Veränderung von Organisationen (Zweiter Teil) Können Organisationen „sich entwickeln“? Woher kommt der Grundgedanke? Welche Ansatzpunkte und ... welche Modelle gibt es?

Definition „Organisationsentwicklung ist ein zusammenfassender Begriff für die Bemühungen, zur Humanisierung der Arbeitsbedingungen sowie zur Steigerung der Flexibilität und Veränderungsbereitschaft einer Organisation beizutragen“ (Gebert, 1974, S.9). Durch OE wird die Veränderung der gesamten Organisation angestrebt.

Weiteres dazu Organisationsentwicklung ist eine Beratungs-strategie, mit der Unternehmen und Manager angeleitet werden, systematisch einen orga-nisationsumfassenden Veränderungsprozess zu steuern und zu gestalten, der unter Einbeziehung und Einbindung der Betroffenen, durch aufeinander abgestimmte Interventionen, ... und die Effektivität und Effizienz der Unternehmensleistungen erhöht und die organisationale und individuelle Lernfähigkeit fördert. (nach: Elke, 199, S.450)

Ursprung „Der Beruf, die Mächtigen dabei zu beraten, wie sie ihre Ziele besser erreichen können, ist sehr alt. Organisationsentwicklung andrerseits ist ein neues Etikett für ein Konglomerat von Dingen, die eine wachsende Zahl von Beratern unternehmen, während sie gleichzeitig darüber schreiben.“ (Kahn, 1977, S. 281)

.. Historisches Laboratoriumstraining (zufällige Gruppen, sog. „strangertraining“) auf Betriebe übertragen (Lewin) MIT – Research Center of Group Dynamics (Lewin) entwickelt speziellen Methodenansatz in der Tradition der Aktionsforschung: survey-feedback (Untersuchung des Ist-Zustands, Feedback an alle Beteiligten, nicht nur „auserwählten“, die hieraus Konsequenzen ableiten) Tavistock Institut of Human-Relation: Soziotechnischer Ansatz Partizipationsgedanke

„...die Organisationsmitglieder in die Lage zu versetzen, ihre Probleme selbst zu erkennen, selbst interpersonelle Beziehungen experimentell zu erproben und selbst organisationelle Bedingungen zu schaffen, die ihren Bedürfnissen und den Leistungsanfordernissen der Organisation angemessen sind“ (Kieser et al., 1979, S. 149). Zwei Anliegen der OE: (1) Verbesserte Anpassung an gewandelte Umwelt (2) Grundlegender Wandel, Förderung der Lernfähigkeit („lernende Organisation“)

Ansatzpunkte (1) Personaler Ansatz (z.B. Lab) Lernende Organisation ???? Single-loop learning: Optimierung des internen Beratungsprozesses Double-loop learning: Überprüfung und ggf. Änderung der Ziele Deutero-learning: Auseinandersetzung mit dem Lernprozeß selbst (1) Personaler Ansatz (z.B. Lab) (2) Struktureller Ansatz (z.B. Segmentierung) (3) Prozess-Interventionen (z.B. Prozess- beratung)

Typische Interventions-techniken (1) Laboratoriumstraining (2) Änderung von solchen organisatorischen Regelungen und technologischen Bedingungen, die auf das Arbeitsverhalten der Menschen Einfluß haben (3) Survey-Feedback-Methode, Lab-Training für Arbeitsgruppen, Prozeßberatung, Konfrontationssitzungen Unmittelbar angestrebte Ergebnisse Steigerung sozialer Geschicklichkeit und psychischer Belastbarkeit Schaffen von (dauerhaften Bedingungen, in denen funktionales Verhalten honoriert wird und individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden Vertrauen und Offenheit der Organisationsmitglieder untereinander, Abbau dysfunktionalen Konflikts und Wettbewerbs Annahmen über Verhalten in Organisationen Im wesentlichen bestimmt durch Eigenschaften der Menschen Im wesentlichen bestimmt durch die organisationale Situation, in der Menschen tätig sind Im wesentlichen bestimmt durch das Klima in den Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander

Modelle Es ist sinnvoll, zwischen einzelnen Interventions-techniken (Teamentwicklung, Lab-training oder Survey-Feedback) und umfassenden Modellen der Organisationsentwicklung zu unterscheiden. Als Ablaufmodell bekannt wurde das Drei-Phasen-Modell von Lewin: (1) „unfreezing“ Schaffung von Änderungsmotivation, (2) „moving“ Entwicklung neuer Abläufe o.ä. m. und (3) „refreezing“ Stabilisierung und Integration in den Alltag

Grid-Organisation-Development Quelle: Blake und Mounton (1969) Kommerzialisierung Autorität und Hierarchie Effizienz ist Absolutkriterium Grid-Organisation-Development Quelle: Blake und Mounton (1969) Ein Grid-Laboratory-Seminar (Führungsstil) Teamentwicklung Intergruppenarbeit Aufbau eines Idealmodells der Organisation Realisierung des Ideals Erfolgskontrolle

Niederländisches Pädagogisches Institut (NPI) Glasl/de la Houssaye (1975) 1. Orientierungsphase 2. Zukunftskonzeption und Situationsdiagnose 3. Operationelle Ziele und operationelle Analysen 4. Planen von experimentellen Situationen 5. Verwirklichung und Auswertung der Erfahrungen

Das NPI-Modell der Organisationsentwicklung Lung Konzeption Operationelle Ziele Experimen- telleProjekte Ausführung und Auswertung Orientierung Experimentelle Situationen Operationelle Analysen Situations- Diagnose

?.. oder nach Lippert et. al (1958) 1. Entwicklung eines Bedürfnisses nach Veränderung 2. Herstellung einer Beziehung CA/KS 3. Arbeiten für Wandel: Identifikation des Ziels 4. Alternativen werden geprüft 5. Wandlungsbemühungen erprobt 6. Der Wandel wird stabilisiert und generalisiert 7. Beziehung CA/KS wird beendet oder neue Beziehung formuliert ? ..oder nach Gebert (1974) 1. Orientierung am Ist-Zustand 2. Integration der Organisationsmitglieder 3. Konkretisierung und Differenzierung der Maßnahmen 4. Unterstützung durch höhere Führungsebene 5. Extensität/Intensität der Maßnahmen 6. Wahl des Zeitpunktes 7.Stabilisierung der Maßnahmen

Phasenmodell nach Sievers (1989) 1. Kontakt 2. Vorgespräche 3. Terminvereinbarung 4. Datensammlung 5. Datenfeedback 6. Diagnose 7. Maßnahmenplanung und -durchführung 8. Erfolgskontrolle Single, double ?? Auf jeden Fall Rückkoppelungs-kreise und Lernprozesse