Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren Inhaltsübersicht Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung Lust und Frust in Veränderungsprozessen Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht Übersicht Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und Ablauforganisation Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie? Organisationsformen der Zukunft Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension Strategie Was ist unsere gemeinsame Vision? Und was ist unsere gemeinsamen Strategie? Strukturen Wie verbessern wir unserere Aufbauorga- nisation und unsere Prozesse? Kultur Welche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen wir ändern? Kunde Führen & Verändern Konkurrenz Umfeldfaktoren (PEST)Geschäftspartner Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Neue Strukturen - gelebte Kultur Restructuring a company to become global is like designing an aeroplane while flying in it Bob Shapiro In dem Moment, in dem Du eine Organisation veränderst, ist sie bereits veraltet Percy Barnevik

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Ansatzpunkte zur Strukturveränderung AufbauorganisationAblauforganisation Aufgaben- und Zielstrukturierung verändern: Organsationsform und Zielsystem Personen für Aufgaben auswählen + Rollen klären: Führungskräfte - Ausführende Einzelpersonen - Gruppen Wertschöpfungsprozesse verbessern: Fragen der horizontalen Kommunikation, Koordination und Kooperation Führungsprozesse verbessern: Fragen der vertikalen Kommunikation, Koordination und Kooperation Ressourcenentscheidungen überarbeiten zentrale Verantwortung, Budget- verantwortung, Selbständigkeit

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Leitfragen für die Strukturveränderung Aufbauorganisation Was wollen/ müssen wir ändern? Ablauforganisation Welche Prozesse wollen/ müssen wir verbessern? Wie klar und effektiv ist unser Organigramm? Welche bestehenden Aufgaben müssen anders, welche neuen Aufgaben wollen wir wem zuordnen? Für welche Aufgaben wollen wir keine Ressourcen mehr aufbringen? Wem übertragen wir Führungsverantwortung? Wem Budgetverantwortung? Welche Ziele sind von wem zu klären? Wer benötigt künftig welche Kompetenzen/ Qualifikationen? Welches sind unsere wichtigsten Wertschöpfungsprozesse? Welche Prozesse laufen gut? Warum? Was können wir zur Prozessverbesserung tun? Zwischen welchen Bereichen wollen wir die Zusammenarbeit verbessern? Wie bewerten wir unsere Führungs- und Kommunikationsprozesse? Welche Führungsprozesse, welche Kommunikationsprozesse müssen wir verbessern? Wie? Mit welchen Veränderungswiderständen müssen wir rechnen und wie gehen wir damit um?

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht Übersicht Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und Ablauforganisation Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie? Organisationsformen der Zukunft Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Praxisbeispiel: Schrittweiser Umbau bei Festo KG UF1_VL bisPhaseOrganisationsform 20004Lernende Organisation - Selbststeuerung und - Selbstorganisation in Corporate Centers Knowledge Centers und Business Centers 19923Matrix- und Projektorganisation 19872Matrixorganisation 19741Funktionale Organisation 19250Unternehmensgründung

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Geschäfts- leitung F & EProduktionControlling/ Finanzen Vertrieb Einkauf Funktionale Einlinien-Organisation

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) UF1_VL Strukturierung durch Hierarchie EinliniensystemMehrliniensystem

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Geschäfts- leitung Winter- reifen Ganzjahres- reifen Sommer- reifen Geschäfts- leitung USAAsien Europa... nach Produkten...nach regionalen Märkten Organisiert... Objektorientierte Einlinien-Organisation

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) UF1_VL Mehrlinien-Organisation: Die Matrix Geschäfts- leitung EinkaufProduktionControlling/ Finanzen Europa USA Asien

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Die Projektorganisation UF1_VL Geschäfts- leitung EinkaufProduktionControlling/ Finanzen Europa USA Asien P L A PL Legende: PLA = Projekt- lenkungsausschuss PL = Projektleiter

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Die Projektorganisation Quelle: Fischer, H.: Führung durch innovative Unternehmenskultur bei Hewlett-Packard, in: Simon, H.: Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 74 ff.

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) UF1_VL Legende: = Corporate Centers = Business Centers = Knowledge Centers = intensive Arbeitsbeziehung = häufige Arbeitsbeziehung = fallweise Arbeitsbeziehung Hierarchiefreie, flexible Strukturen Die Lernende Organisation?

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Die lernende Organisation UF1_VL This then is the basic meaning of a learning organisation - an organisation that is continually expanding its capacity to create its future. For such an organisation it is not enough merely to survive. Survival learning or what is more often termed adaptive learning is important - indeed it is necessary. But for a learning organisation, adaptive learning must be joint by generative learning, learning that enhances our capacity to create. Peter Senge Zitiert in: Arvedson, L., Coming to the Grips with Learing (in) Organisations, efmd quarterly review, 1/93

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Die fünfte Disziplin: Der Aufbau der lernenden Organisation Quelle: Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Stuttgart 1999 Gemeinsame Vision entwickeln Personal Mastery - die Disziplin der Selbstführung und Persönlickeitsentwicklung Mentale Modelle Team-Lernen Die fünfte Disziplin: Systemdenken

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Control- oder Coaching-Kultur? CEO Manager Mitarbeiter Kunde Mitarbeiter Manager CEO Auf wen schauen die Mitarbeiter?... und wem wenden die Mitarbeiter den Rücken zu? Mentales Modell: Die Führungskraft als Kontrolleur/ Die Führungskraft verfügt über das größte Wissen Mentales Modell: Die Führungskraft als Coach - der Mitarbeiter trägt das Problemlösungspotential in sich Quelle: Novartis Leadership Explorer Programm

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strukturierung in lernenden Organisationen Merkmale z. B. Bewusster Verzicht auf klare Aufgabenabgrenzung Häufiger Aufgabenwechsel (kontinuierliche Veränderung) Mehrere Aufgaben pro Person (Multi-Tasking) Flexible Budgets, flexible Zusammenstellung von Mitarbeiterteams Informationsmanagement + professionelle Kommunikationskultur Gleichordnung statt Über-/ Unterordnung Zeitliche Befristung oder zeitlich unbegrenzte Auflösung von Hierarchien Integration an Schnittstellen, überlappende Verantwortungsbereiche

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Projektleiters Aufgaben Klärung der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen Planung, Steuerung und Kon- trolle der Projektaktivitäten Sicherstellung des Informations- flusses zwischen Auftraggeber und Projektteam Führung und Motivation der Teammitglieder Koordination der Beteiligten usw. Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten Projektsteuernde Entscheidungen Auswahl, Planung und Einsatz der Mitarbeiter Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts Überspringen von Instanzen im Berichtsweg usw. Verantwortung Erreichen aller vorgegebenen Projekt- ziele Einhalten des Vertrages Ordnunsgemäße Beendigung des Projekts usw. Kompetenz i. S. von Qualifikation Fachkompetenz Managementkompetenz Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz usw. Klärung der Rolle des...

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strukturen in der Lernenden Organisation Aufgabe was ist in der Lernenden Organisation anders als in der funktionalen bzw. Matrixorganisation? AufbauorganisationAblauforganisation Aufgaben- und Zielstrukturierung: Organsationsform und Zielsystem Aufgabenträger: Führungskräfte - Ausführende Einzelpersonen - Gruppen Auswahl, Kompetenz der Akteure Wertschöpfungsprozesse: Fragen der horizontalen Kommunikation, Koordination und Kooperation Führungsprozesse: Fragen der vertikalen Kommunikation, Koordination und Kooperation Ressourcen zentrale Verantwortung, Budget- verantwortung, Selbständigkeit

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht Übersicht Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und Ablauforganisation Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie? Organisationsformen der Zukunft Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Organisationsformen der Zukunft

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Das virtuelle Unternehmen/1 UF1_VL Die Sicht des Kunden: UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR PERSONALWIRTSCHAFT TECHNOLOGIEENTWICKLUNG BESCHAFFUNG Untern. A Untern. B Untern. C Untern. D Untern. EUntern. FUntern. GUntern. HUntern. I EINGANGS- LOGISTIK OPERA- TIONEN MARKETING & VERTRIEB AUSGANGS- LOGISTIK KUNDEN- DIENST Virtuell bedeutet eine Sache, die zwar nicht real, aber doch in ihrer Leistungsfähigkeit existiert.

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Das virtuelle Unternehmen/2 UF1_VL UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR PERSONALWIRTSCHAFT BESCHAFFUNG Untern. A Untern. B Untern. D EINGANGS- LOGISTIK Untern. EUntern. FUntern. GUntern. HUntern. I OPERA- TIONEN MARKETING & VERTRIEB AUSGANGS- LOGISTIK KUNDEN- DIENST Die Sicht des Unternehmens: TECHNOLOGIEENTWICKLUNG Untern. C Quelle: Prof. Dr. C. Scholz, Universität des Saarlandes

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Veränderung der Anteile der Kategorien von Kapital in vernetzten/ intelligenten Unternehmen UF1_VL Wissenskapital Produktionskapital Finanzkapital 1. Industrielle Revolution Dampfmaschine 2. Industrielle Revolution Elektromotor 3. Industrielle Revolution Logikchip 4. Industrielle Revolution Expertensysteme Quelle, Prof. Dr. H. Wilke, Universität Bielefeld (2/1999)

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Organisationsformen der Wissensarbeit im vernetzten/ intelligenten Unternehmen UF1_VL Niveau des personalen/organisationalen Wissens organisationales Wissen Organisations-IQ Individuelle Expertise Systemische Expertise Personales Wissen Personen-IQ Experten klassische Professionen Facharbeiter Laien ExpertengruppeProjektteam intelligente Organisation Dialog Erprobung Diskurs moderne Organisationen Manufaktur Markt klassische Institutionen Quelle: Prof. Dr. H. Wilke, Universität Bielefeld, (2/1999)

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Rolle des Wissens im intelligenten Unternehmen Zeichen + Syntax Daten + Bedeutung Information + Verbreitung Wissen + Training Können + Training Handeln + verbreitern Kompetenz + Richtung Wettbewerbs- fähigkeit operativ strategisch

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wissenskapital im intelligenten Unternehmen UF1_VL Strukturkapital (Wissenskapital, das trotz Weggang von Human Capital in der Organisation vorhanden ist) Hardware Organisatorisches Gedächtnis Wissenskapital Humankapital (Wissenskapital in den Menschen)) Wissen Skills Einstellungen Loyalität Kundenkapital Beziehungen Marke Loyalität Quelle: T. Sattelberger, Deutsche Lufthansa (2/1999)

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht Übersicht Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und Ablauforganisation Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie? Organisationsformen der Zukunft Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strukturkonzepte in der Praxis - Beispiele Projektorganisation Projektmanagement Multiprojektmanagement Programmmanagement, etc. Prozessoptimierung Geschäftsprozessoptimierung Business Process Reengineering Time based Management, Betriebliches Vorschlagswesen, etc. Qualitätsmanagement Total Quality Management (TQM) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) KAIZEN, etc. Restrukturierung Matrix Fusion Regionalisierung Lean Management, etc. Führungskonzepte Führen mit Zielen (MBO) Management. by... Mitarbeitergespräch Beurteilungsgespräch etc.

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Projekt- Steuerungs- Komitee Projektteam - management Projekt- managment Projektleitung Strukturierte Projektphasen- steuerung Strategie Kultur Ablauf- orgnisation

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements A: Projektinitialisierung B: Projektplanung C: Projektdurchführg. D: Projektabschluß - Klärung der Ausgangslage - Erarbeitung der Projektziele - Gruppenführung + Teammanagm. - Projektstruktur erarbeiten - Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys. - Projektbeschluß herbeiführen - Durchführungsplanung - Projektsteuerung und Kontrolle - Änderungsmanagement - Soll-Ist-Vergleich - Dokumentation Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C durch und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projektss!

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Von der Arbeitsgruppe zum Hochleistungsteam 5 Hochleistungs- team Bei diesem Team ist zusätzlich ein außergewöhnliches Maß an Einsatz für die persönliche Entwicklung und den Erfolg der übrigen Gruppen- mitglieder zu beobachten Echtes Team Potentielles Team Pseudo- team Arbeits- gruppe Eine kleine Anzahl von Personen (5 - 7) mit sich ergänzendem Kompetenzenmix. Die Teammitglieder engagieren sich alle - mit wechselseitiger Verantwortung u. gemeinsamer Disziplin - für eine gemeinsame sowie übergeordnete Ziele - mit einem gemeinsamen Arbeitsansatz. Die Gruppen streben übergeordnete Ziele, Gruppenleistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz an; Die entscheidenden Ausprä- gungen auf den Dimensionen Engagement, gemeinsame Disziplin und wechselseitige Verantwortung sind noch nicht erreicht. Hier ist zwar ein gemeinsames Leistungsziel zu finden, aber es fehlt die gruppenspezifische Umsetzung; es kommt nie zu einem einheitlichen Gruppenarbeitsansatz. Die Teilnehmer suchen sich in der Gruppe neue Informationen, Anregungen und Beispiele, besprechen Entscheidungen, um dann im individuellen Arbeitsbereich gestärkt zu agieren. Es werden keine Gruppenleistungsziele und kein gemeinsamer Arbeitsansatz angestrebt. Quelle: Katzenbach/Smith; McKinsey & Company Inc.; Teams; 1993

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Vision Unternehmensziele Bereichsziele FunktionAufgabeZielfeld Konkr. Einzelziel Strategie Kultur Ablauf- orgnisation

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Führen mit Zielen - Management by Objectivs ZielfindungZielvereinbarungZielumsetzungZielkontrolle