Definition Formen von Gruppen im Betrieb Leistungsvorteil von Gruppen

Rückblick: Ergebnisse der Hawthorne-Studie Produktionsleistung wird durch soziale Normen bestimmt. „Nichtwirtschaftliche“ Bestätigungen beeinflussen das Verhalten der Arbeiter. Arbeiter handeln als Mitglieder einer Gruppe. Neue Anforderungen werden an die Führung gestellt: Normgebung, Beachtung informeller Führung, Bedeutung der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen

Daher der Schluss ... „Da die informelle Organisation einer natürlichen Bedingung menschlicher Motivierung entspreche, gebiete die Klugheit, die informellen Gruppen nicht zu zerschlagen, sondern zu fördern und für die Unternehmensziele zu gewinnen.“ (Schein zit. n. Breisig, 1990, S. 57)

Formelle und informelle Gruppe Taylor Formelle und informelle Gruppe Mayo et al. Wie entsteht eine Gruppe im psychologischen Sinn ? Personale Bedingung: Kontakthäufigkeit, Ähnlichkeit Organisationale Bedingung: Nähe, Direktheit der Kommunikation, Verflechtung der Arbeitsaufgaben Welche Folgen hat die Gruppenbildung Motivierung, Leistungsvorteil, Kompetenzerweiterung Unterschiedliche Bewertung Binnen- und Außengruppe Gefahr: Überakzentuieriung von Unterschieden

Definition Von einer Gruppe wird gesprochen, wenn ... mehrere Personen eine längere Zeit unmittelbar (face to face) miteinander interagieren und sich dabei eine Rollendifferenzierung ergibt, gemeinsame Normen herausbilden und sich ein „Wir-Gefühl“ entwickelt. Rosenstiel, L.v. (1992). Grundlagen der Organisationspsychologie (3. Auflage). Stuttgart: Poeschel.

Arbeitsgruppen im Betrieb (später genauer) Für Arbeitsgruppen gilt zusätzlich: Sie sind Teil einer übergreifenden Organisation und damit in bestimmte strukturelle und technologische Rahmenbedingungen eingebettet. Zudem zeichnen sich Arbeitsgruppen durch das Verfolgen gemeinsamer Ziele aus.

Definitionsbestandteile – Was heißt: Mehrzahl von Personen ? Es sind zumindest drei Personen, da erst dann die typischen gruppendynamischen Phänomene auftauchen (z.B. Koalitionsbildung). Sehr große Gruppen zerfallen in der Regel in kleinere Gruppen (7 +/- 2). Gruppenbildung wird z.B. durch Häufigkeit interpersonaler Kontakte und wahrgenommene Ähnlichkeit gefördert.

Was heißt: Längere Zeitspanne Erst wenn die Gruppe über einen längeren Zeitraum besteht und interagiert, kann sich ein spezifisch von der Gruppe gefärbtes Erleben und Verhalten entwickeln. Typischer Phasenablauf nach Tuckman: Forming - Storming - Norming -Performing vgl. Projektmanagement

Was heißt: Direkte Interaktion Die Gruppenmitglieder können miteinander kommunizieren (vgl. virtuelle Teams). Die tatsächlichen (bzw. möglichen) Interaktionen lassen sich über Kommunikationsstrukturen darstellen. Bei komplexen Aufgaben ist z.B. die „Totale“ von Vorteil, bei einfachen Aufgaben das „Rad“. Kommunikationsmodelle helfen bei der Analyse der Interaktionen z.B. Trennung von Beziehungs- und Inhaltsebene

Was heißt: Rollendifferenzierung In Gruppen kommt es zu Rollendifferenzierun-gen, selbst wenn das nicht vorgegeben oder diskutiert wurde. (Welche Funktion hat XY?) So bilden sich z. B. häufig (nicht immer!) „Führer“ heraus. In vielen Fällen kann zwischen einem Tüchtigkeits- (Zielerreichung!) und einem Beliebtheitsführer (Zusammenhalt!) unterschieden werden. Außerdem gibt es Spezialisten, Mitläufer, Außenseiter, Sündenböcke...

Was heißt: Gemeinsame Normen Es entstehen Richtlinien, wie man sich zu verhalten hat: was man tun und was man lassen sollte. Die Richtlinien sind implizit oder explizit. In Arbeitsgruppen existieren Normen z. B. bezogen auf die Leistungserbringung: Einzelne Gruppenmitglieder sollen weder zu wenig noch zu viel arbeiten. Tendenz zur Konformität

Was heißt: Wir-Gefühl (Kohäsion) Kohäsion ist das Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle. Das Steigen der Kohäsion führt zu erlebter Zusammengehörigkeit, zu einem Wir-Gefühl. Es führt sowohl zu Zufriedenheit als auch zur strikteren Einhaltung der Normen. Wir-Gefühl steht für das Vorhandensein emotionaler Beziehungen zwischen den Mitgliedern. Mit dem Begriff „Team“ wird der Mannschaftsgeist einer Gruppe betont. Es ist ein besonders stark ausgeprägtes Wir-Gefühl vorhanden (vgl. Teamentwicklung).

Konformität: Gefahren Gruppendenken (Group thinking, vgl. Janis, 1982) Konformitäts- und Entscheidungsdruck Rationalisierung Gruppeneigene Moral Selbstzensur Stereotypisierung im Hinblick auf Meinungsgegner Illusion der Unanfechtbarkeit und Einstimmigkeit Selbsternannte „mindguards“

Formen der Gruppenarbeit im Betrieb (Klassische) Projektgruppe Qualitätszirkel, Gesundheitszirkel (teilautonome) Arbeitsgruppe

(Klassische) Projektgruppe Projektgruppen setzen sich meistens aus Experten und Führungskräften mehrerer Abteilungen zusammen. keine eigene institutionalisierte Organisationsstruktur Die Teilnahme ist (meist) nicht freiwillig. Sie sind für die Lösung eines konkret vorgegebenen und abteilungsübergreifenden Arbeitsauftrages verantwortlich. Sie arbeiten nur für die Dauer der Projektbearbeitung zusammen (zeitlich befristet).

Qualitätszirkel ... sind kleine moderierte Gruppen von 5 bis 10 Mitarbeitern der unteren Hierarchieebene, die sich regelmäßig auf freiwilliger Grundlage treffen, um selbstgewählte Probleme aus dem eigenen Arbeitsbereich zu bearbeiten. QZ bestehen parallel zur betrieblichen Arbeitsorganisation.

Teilautonome Arbeitsgruppen Kleine, funktionale Einheiten der regulären Organisationsstruktur, die konstant zusammenarbeiten; Verantwortung für die Erstellung eines kompletten Produkts oder einer Dienstleistung wird der Gruppe übertragen. Kollektive Handlungsspielraumerweiterung (Konzepte des Job enlargement, Job enrichment und Job rotation werden verknüpft.)

Prinzipien der Gruppentechnologie 1. Stufe: Teilefamilie Zusammenfassung fertigungstechnisch ähnlicher Teile 2. Stufe: Fertigungsmittel Zusammenfassung der für Komplettbearbeitung einer Teilefamilie benötigten Fertigungsmittel 3. Stufe: Arbeitsgruppen Zusammenfassung der zur Fertigung der Teilefamilie benötigten gleichartige qualifizierten Arbeiter in einer Gruppe 4. Stufe: Fertigungsinsel Integration konstruktiver, planender und steuernder Tätigkeiten für die Fertigung der Teilefamilie Quelle: Bierbaum, H. & Muster, M. (1988). Ende des Taylorismus? In: Bleicher, S. & Stamm, J. (Hrsg.), Fabrik der Zukunft. Hamburg, S. 26

Organisation mit überlappenden Gruppen nach Lickert Hierarchieebene der Organisation: Quelle: Greif, 1983, S. 106 höchste Ebene mittlere Ebene unterste Ebene

Analyse von Gruppen Zu unterscheiden ist die Analyse der Gruppenaufgaben bzw. der Gruppenstrukturen sowie der Gruppenbeziehungen (Problem häufig: Überbetonung des sozialen Aspekts). * Gemeinsame Aufgabenorientierung * Autonomie und Selbstregulation

2.1 Gruppenbeziehungen Es sind verschiedene Strukturdimensionen denkbar: Kohärenz-, Koalitions-, Kommunikations- oder Führungsstrukturen.

Beispiel nach Sader (1991) Ziel ist das Erstellen eines Soziogramms. Es wird eine Frage ausgewählt, die auf die jeweilige Zielstellung passt, z. B.: „Mit wem möchten Sie gemeinsam ein Referat halten?“ „Wer sollte das 3. Semester im ASTA vertreten?“ „Zu wem hast Du Vertrauen?“ Jeder beurteilt jeden. Alle Aussagen ergeben eine Matrix. Die Matrix läßt sich graphisch umsetzen. Sie kann die Grundlage für Veränderungsmaßnahmen oder Rückmeldungen sein.

Zur Analyse der Strukturen Japanische Fertigungsteams: Fließband, sequentielle Abhängigkeit, Standardisierung, geringe Segmentierung, Meistersteuerung, Leistungsdruck ... Teilautonome Arbeitsgruppen: Fertigungsinseln, Fertigungsflexibilisierung, individuelle und kollektive Spielräume, Meister als Koordinator, vereinbarte Leistungsgrenzen ... (Antoni, 1994)

Autonomiegrade: Ausgangspunkt Raumverband gleichzeitiges Arbeiten mehrerer Personen im gleichen Raum an verschiedenen Aufträgen Sukzessivverband Individuell zugewies. Teilaufgabe als Bestandteil einer vorgeg. Auftragsfolge Integrativverband arbeitsteilig abgestimmte gleichzeitige Erfüllung einer Aufgabe durch mehrere Personen.

Autonomiekriterien nach Gulowsen Gruppe entscheidet über qualitativen und quantitativen Ziele wo, wann sie arbeitet und an welchen weiteren Tätigkeiten sie sich beteiligt Fragen der Produktionsmethoden interne Aufgabenverteilung Mitgliedschaft interne (Führungs)struktur wie die Aufgaben zu erledigen sind

Kollektive Handlungsregulation Als Kernaufgabe werden Arbeitsaufgaben oder Teile von Arbeitsaufgaben bezeichnet worden, die mindestens gemeinsame Planungen und Abstimmungen beinhalten. Die kollektive Handlungsregulation kann unterschiedlich ausgeprägt sein und sich auf folgende Kernaufgabensegmente beziehen: Selbstverwaltung, Qualifizierungsplanung und Personalentwicklung, Lösungsvorschläge für technisch-organisatorische Probleme, gemeinsame Auftragsdurchführung, Arbeitsverteilung und Personaleinsatzplanung, arbeits-systeminterne Produktionsfeinplanung und -steuerung, arbeitssystemübergreifende Produktionsplanung (Weber, 1997).

Modetrend Gruppenarbeit? Repräsentativbefragung von knapp 3000 Beschäftigten Erfragt wurden: Partizipation, Kooperation, Autonomie Acht Typen von Arbeitsstrukturen – nur bei positiver Ausprägung des Faktors Kooperation wird eine „Arbeitsstrukturtyp“ als kooperativ bezeichnet. Als Gruppenarbeit gilt eine kooperative Struktur nur, wenn Offizielle Anerkennung im Betrieb Gemeinsame Arbeitsaufgabe (vgl. Kernaufgabe) 1. Frage: Wieviel Prozent der Beschäftigten arbeiten in Gruppen? Es wurden - je nach Ausprägung der Dimensionen Partizpation und Autonomie vier Typen von Gruppenarbeit identifiziert: Selbstbestimmte Gruppenarbeit, kontrollierte Gruppenarbeit, einflusslose Gruppenarbeit und zwangsläufige Gruppenarbeit 2. Frage: Wieviel Prozent der Beschäftigten arbeiten in selbstbestimmter Gruppenarbeit?

Wann ist eine Gruppe leistungsfähiger? Rahmenbedingungen und Interessen Aufgabenzusammenhang in überschaubaren/kleinen Arbeitseinheiten Möglichkeit unmittelbarer Kooperation und Kommunikation Gleiche Verbalisierungsmöglichkeit Fachliche und soziale Ergänzung der Gruppenmitglieder Sympathie Kooperativ vs. Kompetitiv Vertrauensorganisation/Beteiligungskultur ... Aufgabenangemessenheit je nach Typ: Additiv Kompensatorisch Disjunktiv Konjunktiv – ganzheitlich Konjunktiv – aufteilbar

Wann ist eine Gruppe leistungsfähiger? Gruppen- und Motivationseffekte Social facilitation: erhöhte Anstrengung in Gegenwart anderer (Rivalität, höhere Aktivierung, Selbstdarstellung etc.) Social compensation: erhöhte Anstrengung, obwohl die anderen keinen nennenswerten Beitrag zur Gruppenleistung bringen (Schutz Schwächerer, durch Beitrag glänzen etc.) Social loafing (sozialer Müßiggang, Reduktion der eigenen Leistung in der Gruppe) Free rider („Trittbrettfahrer“, Entscheidung, eigene Anstrengung in der Gruppe zu reduzieren) „Sucker“-Effekt (Unterstellung, dass andere in der Gruppe Trittbrettfahrer sind und man bei Anstrengung der „Dumme“ ist)

Vor- und Nachteile Nachhaltige Veränderung der Organisation Veränderung der Führungsaufgaben und –funktionen Neue Entlohnung Qualifizierung in fachlicher und sozialer Hinsicht Personaleinsatz nach betriebswirtschaftlichen und sozialen Gesichtspunkten Neue Form der Arbeitsteilung und Koordination usw. Voraussetzungen sind: „Vertrauensorganisation und Beteiligungskultur; weitgehend stabile Rahmenbedingungen