Managementsysteme und ihr Kontext Abb. 10-1 Managementsysteme und ihr Kontext externer Kontext Hohe Dynamik, Komplexität und Diversität eines globalen Umfeldes Vielfältige und teilweise konfliktäre Stakeholder-Erwartungen Unvorhersagbarkeit und Mehrdeutigkeit Diskontinuierliche Entwicklungen Wirtschafts- und Branchenzyklus Veränderte Wettbewerberstruktur externes Alignment Weiterentwicklung der Managemensysteme internes Alignment Strategie: Flexibel; bewahrend vs. erneuernd; kurz- vs. langfristig Organisationsstrukturen: Mehrdimensional, vernetzt, zentral vs. dezentral Interaktionsstil: Partizipativ und dialogisch; direkte vs. indirekte Einflussnahme interner Kontext Müller-Stewens/Brauer 2009

Zentrale Managementsysteme im Vergleich Abb. 10-2 Zentrale Managementsysteme im Vergleich Durch das Corporate Management mit Managementsystemen verfolgte Zwecksetzungen Corporate Planungssystem Festlegung der Ausrichtung (Rahmen und Strategie) Koordination der Teilstrategien Definition von Prioritäten Vorgaben für operative Pläne Corporate Controlling System Controlling von Annahmen, Aufwand, Verhalten und Ergebnissen Identifikation und Steuerung von Zielabweich-ungen Beschleunigung der Lernprozesse Management entwicklung Zeitgerechtes Bereitstellen ge- eigneter Füh- rungskräfte, die eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen vermögen Anreizsysteme Gewährleistung normen- und strategiekonfor- men Verhaltens Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern Förderung von Leistung Corporate Human Ressourcen System Strategieformulierung Strategieimplementierung Reduzierte Zielabweichung und Informationsasymmetrie Chakravarthy/Lorange (1991)

Aufbau eines Corporate Planungssystems Abb. 10-3 Aufbau eines Corporate Planungssystems Kalenderbasierter, periodischer und koordinierender Prozess Strategische Planung Bezugseinheiten: Die strategischen Organisationseinheiten auf der ersten Führungsebene Flankierender, aperiodisch initiierter Prozess zur gezielten Vertiefung und Umsetzung komplexer Strategieelemente Strategische Initiativen Bezugseinheiten: Strategische Themen Flankierender, kontinuierlicher Prozess zur Identifikation und Bearbeitung bedeutsamer externer Entwicklungen Strategische Vorausschau Bezugseinheiten: Chancen/Risiken Müller-Stewens/Brauer 2009

Ablaufstruktur einer Corporate Planung Abb. 10-4 Ablaufstruktur einer Corporate Planung Strategieklausur 2: Entscheid Corporate Strategy Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dez Strategiearbeit der Unternehmensleitung Unternehmensleitung in Interaktion mit den Leitungen der strat. Organisationseinheiten Strategiearbeit in den strat. Organisationseinheiten Strategieklausur 1: Review Corporate Strategy Abstimung Ergebnisse der Klausur Strategie- und Trendforum Strategiedialog Strategie-Briefing der Organisationseinheiten Strategie- und Trendreview in den Organisationseinheiten 6 Strategie-Vorgaben an die Organisationseinheiten Strategieklausur 3 Entscheid Finanzplan Abstimmung Entscheide der Klausur Strategische Planung, Budgetierung und Finanzplanung in den Organisationseinheiten Unternehmensleitung in Interaktion mit dem Aufsichtsorgan 1 Abstimmung Entscheide der Klausur 4 3 5 10 9 7 8 13 2 11 12 Freigabe Finanzplan der Organisationseinheiten Müller-Stewens/Brauer 2009

BASF: Aufbau und Anbindung des Bereichs SPC Abb. 10-5 BASF: Aufbau und Anbindung des Bereichs SPC • Risk & Controlling Competitive Intelligence Economic Research Strategies Strategic Projects Strategic Controlling Backoffice Services Information Management Innovation - Scouting Strategy Development Foresight Projects Special Projects Strategic Planning & Controlling Vorstandsvorsitzender SPC berichtet an … Müller-Stewens/Brauer 2009

BASF: Strategischer Foresight-Prozess Abb. 10-6 BASF: Strategischer Foresight-Prozess Makroökonomische Triebkräfte Makroökonomische Umfeld - und Szenarienanalyse (Basisprozess) Demografie Endkonsumenten Industriekunden Chemieindustrie Neue Technologien Analyse der Marktentwicklungen Analyse des Wettbewerbsumfelds Wachstumsoptionen und Geschäftsentwicklung Produktstrategien Risiko Assessment Strategisches Controlling • Szenarien Trends Gaming (Mega ) Kreativ methoden Geschäfts potenziale Produkt ideen Weitere Innovation Scouting (Erweiterung) Marktstrategien Leistungsmasse & überwachung Issues Frühwarnung Networking & Ideen sammlung Manage ment „ Cross Opportunity Evaluation “ Freigabe SC & Projekt Initiierung Issue Scanning Clustering Analyse Filterung Selektion Gruppenstrategie Regionalstrategien Geschäftseinheitsstrategien Wild Cards Globales Geschäftsumfeld Globalisierung Verbrauchsmuster Rohstoffe & Umwelt Regulation & NGOs Aktualisierung Trendforschung Trend Identifi kation Tiefen Aktions Innovations felder Ableitung Futuring“ / „Future Management“ strategischer Dialog / strategische Planung Müller-Stewens/Brauer 2009

Der Gruppenstrategieprozess Abb. 10-7 Der Gruppenstrategieprozess • Unternehmen mit Wissensvorsprung Initiativen • Hohe Investitionen 1 Vertraut Relativer Ergebnis - beitrag Aufbau von 5 F ä higkeiten Risiko Unbekannt Aufbau neuer • Wettbewerber mit Wissensvorsprung Gesch ä ftsfelder • Kleinere bis mittlere Investionen für Wissensaufbau Anpassung des 8 Unsicher Gesch ä ftsportfolios • Vollst ä ndig neues T ä tigkeitsfeld • Kleinere Einstiegs - investionen Reife in 1 - 2 Reife in 2 - 3 Reife in 3+ Jahren Jahren Jahren Zeithorizont Bryan (2002)

Phasenmodell eines Pipelineprozesses Abb. 10-8 Phasenmodell eines Pipelineprozesses top down von innen Kontextgestaltung: Bereitstellung innovationsfördernder Rahmenbedingungen von aussen Retention: Überführung der verbleibenden Ideen in die Linie Selektion: Auswahl der vielver- sprechendsten Ideen bottom up Variation: Exploration von Ideen zur inhaltlichen Füllung der Pipeline Müller-Stewens/Brauer 2009

Eingrenzung des Suchraums Abb. 10-9 Eingrenzung des Suchraums Nachhaltig: Die Idee muss unseren Kriterien für Nachhaltigkeit gerecht werden Sinnstiftend: Die Idee muss uns unserer Vision näher bringen Suchraum unbewusste Grenzziehung 1 4 unbewusste Grenzziehung 2 3 Kompetenz-basiert: Die Idee soll Nutzen aus vorhandenen Expertisen ziehen können Attraktiv: Die Idee muss unseren Selektionskriterien für ein attraktives Geschäft gerecht werden Müller-Stewens/Brauer 2009

Steuerung des Innovationsstrom bei 3M Abb. 10-10 Steuerung des Innovationsstrom bei 3M Ideen- gewinnung und Selektion Produktentwicklung und Preisbildung Empfehlung und Zustimmung Markteintritt Konzeption und qualitative Erprobung Modellierung und quantitative Erprobung Imple- men- tierung Post- launch 1 2 3 4 5 Filter: Fokus auf Schwer-punktideen basie-rend auf systema-tischem Screening Filter: Fokus auf durchführbare Konzepte für Modellierung und quantitative Erprobung Filter: Fokus auf quanti-tativ getestete Produkt- konzepte, welche vordefinierte quantitative Erfolgskriterien erfüllen Kritisches Tor: Nur Konzepte einführen, die alle Anforderungen des Geschäfts-planes erfüllen und vom Vorstand genehmigt sind Tor: Lenken und adäquate Massnah-men treffen im Falle von negativen Abweichungen (Post launch review; Produktüber-wachungscockpit)   1‘200 Projekte in der Pipeline    Müller-Stewens/Brauer 2009

Phasen im Innovation Jam 2006 der IBM Abb. 10-11 Phasen im Innovation Jam 2006 der IBM Ideengenerierung Phase Dauer Input Teilnehmer Methode Output 150.000 Personen aus 104 Ländern z.B. IBM Mitarbeiter, Familienmitglieder, Universitäten, Geschäftspartner und Kunden aus 67 Unternehmen 46.000 neue Ideen für Innovationen sind eingegangen und wurden in konkrete Vorschläge gefasst. Sie explorierten IBM's fortgeschrittenste Technologien und erprobten ihre Anwen-dung auf Probleme unserer Zeit und neu entstehende Geschäftschancen. Primär eine offene Diskussion zur Entwicklung neuer Ideen, die nur durch die Grobthemen – 25 Cluster von Technologien - leicht eingeschränkt war. Zu jedem Cluster gab es eine Website mit Informationen. Überprüfung von Schlüsseldimensionen der Geschäfte und der Gesellschaft in Bezug zu neuen Technologien, um neue Ideen für Produkte, Dienste, Geschäftsmodelle und Modellinnovationen zu generieren. Diskussion durch Experten moderiert Test und Verfeinerung der Ideen durch das Beantworten einfacher Fragen wie: Wer würde wohl ein solches Produkt kaufen? Über welchen Kanal könnte man das Produkt anbieten und verkaufen? Könnte man die Idee mit bestehenden Technologien verwirklichen oder wären neue Erfindungen erforderlich? Wenige Grobthemen, die vorgegeben waren, bei denen Innovationen verfolgt werden sollten ("gesund bleiben", "ein besserer Planet "etc.) Fokus auf 31 Ideen aus der ersten Phase Immer noch relativ viele in- und externe Teilnehmer Trotzdem aber bereits schon stark ausgedünntes Teilnehmerfeld In 10 ausgewählte Ideen für neue Geschäftsideen werden über die folgenden beiden Jahre 100 Mio. USD investiert. Ideenverfeinerung 72 Std.: 24.-27. Juli 2006 72 Std.: 12.-15.September 2006 Unprecedented experiment in collaborative innovation Müller-Stewens/Brauer 2009

Unternehmerischer Modus Abb. 10-12 Zwei komplementäre Prozessmodi "Running the firm" Verbesserung der Positionierung der bestehenden Geschäfte Managerieller Modus Strategische Planung (verbunden mit Budgetierung) Phasen: Formulierung, Implementierung & "Changing the firm" Suche nach neuen Ideen mit Bezug zum normativen Rahmen unabhängig von bestehenden Strukturen Unternehmerischer Modus Evolutionärer, experimenteller Ansatz (verbunden mit Vergleichen zur Marktentwicklung) Phasen: Variation, Selektion, Retention Exploration & Exploitation Müller-Stewens/Brauer 2009

Formen eines Corporate Controlling Abb. 10-13 Formen eines Corporate Controlling Stimmen Corporate Management und 1. BM legt nicht die gleichen Informationen zugrunde. Nein 2. BM gelangt zu anderer Interpretation der Sachlage. Business Management (BM) in der 3. BM fühlt sich nicht für das Thema verantwortlich Problemdefinition überein? (kein "Sense of Ownership"). Ja 4. BM sieht andere Themen als dringlicher. Nein Gibt das Business Management dem 5. BM sieht Mehrwert für das Unternehmen als zu gering an. Thema die gleiche Priorität? 6. Anreizsysteme (z. B. Entlohnung) verursachen andere Priorisierung durch BM. Ja 7. Keine Einigung über Ziele u./o. Mittel/Aktivitäten . Nein 8. Ursprünglich intendierte Pläne wurden nicht Verläuft die Implementierung vollständig umgesetzt. erfolgreich? 9. Unerwartete Ereignisse oder neue Themen behindern die Implementierung. Müller-Stewens/Brauer 2009

Ausgestaltungsformen eines Corporate Controlling Abb. 10-14 Ausgestaltungsformen eines Corporate Controlling Bezogen auf den Output: Ergebnis-Controlling Bezogen auf den Input: Annahmen-Controlling Bezogen auf den Throughput: Verhaltens-Controlling Corporate- Ebene Wurden der normative Rahmen und die Corporate Strategy über Aktivitäten auf der Corporate-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen? Wurden die vereinbarten Geschäftsstrategien über Aktivitäten auf der Geschäfts-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Erfüllt man die vereinbarten Rollen im Portfolio? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen? Wurden die vereinbarten Center-Strategien über Aktivitäten auf der Center-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Treffen die zentralen Annahmen, auf die der normative Rahmen und die Corporate Strategy aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken, denen sich das MGU als Ganzes gegenüber sieht, berücksichtigt? Treffen die zentralen Annahmen, auf die die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken, denen sich die Geschäfte gegenüber sehen, berücksichtigt? Treffen die zentralen Annahmen, auf die die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken denen sich die Center gegenüber sehen, berücksichtigt? Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der Unternehmensziele gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Wie hat man sich insbesondere bzgl. der Ziele, die mit angestrebten Corporate-Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, entwickelt? Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der auf der Geschäftsebene getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Wie hat man sich insbesondere bzgl. der Ziele, die mit angestrebten Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, entwickelt? Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der auf der Center-Ebene getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Konnten die mit Service-Center angestrebten Kostenvorteile erzielt werden? Konnten die mit dem Kompetenz-Center angestrebten Differenzierungsvorteile erzielt werden? Geschäfts- Ebene Strategische Geschäftseinheiten, Sekundäreinheiten Center- Ebene Service-Center, Kompetenz-Center Controlling- form Be- zugs- ebene Müller-Stewens/Brauer 2009

Enterprise Risk Management-Bezugsrahmen der Zurich Financial Services Abb. 10-15 Enterprise Risk Management-Bezugsrahmen der Zurich Financial Services Risk Quantification Risk Management Operations Communication and Disclosure Strategic Risik Management Risk Governance and Risk Culture Müller-Stewens/Brauer 2009

Integrierter Managemententwicklungsprozess Abb. 10-16 Integrierter Managemententwicklungsprozess Bin- dung Pro- mo- tion Ent- loh- nung Be- urtei- lung Trai- ning Re- crui- ting Aus- stieg Net- wor- king Müller-Stewens/Brauer 2009

Beteiligungsprogramme Share Ownership Guidelines Abb. 10-17 Siemens: Das globale Aktienbeteiligungsprogramm Ebenen Beteiligungsprogramme Vorstand Share Matching Plan Für je 3 erworbene Aktien, die über einen Zeitraum von 3 Jahren gehalten werden, gewährt Siemens eine Aktie kostenlos Führungskräfte investieren in Siemens Aktien per Prämienaufschub (max. 50 % der Prämie) Stock Awards (LTI) Der neue Long Term Incentive Plan (LTI) ist ein Restricted Stock Plan Share Ownership Guidelines Verpflichtung, ein festgelegtes Vielfaches des Grundeinkommens in Siemens Aktien zu halten Top Executives GPL1) 1 GPL 2 Senior Management GPL 3 GPL 4 Management Mitarbeiter investieren in Siemens Aktien (max. 3 - 5 % des Jahresgesamtein-kommens) AT2) Tarif 1) Global Position Level 2) Außertariflich Förderung der Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen Beteiligungsbasierter Incentive mit ausgeglichenem Chancen-/Risiko-Profil Bekundung des Management- Engagements Siemens

Aktienoptionen aus Sicht verschiedener Shareholder Abb. 10-18 Aktienoptionen aus Sicht verschiedener Shareholder Stakeholder Vorteil Nachteil Optionseigentümer (=Manager, Mitarbeiter) - flexible Ausübungsmöglichkeit - geringe Kapitalertragsbesteuerung - hohe finanzielle Gewinne möglich - undiversifizierte Vermögensposition - Investitionsrisiko falls Aktie sinkt Unternehmen - geringe Kosten - positiver Cash-Flow bei Ausübung durch die Mitarbeiter - Eventuell Steuerabzugsmöglichkeiten bei Ausübung durch die Mitarbeiter - "Underwater" Optionen können sich negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken - bei fallenden Aktienkursen sinken die Möglichkeiten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten Aktionäre - erhöht Risikobereitschaft der Manager - höheres Alignment mit den Aktionärsinteressen durch (potentielle) Miteigentümerschaft - größere Betonung der langen Frist bei ambitioniertem "strike price" - "Verwässerung" des Eigenkapitals - Rückkäufe können unter Umständen zu weniger Investitionen in langfristige Projekte führen, die für Aktionäre gewinnbringend sein könnten - "Performance gaming" - begrenzte Langzeiteigentümerschaft von Managern Müller-Stewens/Brauer 2009

Ranking von Optionsprogrammen Abb. 10-19 Ranking von Optionsprogrammen Lufthansa: Allein auf Platz 1 Outperformance Basket aus 7 europäischen Fluglinien Hoher Eigenanteil Sehr kleines Volumen mit maximalen Kosten von nur 50 Mio. € Bayer: Bestes neues Programm Outperformance EuroStoxx 50 relativ und 4,8 % p.a. absolut Hoher Eigenanteil und sehr kleines Volumen IFRS 2 – Fair Value Bewertung als Personalaufwand verbucht RWE: Von 3.2 auf 2.2 verbessert Sehr gute Konzeption der relativen Outperformance Eigenanteil hoch, doch mittleres Volumen CAP etabliert SAP: Schlusslicht weiter verschlechtert Absolutes Renditeziel von marginalen 1,9 % p.a. Programmumfang weiter ausgeweitet – innerer Wert 475 Mio. € Alle Mitarbeiter am AOP beteiligt Allianz und Continental: Deutlich verschlechtert Allianz: Umfang des Programms deutlich ausgeweitet von 0,9 % virtuelle Verwässerung auf 2,2 % Continental: Renditeziele wenig ambitioniert und Umfang des Programms ausgeweitet von 0,7 % auf 1,4 % Verwässerung DaimlerChrysler: Mit neuem Programm stark verbessert Phantom Performance Shares mit zwei ambitionierten internen Renditezielen (RoS, RoNA) CAP implementiert Programmumfang dennoch groß; sehr hohe Belastung aus noch laufenden Aktienoptionsprogrammen Spitze Schluss Neu Union Investment

Trends bei der Gestaltung von Anreizsystemen Abb. 10-20 Trends bei der Gestaltung von Anreizsystemen Trends Bisherige Entwicklung (2005-2007) Zukünftige Entwicklung (ab 2008) Zunehmende Aufsichtsratsvergütung und höhere Gehaltsspreizung zwischen Aufsichtsratsvorsitzenden Stark zunehmend Abnehmend Zunehmende Bedeutung der Grundvergütung Leicht zunehmend Ablösung von Aktienoptionen durch Aktienprogramme Hinwendung zur Flexibilisierung von Anreizsystemen: Das Cafeteria-Prinzip Gering zunehmend Indexierung von Bewertungsmaßstäben Stärkere Betonung der Langfristvergütung Gleichbleibend Müller-Stewens/Brauer 2009

Langfristanreize in Deutschland Abb. 10-21 Langfristanreize in Deutschland 1999/2000 2002 2006 Tower Perrins (2006)

Haniel: Komponenten der Gesamtvergütung Abb. 10-22 Haniel: Komponenten der Gesamtvergütung 1. Unmittelbar monetäre Jahresbezüge 2. Altersversorgung 3. Sondernutzungsrechte 1.1 Fixe Vergütung (Gehalt) 1.2 Variable Vergütung "Ergebnisbonus" 1.3 Variable Vergütung "Leistungsprämie" 1.4 Variable Vergütung "Strategiebonus" Nach Anforderungsprofil, Fähigkeitsprofil, Marktgegebenheiten Nach Grad der Erfüllung operativer Ziele des eigenen organisatorischen Bereichs; Jährliche Festlegung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern: Ergebnisziel für organisatorische Einheit; Bemessungsgrundlage: Spartenergebnis, Cash flow und oder Gewinn vor Steuern Zielerreichungsgrad am Ende des Geschäftsjahres Nach Umfang und Qualität der Erreichung strategischer Ziele Entwicklung von Renditewerten Festlegung und Steigerung des Erfolgspotenzials Veränderung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes Kreation und Durchsetzung innovativer Ideen am Markt Erhöhung der Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz Personalentwicklung Nach Umfang und Qualität der Erreichung persönlicher Ziele Arbeitsziele: messbar, durch operative und strategische Planung gedeckt; Unterstützung der Planverwirklichung; Gemeinsam mit Mitarbeitern zu Beginn jedes Geschäftsjahres festgelegte max. acht Arbeitsziele Zielerreichungsgrad nach Ablauf des Geschäftsjahres in Mitarbeitergespräch festgelegt Dienstwagen/-wohnung, Firmenkredite, Telefonvergütung In Anlehnung an Haniel

Vergleich der Managementsysteme Abb. 10-23 Vergleich der Managementsysteme Corporate Planungssystem (CPS) Corporate Human Ressourcen System (CHRS) Anreizsysteme Managemententwicklung Corporate Controlling System (CCS) Primärer Zweck Kern der Kritik Entwicklungs- tendenzen Wichtige Teilsysteme System- wirksamkeit Internes Alignment Steuerung von Ereignissen und Entwicklungen, die den normativen Rahmen und die Corporate Strategy beeinflussen könnten. Selbstzweck: Entkoppelt von Strategie und Umfeld sowie inflexibel; bürokratischer „Zahlenfriedhof“; zu zentralistisch im Ansatz. Klarerer Fokus des Systems auf die Motive eines Corporate Controlling; Entwicklung einer förderlichen Controll-ing-Kultur: Dezentraler u. partizipativer. Ziel- und Budgetierungssysteme; Risikomanagementsysteme; Managementinformationssysteme; Scorecard-Ansätze. Review/Weiterentwicklung der Strategie; Koordination und Abgleich der Pläne; Priorisierung bzgl. Wettbewerbsvorteile; Vorgaben für oper. Pläne und Budgets. Unzufriedenheit mit dem Prozess; zu wenig „strategisch“; zu datengetrieben u. wenig qualitativ; Verfehlt oft den Zweck. Dezentralisierung Geschäftsstrategien; „Performance-Planning“; Auseinandersetzung mit Trends; Führung über strategische Initiativen. Strategische Planung; Strategische Vorausschau; Strategischer Initiativen. Zeitgerechtes Bereitstellen der geeig-neten Führungskräfte, die eine nach-haltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen vermögen. Schwer erkennbarer Bezug von Inhalt und Form zur Corporate Strategy; fehlendes Geschäftswissen; mangelnde Konstanz. Integrierter u. systematischer Prozess; Lernen aus Erfahrung; höhere Komplexität; gemeinsame Verantwortung. Recruiting, Training und Promotion; Beurteilung und Entlohnung; Bindung, Ausstieg und Networking. Gewährleistung eines normen- und strategiekonformen Verhaltens; Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern. Zu starke Kurzfristorientierung; Unverhältnismässigkeit der Entlohnung; mangelnde Transparenz; Entkopplung vom Unternehmenserfolg. Höhere Transparenz; zunehmende Bedeutung des Fixlohns; Indexierung von Bewertungsmaßstäben; stärkere Betonung der Langfristvergütung. Enge Abstimmung des Controlling-Ansatzes mit dem Interaktionsstil und den Leistungsmessgrössen in der Organisationsstruktur Ausrichtung an der Corporate Strategy; Abgestimmt zum Interaktionsstil; Incentivierung der Zielvereinbarungen; Entwickelt Vorgaben für das CCS. Ausrichtung des Portfolios verfügbarer Fähigkeiten an der Corporate Strategy; Mission und Werte als Selektions-kriterien bei den Aktivitäten Idealerweise aufbauend auf Konzept und normativem Rahmen; enge Abstimmung mit Struktur, Stil und Koordinationsmechanismen Empirisch nicht nachweisbar; Nutzen wird aber in Frage gestellt; Wirksamkeit an Zweck der nachhaltigen Sicherung der Zielerreichung messen. Nutzen wird aber in Frage gestellt; Wirksamkeit an der Erfüllung der Nutzenerwartungen messen. Erfüllung des Zwecks der Versorgung mit geeigneten Führungskräften; Performance-Link anerkannt, aber nicht nachweisbar. Umsetzungsgrad der Corporate und Business Strategien; Transparenz, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiterzufrieden-heit; Bindung der Leistungsträger. Monetäre und nicht-monetäre Komponenten; bei monetären: fix und variabel; bei variabel: Aktienoptionspro-gramme und –pläne. Müller-Stewens/Brauer 2009

Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Abb. 10-24 Strategische Grundlogiken und Managementsysteme Portfolio-Optimierer Horizontaler Optimierer Vertikaler Optimierer Corporate Planungssystem (CPS) Hohe Planungsautonomie der Geschäfte Geringe Planungsbürokratie Steuerung primär über Zielvereinbarungen Corporate Controlling System (CCS) Corporate Human Ressourcen (CHRS) Detailliertes CPS zur vertikalen Koordina- tion der Corporate-Ebene mit den Geschäften Strategische Initiativen zur Verbesserung der Performance der Geschäfte Gesonderte Planung der horizontalen Sekundäreinheiten Ausrichtung der strategischen Vorausschau auch an den Querschnittsthemen Ausdifferenziertes CCS Straffes und regelmäßiges Controlling der Performance-Entwicklung der Geschäfte des MGUs Klares Verständnis der Geschäftsrisiken Vereinbarung eines mehrjährigen Finanzplans und von Budgets für die Geschäfte der Primärorganisation Auseinandersetzung mit den Geschäftsrisiken Mehrdimensionales CCS, das auch die Entwicklung der Sekundäreinheiten zu steuern hat Tracking der Corporate Initiativen Entwicklungsmaßnahmen zur Harmonisierung des Senior Managements Primär ergebnisorientierte Anreize für die Verantwortlichen der Geschäfte Corporate-Programme zur Entwicklung des Kaders des MGUs. Anreize primär über die Entwicklung der einzelnen Geschäfte definiert. Harmonisierung der CHRS über das gesamte MGU hinweg Programme zur sozialen Vernetzung des MGUs (Job Rotation, geschäftsbereichs- übergreifende Seminare etc.) Müller-Stewens/Brauer 2009