© vbc 2005 Workshop „In guten wie in schlechten Zeiten“ Welche Kompetenzen benötigt ein Personalentwickler, um durchgängig ergebnisorientiert unterstützen.

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1 © vbc 2005 Workshop „In guten wie in schlechten Zeiten“ Welche Kompetenzen benötigt ein Personalentwickler, um durchgängig ergebnisorientiert unterstützen zu können? Volker Brose

2 © vbc 2005 Die nächsten drei Stunden  Gibt es „das“ Kompetenzmodell für Personalentwickler in heterogen ausgebildeten Unternehmensumfeldern? ca. 30 min  Gruppenarbeit Typische Alltagssituationen und damit verknüpfte Kompetenzen ca. 45 min  Sichtung der Ergebnisse Vorstellung der Ergebnisse und erste Diskussion in Überkreuz-Gruppen ca. 30 min  Diskussion mit ergänzenden Impulsen Auswertung und Verdichtung der Ergebnisse. Instru- mente zur unternehmensspezifischen Anpassung ca. 45 min  Einzelarbeit Kurze persönliche Standortbestimmung ca. 15 min  Abschlussbetrachtung ca. 10 min

3 © vbc 2005 Gibt es „DAS“ Kompetenzmodell für Personalentwickler? Kompetenzmodelle ziehen ihre Legitimation immer aus einem Gerüst von Vorannahmen, Methodenentscheidungen und – idealerweise - Unternehmenskontexten Sie sind daher (fast) immer richtig - oder falsch! „Wir sind ein harmonisch gewachsenes Unternehmen, das nunmehr in der dritten Generation eignergeführt ist. Personalentwicklung ist bei uns in erster Linie fachliche Qualifizierung, die wir konsequent mit unseren eigenen Fachleuten abdecken.“ „Die Personalentwicklung ist bei uns federführend in der Rolle, den Wertewandel im Unternehmen und damit die schnelle und erfolgreiche Ausrichtung auf die zukünftigen, sich vehement verändernden Anforderungen des Marktes voranzubringen. Sie verantwortet damit die Absicherung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter.“ „Der Erhalt und der Ausbau der Beschäftigungsfähigkeit ist eigenverantwortliche und private Aufgabe unserer Mitarbeiter. Die Personalentwicklung sichert durch ein geeignetes Jahresangebot die fachliche und arbeitsplatzbezogene Aus- und Weiterbildung ab.“

4 © vbc 2005 Modellansatz WertebasierteAnsätze StrategiebasierteAnsätze Forschungs- basierte Ansätze eher entwicklungs- orientiert eher konservierend Arbeits-analyse Modellierung Eine Positionierung der Personalentwicklung als Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung erfordert einen entwicklungsorientierten Ansatz.

5 © vbc 2005 Kompetenzfelder Strategie - Kultur - Wertegerüst - Zielegerüst - Positionierung Kompetenzen müssen die erfolgreiche Bewältigung typischer Alltagssituationen unterstützen.

6 © vbc 2005 Single-Job-Modelle One-Size-fits-all-Modelle Multiple-Job-aproach Differenzierung durch Skalierung in den Ausprägungen Differenzierung über Inhalte und Skalierungen Vollständige Beschreibung Fokus auf erfolgskritische K. oder Modelle

7 © vbc 2005 Hilft ein Kompetenzmodell beim eigentlichen Problem der Personalentwickler? Das Ideal „Workplace Learning and Performance Professional“* Das Ideal „Workplace Learning and Performance Professional“* *ASTAD 2004 (American Society for Training and Development) Das richtige Leben Unklare oder schwache Positionierung Schwache Lobby 1. Adresse für Budget- Kürzungen Fehlende strategische Anbindung …. Nein und ja! Nein – Denn die Personalentwicklung kann nicht gegen Strategien und Grundstrukturen arbeiten. Ja – Denn sie kann ein Angebot machen, auf das weder Unternehmensleitung noch Führungskräfte verzichten wollen/können. Kundenorientierung Die Ziele, Strategien, Prozesse und Rahmenbedingungen des internen Partners kennen, verstehen und unterstützen Unternehmerische Positionierung Strategiebezüge und Erfolgsbeiträge erkennen, unterneh- merisch einbetten, realisieren und offensiv kommunizieren Überzeugungsfähigkeit Durch das Initiieren und Vorantreiben von Erkenntnispro- zessen bei den internen Partnern Bindung schaffen Networking Durch die gezielte Vernetzung Allianzen schaffen und Agenten für die Entwicklung der Positionierung gewinnen

8 © vbc 2005 Fazit Ein Kompetenzmodell für Personalentwickler kann nicht losgelöst vom Kompetenzmodell des jeweiligen Unternehmens gestaltet sein. Die abgebildeten Kompetenzen müssen die erfolgreiche Bewältigung typischer Alltagssituationen unterstützen. Wir wählen einen entwicklungsorientierten, werte- und strategiebasierten Ansatz für die Ableitung erfolgskritischer Kompetenzen Ein Kompetenzmodell für Personalentwickler kann die Diskussion und Entscheidung zur Positionierung und damit verbundenen Rolle der Personalentwicklung im jeweiligen Unternehmen nicht ersetzen.

9 © vbc 2005

10 Veranstaltungen planen, organisieren und abwickeln Kompetenz- management (Skill-Management) Kompetenz- management (Skill-Management) Konzeptionelle Arbeit in der Angebotsentwicklung Qualitätsmanagement, -entwicklung und - sicherung Konzeptionelle Arbeit in der Strategieentwicklung Externe Konzepte und/oder Trainer einkaufen Internes Marketing Eigene Trainings-/ Coaching- Beratungsleistung Personalplanun g Interne Unternehmens- kommunikation Organisations- entwicklung Personal- akquisition Personal- management Soziale Dienst Gesundheit und sicherheit Tätigkeitsprofil Experte für Qualifizierung (Interner Berater) Experte für Qualifizierung (Interner Berater)

11 © vbc 2005 Skalierungen kennen und bewerten können verstehen und einsetzen können erstellen können vermitteln können Konzeptionelle Arbeit in der Angebotsentwicklung Konzeptionelle Arbeit in der Strategieentwicklung Externe Konzepte und/oder Trainer einkaufen Qualitätsmanagement, -entwicklung und - sicherung Eigene Trainings-/ Coaching- Beratungsleistung Experte für Qualifizierung (Interner Berater) Experte für Qualifizierung (Interner Berater) z.B. Trainingskonzepte