Organization of the Multinational Corporation of the Future Maria Klampferer Wolfgang Steinegger Vincent Hruska

Organization of the Multinational Corporation of the Future The next Generation Organization of the Multinational Corporation of the Future

Sind MNCs vom Aussterben bedroht? Bartlett&Goshal: nein, weil Langjährige int. Erfahrung in operativer Umwelt Zugang zu breiterem Umfang an Märkten und Ressourcen Wettbewerbsvorteile und Kompetenzen sichern und schaffen

3 Kernprozesse der zukünftigen MNC nach B&G 1) Unternehmensprozess Möglichkeit suchende, extern fokussierte Fähigkeit des Unternehmens neue Märkte zu eröffnen und neue Geschäfte zu kreieren 2) Integrationsprozess erlaubt die weltweit verbreiteten Ressourcen und Fähigkeiten zu verknüpfen und richtig einzusetzen, um ein erfolgreiches Unternehmen zu schaffen. 3) Erneuerungsprozess beibehält die Fähigkeit die eigenen Ansichten und Praktiken herauszufordern und revitalisiert sich selbst fortlaufend um eine dauerhafte Institution zu schaffen.

1) Unternehmensprozess Früher: sehr strukturiert aufgebaut Kontrolle durch Spitze (Top-Down-Betrachtung) Neue Märkte suchen und billigere Einzelteile produzieren Jetzt: wichtig neue Kompetenzen und Fachwissen Fachwissen löst Kapital als wichtigsten Faktor für Wettbewerbsvorteil ab Bottom-Up-Betrachtung – Fachwissen des funktionalen Managements wird nach oben geleitet

Top-Down versus Bottom-up

Zusammenspiel von 3 Schlüsselrollen: Die Entrepreneurs werden die Anführer des Unternehmens sein, sie sollen neue Wachstumsmöglichkeiten schaffen und betreiben. Die Trainer (Coaches) des gehobenen Managements werden eine entscheidende Rolle in der Auswertung, Entwicklung und Unterstützung der funktionalen Initiativen spielen. Die Firmenleiter (Leader) an der Spitze des Unternehmens werden die grundlegende strategische Mission definieren innerhalb derer sich die unternehmerischen Initiativen bewegen müssen, sie werden auch hohe Anforderungen an die Umsetzung dieser Initiativen stellen. 

Zusammenspiel von 3 Schlüsselrollen:

Aufgabenverteilung Entrepreneur: Trainer: Ausschuss: Firmenleiter: steht ein Ausschuss und ein Trainer gegenüber wichtigste Rolle im Entrepreneur-Prozess Stellt Strategie auf, die vom Ausschuss geprüft und prämiert Trainer: unterstützt den Entrepreneur bei seiner Strategie Dient als Vermittler zw. EP und allen die notwendige Ressourcen innehaben Ausschuss: finanzielle Kontrolle des Unternehmens Firmenleiter: entwickeln klare Unternehmensmission und Leistungsstandards

Aufgabenverteilung

4 Kernattribute für Unternehmensprozess Kleine Geschäftseinheiten Sobald eine Einheit ein erfolgreiches Produkt entwickelt, wird es ein separater Unternehmensbereich. Die Größe der Einheit muss definiert werden. Funktionell vollständige strategische business units werden durch performance units abgelöst. Mehrstufiger Ressourceneinsatzprozess Anstelle einer Vorausbindung der Budgetverteilung tritt ein langfristiger Plan. Auf jeder Zwischenstufe muss das Budget für die nächste Entwicklungsstufe neu beantragt werden und führt somit zu einer effizienteren Ressourcenverteilung

4 Kernattribute für Unternehmensprozess Hoch strukturiertes Finanzkontrollsystem Traditionell: Budgets werden stufenweise von oben nach unten in der Hierarchie verteilt, Manager jeder Stufe sollen ein aggregiertes Budget auf ihrem Level erreichen. Bottom-Up: das Budget der Unternehmenseinheiten wird nur durch dessen eigene Ergebnisse beeinflusst. Das Budget wird von jeder Einheit selbst erreicht   „Möglichkeitshorizont“ ist klar definiert Der Horizont ist so gewählt, dass Aktivitäten, die der strategic mission widersprechen, klar ausgegrenzt werden, und dass vermieden wird, die Kreativität und den Opportunismus des funktionalen Managements zu beschränken.

2) Der Integrationsprozess die im EP erhaltenen Ressourcen werden zu Unternehmenskompetenzen verknüpft und deren richtiger Einsatz im Sinne neuer Möglichkeiten gewährleistet Entwicklung neuer Fähigkeiten und Geschäftsbereichen

2) Der Integrationsprozess

Aufgaben der Schlüsselrollen Entrepreneur: Aktivitäten ausrichten und verknüpfen Trainer: verbinden die Trainer des Führungsstabes die diversen Fähigkeiten, Fachkenntnisse und Ressourcen in den Einheiten, sie sind der Drehpunkt im Integrationsprozess Firmenleiter: schaffen Kontext (normative Integration)

3) Erneuerungsprozess 2 Komponenten: laufender Rationalisierungsdruck und Restrukturierung existierender Geschäfte, um das operationale Ergebnis laufend zu verbessern. Ein wichtiger Faktor ist die Ressourceneffizienz und der laufende Produktivitätswachstum Revitalisierung Die Entwicklung neuer Kompetenzen und Geschäftsbereiche, die Herausforderung und Änderung vorhandener Spielregeln und das Überholen der Konkurrenz durch Quantensprünge.

Aufgaben der Schlüsselrollen Firmenleiter: inspirieren und treiben den Erneuerungsprozess an, sie heben den Druck zwischen kurz- und langfristigem Ergebnis auf, fordern das Unternehmen ständig zu höheren Performance Levels heraus Essentielle Charaktereigenschaften des Corporate Leaders: Glaubwürdigkeit innerhalb und außerhalb der Organisation Charisma kurzfristig von Vorteil Inspirierender gesellschaftlicher Ehrgeiz Emotionelle Bindung um die menschliche Energie freizusetzen Diese Energie muss entwickelt, aufgestellt und eingesetzt werden, das ist die wichtigste Aufgabe des Firmenleiters.

Aufgaben der Schlüsselrollen Trainer: müssen zwischen den komplexen Trade-Offs simultaner Revitalisierung und Erneuerung vermitteln. Das erfordert hohe Flexibilität und großes Vertrauen und Toleranz innerhalb der Umwelt. Entrepreneur: Energie und Bindung der Leute innerhalb der Einheiten generieren.

Aufgaben der Schlüsselrollen

Die Heterarchie Definition: Das Wort Heterarchie geht [..] auf die griechischen Wörter heteros (der andere) und archein (herrschen) zurück. Heterarchie bedeutet: Die Herrschaft des anderen. Es ist nicht mehr der Heilige, der von oben herab regiert, es hat keinen Sinn mehr, von absoluten Werten zu sprechen; jeder ist an der Herrschaft beteiligt, die Herrschaft wird zirkulär."

Die Heterarchie neurophysiologische Arbeiten von Warren McCulloch In Nervensystemen überhaupt keine Ordnung - im Sinne einer Hierarchie - angelegt -> Heterarchie zwei Grundkomponenten ein Netzwerk und die Knoten in diesem Netzwerk, die gleichzeitig das Netzwerk bilden. Die Beziehung dieser Knoten („nodes“) zueinander ist dezentral („decentralized“), variabel und möglicherweise auch konträr.

Die Heterarchie die Entscheidungskontrolle obliegt hier nicht unbedingt einer übergeordneten Instanz die Einzelelemente sind „multivalent“, d.h. sie können verschiedene Positionen innerhalb einer Organisation be- und sich u.U. auch gegenseitig ersetzen In der reinsten Form stellt sich diese Konstellation als eine holographische Organisation dar, in der - als Analogie zum Hologramm – sämtliche Information über das Gesamtsystem in den Subsystemen resp. Bausteinen enthalten ist. keine Reine Form von Heterarchie auch Hierarchie hat heterarchische Elemente

Vergleich Hierarchie - Heterarchie - Positionen - Personen/Persönlichkeit/Kompetenzen - Status - Kreativität - Effizienz - Innovation und Effizienz - gemeinsame Regeln - gemeinsame Ziele - Gratifikation aufgrund von Regeltreue - Gratifikation aufgrund des Ergebnisses - Informationsfluss über formalisierte Kanäle - maximalisierter Kommunikationsfluss - Innenbezug - Außenbezug: Allianzen und Koalitionen - Uniformität - Diversität - Personal entspricht Arbeitskraft - Human Resource Management - Kommunikation verläuft top – down - Kommunikation verläuft bottom-up

Vergleich Hierarchie - Heterarchie

Eigenschaften einer Heterarchie Selbstregulation – Matrixstruktur dezentralisiert, mehrere Subzentren Entscheidung vom betroffenen Mitglied getroffen offensiver Umgang mit der Umwelt – verstärkte int. Ausgerichtete Suche und Ausnutzung spezifischer Vorteile

These von Hedlund, 1986 Wo entstehen heterarchische MNCs? Branchen, in denen sich verschiedene Technologien treffen und die ein globales Aktionsfeld aufweisen,  d.h. in denen die Diversität der Einflussfaktoren relativ hoch ist Weniger große Unternehmen Europäische Länder und Länder wie China und Südkorea Konkurrenten zu den etablierten „global Playern“, die ihre Chance und Nische in der Entwicklung von „new products, markets and competences“ sehen.

Differenzierung zu herkömmlichen MNCs Unternehmensstrategie Kombination möglichst stabiler und günstiger Wettbewerbsbedingungen eines Ausgangslandes mit den Chancen des globalen Operierens. Große Flexibilität bei neu eröffnende Möglichkeiten Ziel: Möglichkeiten weltweit zu erkennen und sich entsprechend darauf einzustellen. In Praxis Spezialisierung auf wenige Aktionsfelder weil a) Komplexität der Informationsbeschaffung und b) auch in Restriktionen (entry-barriers), die eine Partizipation z.T. unmöglich machen. Strategie In der Struktur, dem Aufbau des Unternehmens als Heterarchie und den damit verbundenen Organisationsprozessen

Strategy Structure Paradigma von Chandler Kernthesen: kausal definierte Abfolge der Veränderungen und ihrer Verarbeitung innerhalb der Organisation: Aus der Umwelt bestimmt sich die Strategie des Unternehmens, aus der Strategie die Struktur. deutliche zeitliche Verzögerungen bei diesem Transformationsprozess. Die Veränderungen waren einheitlich und führten jeweils zu ähnlichen Strukturen Die Strategieziele waren immer expansiv gerichtet, Faktoren Umwelt und Strategie wurden aus Erfahrung der Unternehmen separiert  und der Grundgedanke der Anpassung der Struktur an die Veränderungen wurde formuliert 

Kritik durch Hedlund/Rolander Zu komplexe Verknüpfung der Faktoren Vernachlässigt wichtige Faktoren realer MNCs Nicht empirisch Umwelt-> Änderung Strategie-> Änderung Struktur kann zu langsam sein größter Kritikpunkt: Umwelt als etwas Unbeeinflussbares Organisation nicht in der Lage, auf die Umwelt einzuwirken bzw. diese selbst zu beeinflussen.

Skizze des SSP Models linearer Verlauf keine Rückkopplung

Alternativmodell Hedlund/Rolander Dreieckiger Verlauf – Aktion – Umwelt - Struktur

Struktur heterarchischer MNCs Viele Zentren – many centres, different kinds „corporate strategy level“ – Gesamtstrategie für TU alle Führungsformen möglich „flexibility in governance“ Normative Integration über Gemeinschaftsgefühl Koalitionen mit anderen Firmen, Synergiepotenziale Ausrichtung problembezogen (nicht ressourcen-, konkurrenzbezogen) „radical problem orientation“ Prinzip der holographischen Organisation „firm as a brain model“ „Global spread“

Fazit der These Hedlund/Rolander „Kognitionskompetenz“ – bewusste Erkenntnis der Umwelt und gezielte Aktivität dual organization: fester Kern – corporate idendity Peripherie – flexibles Wirkungsgeflecht zw. Einheiten und Personen Ständiger Kommunikationsfluss notwendig beschleunigt Informationsverarbeitungsprozesse durch größere Flexibilität höhere Überlebenschance

Die holographische Organisation nach Johanessen Jeder Teil der Organisation enthält genug Information um das ganze System – wie ein Hologramm- zu rekonstruieren. Einige Merkmale: Wenig Verwaltungsstufen -> flache Organisationsstruktur Deutero-Learning und Double-Loop Learning Stärkere Individualverantwortung Gestaltung der Zukunft, nicht Prognose lokale Info in globale Struktur und vice versa

REINVENTION ROLLER-COATER „Neuerfindungs-Achterbahn“ GEGENWART vs. ZUKUNFT Was hat sich ereignet? Kündigungen der Vorstände und Geschäftsführer Gesundschrumpfung & Kostenminimierung Wettbewerbsfähigkeit sank weiter

Grundlegende Frage: Was ging schief? Standardantwort: Mitarbeiterführung Führungsstil Führung Lösungsansatz: Wandel Änderungen im Allgemeinen

regelmäßig neue Ziele & Wege Kernprobleme durch Verbesserung nicht lösbar Reinvention „etwas Neues !!!!“ Kontext enthüllen

WANN? bessere Zukunft  Überzeugung der MA Gefährdung des Fortbestands „Wrenching Shift“ : Konflikte & Analyse Bruch mit der Gegenwart Öffnung mit der Zukunft „Ruf zu den Waffen“

Reinvention beibehalten positives Bsp: Ford Grund: MA glaubten an die Zukunft Marktanteil und Gewinne stiegen

CREATING A NEW CONTEXT ….. “Sink or Swim Proposition” Grundlage für Erfolg der Reinvention   theoretisches Bsp: Wohlbefinden in einem Raum aus blau  weiß ..... Sinngemäß: New Kontext

praktisches Bsp: Motorola Sparten verkauft durch neue erstetzt erfolgsverwöhnte Ingenieure CEO erkannte Gefahr aus Japan

DOING TRAP ... das gleiche tun, aber andere Resultate erwarten Verständnis für Kontext Bsp: rechtzeitiges Vorbereiten

Manager: Dinge passieren lassen neue Umwelt: das Sein „Westländer“: Was wird gemacht Japan: innerer Perfektion

Inventing a Powerful Future Vision Bsp: British Airways weltbeste Airline  JETZT Steigerung Kundenfreundlichkeit Bsp: Häagen-Dazs Speiseeis „being the best“  „enjoying being alive“

Executive Reinvention “Führungskräfte”   Problem: Erfahrung vs. Reinvention Vorsichtig & ohne Schaden „get things back on track“

Manage the Present from the Future Nachhaltigkeit & Flexibilität   Key Stake Holder überzeugen Akzeptierung nicht-konformer Meinungen Misstrauensschwelle überwinden Organisatorisches Audit Da  Dort !!!! Da? Leistungsstärke bekannt für alle Key-Stake-Holder? Stärken-Schwächen-Analyse Änderungs-Barrieren?

2. Organisatorisches Audit Wo sind wir jetzt und wo wollen wir hin? Welche Strategien und welche Änderungen? Aktuelle Faktoren & zukünftige Faktoren? Kernkompetenzen?

3. Dringlichkeit & Undiskutierbares Bedrohungen offen legen und diskutieren Bruch mit der Vergangenheit Überzeugung der Mitarbeiter bei Krise

4. Organisatorische Pannen bewältigen Reinvention ist ein „felsiger Weg“ mit Pannen Kernkompetenzen identifizieren Möglichkeiten zur Einhaltung des Kontexts für Manager & Organisation

Two scenarios for 21st century Organizations: Shifting Networks of Small Firms or All-Encompassing ‘Virtual Countries’

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘ 1994 began die Sloan School of Management des MIT mit einem mehrjährigen Forschungsprojekt, genannt ’Inventing the Organizations of the 21st Century’. Die in diesem Rahmen untersuchten und entwickelten Szenarien sollen nicht als Prophezeiung gesehen werden, sonder als Visionen möglicher Änderungen und Entwicklungen in der Organisationsstruktur im nächsten Jahrhundert.

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘ Man konzentrierte sich auf: 20-jährige Entwicklung weltweit (ca. 2015); zukünftige Arten der Organisationsarbeit; Angelegenheiten die wahrscheinlich in die Kontrolle der Unternehmen fallen werden, unter der Berücksichtigung der staatliche Eingriffe, soweit diese relevant sind; Unternehmen der ganzen Welt, nicht nur die der U.S.; Auswirkungen der zukünftigen Organisationsformen auf wirtschaftliche und nicht wirtschaftliche Aspekte des Lebens und auf den Einzelnen und die Gesellschaft.

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘ Fünf Hauptvariablen: Technologie Menschliche Ziele (zukünftige Bedürfnisse; materielle oder immaterielle Güter); Globale Wirtschaft, politische und physische Umwelt; Komplexität Demografie

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘ ’Small companies, large Networks’ und ’Virtual Countries’

’Small companies, large Networks’ Jede Aufgabe von eigenständigen Teams (1 bis 10 Personen) Teams in einem Netzwerk mit einander verbunden Temporäre Kombinationen Sub-Vertragspartner ad-hoc angeworben Alle autonom und selbst organisiert Sehr flexibel

’Small companies, large Networks’ Soziale Probleme: Organisationen für Soziale Vernetzung Schulungen Ausbildungen Ruf-/Namenskreierung Einkommensglättung Arbeitslosigkeit/Ruhestand Die meisten zahlen einen prozentuellen Anteil ihres Einkommens ihren ‚Gilden’, als eine freiwillige Form der Versicherung.

’Small companies, large Networks’ 2 Schlüsselelemente finden sich in diesem Szenario: Netzwerk der Organisation der Aufgaben Filmindustrie Textilproduktion in der Parato-Region (Italien) Nike Nokia Stabilere Gemeinschaften ’life-maintenance’ Bedürfnisse durch eine Vielzahl an Organisationen abgedeckt

‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘ ’Small companies, large Networks’ und ’Virtual Countries’

’Virtual Countries’ Dieses Szenario hat 4 Hauptelemente: große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen einschneidende Rolle der Firmen in den Angestelltenleben Angestellten-Besitz der Firmen Angestelltenselektion des Firmenmanagements

’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen weltweite Wirtschaft wird von riesigen Konglomeraten dominiert global in einigen Brachen tätig bekannte Firmennamen Branchenstruktur meist oligopolisch wenige Hauptkonkurrenten mit dominanten Positionen

’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen Weiterführung der Merger-Welle bisher nur in Kernkompetenzen (scope of scale) steigender Konkurrenzdruck; wirklich globale Absatzmärkte zweite Generation von Konglomeraten kritischer Faktor: rechtliche Einschränkungen im Bereich des geistigen Eigentums

’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen Managementstruktur traditionelle hierarchische Struktur dezentralisierte Struktur armlangen Abkommen und Transferpreisabkommen zwischen den operierenden Divisionen; leistungsbezogene Bezahlung Headquater entscheidende Rolle Gründung der Organisationsmission Formung und Etablierung ihrer Kultur Sicherung der Zusammenarbeit zwischen den Business Units.

’Virtual Countries’ Rolle der Firmen im Leben der Arbeitnehmer stillen alle Bedürfnisse Garantie auf lebenslange Beschäftigung nur Produkte und Service von ihrer Firma Familienmitglieder Übernahme der Rollen des Staates

’Virtual Countries’ Firmenbesitz und Firmenmanagement Angestellten halten kontrollierenden Anteil direkt durch Stammaktien indirekt über Pensionsfonds Angestellten selektieren das Firmenmanagement selbst direkt durch Wahl der Manager in allen Ebenen indirekt, durch Bestellung des Top-Managements durch die Pensionsfonds-Manager

’Virtual Countries’ Firmenbesitz und Firmenmanagement Das Konzept leitet sich aus 2 Haupttrends ab: steigende Macht der institutionellen Anleger Firmen im Besitz der Angestellten Management relativ autonom und die Angestellten haben eine beschränkte Kontrolle Partnerschaftsstruktur Skepsis der Arbeitsgruppe

Durchführbar & Wünschenswert? Sind Szenarien realisierbar? Sind Szenarien wünschenswert?

Durchführbarkeit Welche Vorteile wichtiger? Umfang & Stabilität - Flexibilität & Kundennähe Informationstechnologie Gesetze über geistiges Eigentum Finanzmärkte Handelsumwelt Externe vs. Interne Transaktionen

Durchführbarkeit Marketing Finanzierung Management/Koordination

Durchführbarkeit Marketing Virtual Countries verbreiteter Markenname große Entwicklungslabor mit kontinuierlich neuen Produkten Small Companies Qualitätszertifikat Makler ‘swarming‘-Verhalten

Durchführbarkeit Finanzierung Virtual Countries Dzt. Praxis fortgeführt Angestellten oder Pensionsfonds-Manager beeinflussen Investment-entscheidungen Small Companies Individuelle Investoren Investmentportfolios konventionell Kleine Summen mögl. Vermittler oder ‘swarming‘-Verhalten

Durchführbarkeit Management / Koordination Virtual Countries Koordination und Festlegung der Führung und Leitung Small Companies Keine zentralisierte Kontrolle Standards Marktführer Verhandlungen Praxis

Wünschenswert Virtual Countries Schicksal des Einzelnen und der Firma ähnlich Singapor Small Companies Drang nach kontinuierlicher Arbeit Soziale Isolierung ‘life-maintenance‘-Org.

Haves & Have Nots Virtual Countries Sicherung des Arbeitsplatzes Isolierend und schwierig für Arbeitslose Small Companies Kontinuierliche Arbeit Übertreibung derzeitiger Tendenzen: Abwärtspolarisierung der Einkommen Reichtum der gesamten Gesellschaft Winner-taks-it-all-Ergebnisse

Fragen: Diskutieren Sie eine der beiden Thesen : I. Multinationale Unternehmen der Zukunft werden als ‘Networks of Small Firms’ organisiert sein. II. Multinationale Unternehmen der Zukunft werden als ‘Virtual Countries’ organisiert sein. Unter welchen Voraussetzungen werden These I. und II. zutreffen?

Fragen: Diskutieren Sie den ‘Entrepreneurial, Integration and Renewal Process’ nach B &G in ‘Virtual Countries‘. Wie erfolgt die Verteilung der Entscheidungs- und Eigentumsrechte in ’Networks of Small Firms’ und in ’Virtual Countries’?