Familienunternehmen Unternehmen Familie ÖfS in Koop. Mit Infosyon Tagung Oktober 2014

Familienunternehmen- Erfolgstyp oder Auslaufmodell? Margit Oswald, im Oktober 2014

Bedeutung von Familienunternehmen Familienunternehmen rücken zunehmend in das Licht der Öffentlichkeit. 60 % der Wirtschaftskraft in Österreich kommt von Familienunternehmen (ohne EPU´s). Alleine in Österreich setzen sie 365 Milliarden € um. Sie beschäftigen 70 % aller Erwerbstätigen (1,7 Mio) und sind somit zentrale Stütze des Wirtschaftsstandortes (Wirtschaftsblatt vom 4. März 2014, KMU Forschung Austria 2013). In Deutschland kommen sogar mehr als 60 % der Wirtschaftskraft von Familienunternehmen. Sie stellen knapp 70% der Beschäftigen.. Die TOP 500 Top Familienunternehmen in Deutschland machten im Jahr 2010 ca. 830 Mrd Euro Umsatz. Familienunternehmen sind besonders krisenfest – das zeigen mehrere Studien, die die Auswirkungen der Krise im Jahr 2008 untersucht haben.

Anspruch, Wirklichkeit und „Lösungen“ Anspruch und Wirklichkeit: 90 Prozent aller Firmeninhaber wünschen sich eine familieninterne Nachfolge, aber nur zu 50% wird es gehandhabt Risiken der internen Nachfolge: Nur 50 % von der 1. In die 2. Generation; 10 % von der 2. in die 3. Generation und 3% von der dritten in die vierte Generation „Lösungen“ bzw. Loslösungen: - „Das Unternehmen geht vor!“ - Was heißt Familie ohne Unternehmen? - Was heißt Eigentum ohne aktive Tätigkeit? - Es ist nie zu früh, sich mit der Nachfolge zu beschäftigen

Strukturelle Koppelung zweier Systemtypen Familien- unternehmen Vermischung zweier Spielfelder und Spielregeln Funktions- orientierung Schriftliche Kommunikation Kurzfristig-materielle Entlohnung Geringe Affektivität Austauschbarkeit der Personen Unternehmen Familie Personen- orientierung Mündliche Kommunikation Langfristig-immaterielle Entlohnung Nicht-Kündbarkeit der Personen Hohe Affektivität

Idealtypische Gegenüberstellung von Familie und Unternehmen (Überblick) Person im Mittelpunkt -Beziehungsorientierung, Zusammengehörigkeit Die Sache im Mittelpunkt – Leistungs- und Aufgabenorientierung Eine Familie überlebt, solange sie Mitglieder hat. Ein Unternehmen überlebt, solange es zahlungsfähig bleibt. Nicht-Austauschbarkeit von Personen Austauschbarkeit von Personen Gleichheit Ungleichheit durch Hierarchie Herkunft vor Kompetenz Kompetenz vor Herkunft Gerechtigkeit familialer Entscheidungen mit Blick auf Zusammenhalt in der Familie „Richtigkeit“ unternehmerischer Entscheidungen mit Blick auf Zukunft des Unternehmens Mitgliedschaft durch Geburt Mitgliedschaft durch Vertrag Geben und Nehmen werden langfristig und subjektiv bilanziert; d.h. es werden Leistungen für andere Familienmitglieder erbracht, deren Honorierung oft erst in einer fernen Zukunft erwartet wird. Geben und Nehmen werden kurzfristig und idealerweise interpersonell überprüfbar (z.B. durch Kennzahlen) bilanziert.

Definition Was macht ein Unternehmen zum Familienunternehmen ? Wenn eine oder mehrere Familien über ihre Eigentümerfunktion bestimmenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen können.

3 Kreise Theorie Eigentum Unternehmen Familie

3 Kreise Theorie Eigentum Familie Unternehmen

3 Kreise Theorie Eigentum Unternehmen Familie Vermögensaufbau Sicherung des Erbes Gesellschafterverträge Altersvorsorge Existenzsicherung Entnahmepolitik Tradition Werte der Familie Konsenserwartung Nachfolge Immaterielle Entlohnung Familiensystem Entlohnungssystem Wirtschaftslogik Unternehmensstrategie Globalisierung Funktionen und Positionen Unternehmen Familie

Aufgabenfelder von Führung Zukunft Umwelt / Markt / Kunden Strategie- entwicklung Sich einrichten auf zukünftige Entwick- lungen. Die Zukunft des Unternehmens gestalten. Marketing & Branding Sich ausrichten an schwankenden Erfordernissen des Marktes Ressourcen- management Ressourcen für die Erfüllung zukünftiger Aufgaben organisieren und wertschöpfungs­- orientiert einsetzen Controlling Für eine realistische und zeitnahe Selbst­- beschreibung des Unternehmens sorgen Gegen- wart Ressourcen- knappheit Führen Personal- management Leistungsfähigkeit und Leistungs- bereitschaft der Mitarbeiter sichern Organisations- entwicklung Organisationsformen für bedarfsgerechte Leistungserbringung entwerfen Personen Organisation

„Typische“ Entwicklungskrisen in Familienunternehmen Rückfall in kleinfamiliale Strukturen Zerfall in Einzelinvestor- interessen Großfamilie Eigentümer Wegfall des Familiensinns Blockierung von Ent-scheidungen Unternehmen Verlust der Unabhängigkeiten Verlust der Innovationskraft Das Zusammenspiel der emotionalen, ökonomischen und juristischen Rationalitäten über mehrere Generationen hinweg erfordert ein Management von Paradoxien

Erfolgsfaktor Paradoxiemanagement Familieneinflüsse als Ressource/Gefahr I Loyalität zur Kern/Großfamilie II Schutzerwartungen/ Wettbewerbsfähig- keit VII Investorinteressen/ Unternehmens- interessen III Paradoxien eines Familien- unternehmens Wandel/ Kontinuität VI Gleichheit/ Ungleichheit IV Wachstum/ Autonomie V

Mehrgenerationen-Unternehmen

4. Familienunternehmen im Zeitverlauf Rückfall in kleinfamiliale Strukturen Zerfall in Einzel-Investor- Interessen Groß- familie Eigentümer Unternehmen Wegfall eines Familiensinnes Blockierung der Entscheidungen Verlust der Innovationskraft Verlust der Unabhängigkeit Einzelsysteminteressen sind grundsätzlich unvereinbar und entwickeln Zentrifugalkräfte, die, wenn sie nicht eingedämmt werden, zum Ende des Familienunternehmens führen.

Formen der Nachfolge (ab der 3. Gen.) Jede Lösung spiegelt das Zusammenspiel ökonomischer familiärer und gesellschaftsrechtlicher Rationalitäten. 1 Großfamilien-Organisation 2 Stammesorganisation Nachfolgemanagement 3 Mehrfamilien-Organisation 4 Kleinfamilien-Organisation

Formen von Mehrgenerationen-FU: „Großorganisation“ Gründer 2. Gen. 3. Gen./ 4. Gen. - starke quantitative Zunahme ab der 3. / 4. Generation immer größere Altersunterschiede innerhalb einer Generationen - Familienzusammenhalt wird immer schwieriger - face-to-face Kommunikation nicht mehr automatisch gegeben - Aufbau von Gremien, Formulierung einer Verfassung Motto: „Wir, die Familie“ und „Das Unternehmen geht vor!“

Formen von Mehrgenerationen-FU: „Stammesorganisation“ Gründer 2. Gen. 3. Gen./ 4. Gen. - hochriskante Einführung familiärer Regeln - „gerechte“ Stammeslösungen zu Lasten des Unternehmens - Weitervererbung der in Gründerfamilie angelegten Konflikte Motto: „Wir und die Anderen“ und „Belauern“

Formen von Mehrgenerationen-FU: „Mehrfamilien-Familienunternehmen“ oft erfolgreich, da gegenseitige Disziplinierung der Familien - respektvoller Umgang der Partner, inhärente Konfliktdämpfung - Synchronisierung der beidseitigen Nachfolge als Aufgabe - Konsenspflicht als Risiko Motto: „Gemeinsam sind wir stark!“ und „Achtsamkeit“

Formen von Mehrgenerationen-FU: „Re-inszenierte Kleinfamilie“ Gründer 2. Gen. 3. Gen. 4. Gen. - Komplexitätsreduktion auf einen Nachfolger - Wiederholung der „Gründung“, Ausbezahlung der Geschwister - Gleichbehandlung der Geschwister als Risiko - Abhängigkeit von dem einen Nachfolger als Risiko Motto: „Eine(r) muss es machen!“ und „Klarheit“