Ausbau des Einkaufes Ausweitung des Geschäftes (Beratung...)

Kooperationen und Allianzen: Caveats unklare Projekt- organisation behindert Zielerreichung Überzogene Projekt- anforderungen führen zu Misstrauen bzw. Zeitverzögerungen Mangelnde Effizienz bei Information, Kommunika- tion und Zusammenarbeit erhöht Kosten Unzureichende Definition der Schnitt- stellen führt zu Friktionen Unklare Rahmenbe- dingungen (kaufm., techn., organisatorisch) erschweren das Vorhaben Caveats Einsatz inkompatibler Arbeitsmethoden erhöht den Aufwand Fehlendes professionelles Informationsmanagement verhindert einheitliche Arbeitsbasis Mangelhafte Projektvorbereitung führt zur Demotivation Unterschiedliches Verständnis für Probleme/ Risiken erschwert Zusammenarbeit Rechtzeitige Gegensteuerung durch nicht effiziente Systeme kaum möglich Fehlende Integration der Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner Kultivierung von „Insellösungen“ erschwert Erreichung notwendiger Standards

Kooperationen und Allianzen: Beispiel Veränderung der Finanzkraft - Borrowing Power Komplementäre Produktpalette Aufbau von System- kompetenz Unternehmensinfrastruktur Zugewinn von Know-how Personalmanagement Forschung und Entwicklung Zeitgewinn ........... Beschaffung Zuliefer- logistik Fertigung Ausliefer- logistik Marketing und Vertrieb After-Sales Service Kosten für Forschung und Entwicklung - Risikoausgleich - Verteilung auf grosse Volumina Ausschöpfen von Kostensenkungs- potentialen Effiziente Markt- präsenz und Marktdurch- dringung - Bekanntheit/Referenzen - Vertriebspräsenz Verhandlungs- macht - supply chain Management Economies of scale - Skaleneffekt - Erfahrungskurve Economies of scope - mehrfache Nutzung von ein- und dem- selben Produk- tionsfaktor

Kooperationen und Allianzen: Vorgehen Darstellung der aktuellen Wertkette der beiden Partner („Ist-Wertkette“) und Beurteilung der einzelnen Stufen der Wertkette der beiden Partner (grobe Quantifizierung, Stärken / Schwächen...) Festschreiben der Anforderungen an eine „Kooperations-Wertkette“: Mehrwert i. S. von: Kundennutzens, „Synergien“... Darstellung der neuen „Kooperations-Wertkette“ bzw. „Andocken“ der beiden Wertketten Grobe Beschreibung und Quantifizierung der einzelnen Stufen der neuen Wertkette Pro einzelner Stufe: Umsetzungsschritte

Mit der Wertkette zur Marktführerschaft (1) Spitzen-Produkte Top Leistung / Produktführerschaft Emotionale Bindung Drei Wege zur Marktführerschaft Tiefste Gesamtkosten tiefer Preis / hohe Zuverlässigkeit tadelloser Basis-Service Beste Gesamtlösung kundenspezifische Leistungen absolute Kundennähe / Customizing Quelle: F. Wiersema

Mit der Wertkette zur Marktführerschaft (2) Spitzen Produkte Tiefste Gesamtkosten Beste Gesamtlösung Strategie Rentabilität über Produktlebenszyklus Innovationsführer kreieren Marktnischen Marktpräsenz als erste Rentabilität pro Kaufabschluss Logistik und Basisservice Grössenvorteile Baukastenprinzip Rentabilität über Kunden- Lebenszyklus Abdeckung heterogener Kundenpräferenzen Struktur Flexible Strukturen organisatorische „Inseln“ beherrschen Handel Zentralisierte Funktionen Braintrust nur in Zentrale Ausgeschaltete Zwischenstufen Kunden-Partnerschaften Braintrust vor Ort Kultur Einzelkämpfer und Erfindungsgeist Entscheidungs- und risikofreundlich Disziplin Geführte Mitarbeiter voll verantwortlicher Vertrieb „Kundenkultur“ Quelle: F. Wiersema

9 Ihre Ansprechpartner Ignaz Furger Furger und Partner AG Strategieentwicklung Hottingerstrasse 21 CH – 8032 Zürich Fon +41 44 256 80 70 Fax +41 44 256 80 79 Mail furger@furger-partner.ch 9