Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand Die Projektlogik von Prozess + Struktur Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand Rösrath, 1. Oktober 2010

Inhalt A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Beraterkompetenz PROF. DR. JÜRGEN THÖMMES Jahrgang 1962, Studium BWL, Soziologie und Französisch in Trier und Paris – Abschlüsse M.A. und Dr. rer. pol. (summa cum laude) Hauptberufliche Tätigkeit in der Unternehmensberatung seit 1995, CMC / BDU (Certified Management Consultant ) seit 2008 Unternehmerische Verantwortung als Geschäftsführer und Vorstand, jeweils als Minderheitsgesellschafter, von 1998 bis 2008 Tätigkeit als Verwaltungs- bzw. Beiratsmitglied seit 2002 Ehrenamtlicher Richter am Finanzgericht Köln seit 2000 Autor zahlreicher Fachartikel zu Industrial Engineering, Eignungsdiagnostik und Kompetenzen Berufung als Professor für Management mittelständischer Unternehmen an die Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW) in Bergisch Gladbach 2008 Spezialist für Strategie, Organisation und Kompetenzmanagement, insbesondere in mittelständischen Fertigungsunternehmen Projektbezogene Kooperation mit fach- und führungserfahrenen Management Beratern

Inhalt B Leistungen 4 A Beraterkompetenz 2 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Projektarbeit bei Manufacturing Champions wird in den folgenden Branchen und Aufgabengebieten angeboten PORTFOLIO Automotive Spezialfahrzeuge Chemie Pharma Elektrotechnik Elektronik Maschinenbau Anlagenbau Strategie ►► Wettbewerbsvorteile Struktur ►► Aufbauorganisation Prozesse ►► Ablauforganisation Kompetenzen ►► Leistungspotenzial

Inhalt C Zusammenarbeit mit Kunden 6 A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Beratung im Mittelstand basiert immer auf Vertrauen, das mit messbaren Ergebnissen verdient werden will WERTE-KOMPASS Prozess + Struktur arbeitet überwiegend für den Mittelstand. Es werden zwei Grundtypen von betriebswirtschaftlicher Optimierung angeboten: Wirkung auf der Marktseite oder auf der Effizienzseite. Nach sehr schnellen, methodisch fundierten Analysen folgen klare Empfehlungen - und bei Bedarf intensive, jedoch punktuelle Umsetzungsbegleitungen. Fakten zu sammeln, Wissen anzuwenden, Szenarien zu bewerten und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen ist die Basis gemeinsamer Arbeit, aber nicht das Ziel. Ebenso wenig wie Finanzkennzahlen Ziele sein sollten - eher eine Folge guter unternehmerischer Entscheidungen. Bestehen und Überleben im Wettbewerb, finanzielle Leistungsfähigkeit, Wachstum und Innovation - Verantwortung für Mitarbeiter, Kunden und Produkte sowie die daraus resultierende soziale Anerkennung sind die Ziele, für die wir arbeiten. Mit unseren Kunden, auf allen relevanten Ebenen.

Betriebswirtschaftliche Vor jeder Optimierung ist zu entscheiden, ob die Marktseite oder die Effizienzseite bearbeitet wird ENTSCHEIDUNGSLOGIK Wachstum Innovation M&A Marktanteil Qualität Umwelt Marktseite Betriebswirtschaftliche Optimierungen Absatz Preis Kosten Gewinn Produktivität Bilanzstruktur Lean Production Industrial Engineering Prozessoptimierung IT Effizienz Effizienzseite Ansatzpunkt Kriterien Kriterien

Ziel der betriebswirtschaftlichen Optimierung ist es, vier Perspektiven in Einklang zu bringen LOGIK KAPLAN / NORTON Kosten- / Effizienzseite Marktbearbeitungsseite Kosten- struktur ROCE Optimierung Umsatz- wachstum Erhöhung Kundenwert Finanz- perspektive  Preis Qualität Verfüg-barkeit Auswahl Funktio- nalität Service Marke Kunden- perspektive  Produktions- und Logistik- prozesse Kunden-management- prozesse Innovations- prozesse Corporate Governance Beschaffung Produktion Vertrieb …  Segmentierung Akquisition Bindung …  Marktchancen F & E Markteinführung …  Arbeitssicherheit Umwelt Beschäftigung CSR Interne Prozess- perspektive  Humankapital Informationskapital Lern-und Entwicklungs- perspektive Organisationskapital Kultur Führung Ausrichtung Teamwork 

Inhalt D Strategie 10 A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Strategisch denken, wirtschaftlich und prozessorientiert handeln ist im Grunde ganz einfach … … MAX! DORT, WO IHR PRODUKT EINZIGARTIG IST MAX! Optimum- Prinzip Prozesse Struktur Kompetenzen Minimum- prinzip Kosten Maximum- Prinzip Leistung Input Output

Wenn Ihnen diese Tabelle bekannt vorkommt, sollten Sie sich praktisch mit Strategie beschäftigen EISENHOWER MATRIX Dringend Nicht dringend Krisenbewältigung Pressierende Probleme “Feuerlöschaktionen“ Deadline-getriebene Projekte Prävention Beziehungsaufbau und -pflege Identifikation neuer Chancen Strategieentwicklung Wichtig Verschiedene Unter- brechungen Einige Telefonate Einige Meetings Bequeme Aktivitäten mit schneller Belohnung Unnötige oder delegierbare Aufgaben Einige Telefonate etc. Nicht wichtig

Strategische Neuausrichtungen helfen, sehr ernsten Krisen vorzubeugen KRISENTYPEN Strategische Neuausrichtung Restrukturierung Sanierung niedrig Ausprägung Krisensymptome hoch + – Handlungsspielraum Liquiditätskrise Handlungsbedarf Ergebniskrise Strategische Krise + – früh Zeit (zu) spät

Durch die Strategieebenen ergeben sich unterschiedliche Verantwortungen, zeitliche Abfolgen und Detaillierungen BEISPIEL GEHOBENER MITTELSTAND Strategische Aufgaben A C D B Unternehmensstrategie Strategische Geschäftseinheiten Geschäftsfeldstrategie A B C D Unternehmensfunktionen Strategien der Funktionsbereiche Marketing Vertrieb Produk- tion Logistik Kunden- dienst … Operative Aufgaben Schwerpunkt hier: marktbezogene Funktionsbereiche

Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie Strategische Festlegungen sind für unterschiedliche Niveaus, Bindungswirkung und Zeitdauer und zu treffen DREI EBENEN Unternehmensstrategie Entwicklung der „corporate strategy“ für das Gesamtunternehmen (Welche Produkte/Dienstleistungen? Welche Märkte?) - Wachstumsstrategie - internes vs. externes Wachstum - Diversifikations-, Innovations- und Kernkompetenzstrategien - Allianzenstrategien (M&A, Joint Ventures, Kooperationen) Geschäftsfeldstrategie Wettbewerbsstrategien für „business units“ (Geschäftsbereiche) Kostenführerschaft vs. Differenzierung vs. Nischenstrategien Markteintrittsstrategien (Zeitpunkt, Geschwindigkeit) Make or buy Strategien (Wertschöpfungsstrategien) Strategien der Funktionsbereiche Funktionsbereichsstrategien (Ziele und Maßnahmen), bspw. - Marketingstrategie: Markenpositionierung und -management - Standortkonzepte / Manufacturing Footprint - Vertriebsstrategie / Vertriebskanäle - F&E Strategie: Eigen- vs. Fremdentwicklung, usw.

Gute Geschäftsmodelle beschreiben, wo und wie ein Unternehmen dauerhaft Geld verdient WERTSCHÖPFUNG IN DREI SEGMENTEN Zahlungsbereitschaft des Kunden Preis Kosten Betrieb Lieferantenkosten Von den Kunden einbehaltener Wert Insgesamt geschaffener Wert Vom Unternehmen einbehaltener Wert Vom Lieferanten einbehaltener Wert

Inhalt E Organisation 17 A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Im Mittelstand ist Flexibilität wichtiger als Formalisierung - dafür braucht man gute Organisation SYNCHRONISIERUNG VON PROZESSEN UND STRUKTUREN Prozessorganisation Input Regeln Output PROZESS ORGANI-SATION Aufbauorganisation Stellen Organigramme Kompetenzen Kommunikationsregeln Arbeitsorganisation Planen Steuern Überwachen Synchronisieren STRUKTUR

Organisationsfragen mit praktischer Relevanz finden sich auf insgesamt fünf Ebenen eines Unternehmens FUNKTIONSANALYSE UND ANTWORTEN ZUR DIMENSIONIERUNG Basis/Input PROZESS Strategische Ausrichtung Koordination der Geschäftsprozesse Definition der Schnittstellen Aufteilung zentraler/dezentraler Strukturen Funktionsanalyse Geschäftsprozesse Funktionen Ablauforganisation STRUKTUR Aufbauorganisation Dimensionierung

Jede Aufbauorganisation lässt sich durch die Anzahl von Ebenen und Linien beschreiben STRUKTUR UND KOMPLEXITÄT Ebenen beschreiben die Tiefenstaffelung der Hierarchie; sie sind auch Korrelat von Unternehmensgröße und Fertigungstiefe. Linien beschreiben die Zahl möglicher Kommunikationspartner und die Eindeutigkeit von Berichtslinien im Unternehmen / dem Verbund. Komplexität beschreibt u.a. die Anzahl von Produkten und Märkten, die vom Unternehmen gehandhabt werden. Strukturprinzip beschreibt Art und Intensität der Führungsprozesse. Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) mehrere Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) Matrix- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Tensor- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 3-D) Strukturprinzip Linien Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation (≥ 4 Ebenen) eine Ebenen / Komplexität niedrig hoch

Eine funktionale 1-Linien Aufbauorganisation wird durch das Kriterium „Unternehmensfunktionen“ gebildet FUNKTIONALE 1-LINIEN ORGANISATION Die funktionale 1-Linien-Organisation ist robust, die Zahl möglicher Kommunika- tionspartner und Entscheider ist eher gering, die Berichtslinien sind klar und überschaubar. Wachstumschancen sind begrenzt. Die Komplexität einer 1-Linien-Organi- sation, gemessen an Anzahl von Produkten und Märkten, ist eher gering. Das Strukturprinzip „funktional“ beschreibt Führungsprozesse, die eindeutig, hierarchiebetont und langfristig angelegt sind. Eine Organisation mit drei Ebenen bedeutet persönliche Führung, Nähe, Überschaubarkeit. Die Kehrseite ist häufig mangelhafte Prozessorientierung. Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) mehrere Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) Matrix- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Tensor- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 3-D) Strukturprinzip Linien Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation (≥ 4 Ebenen) eine Ebenen / Komplexität niedrig hoch

Eine Matrix als Aufbauorganisation kombiniert Funktionen und Sparten, bspw. Produkte oder Regionen MATRIXORGANISATION Das Strukturprinzip einer Matrix beschreibt bivalente Führungsprozesse, die hohe Dezentralität, Kundennähe und Schlagkraft kleiner Einheiten innerhalb einer großen ermöglichen. Eine Matrix-Organisation mit drei und mehr Ebenen eignet sich für große Unternehmen, die auf mehreren Märkten mit mehreren Produktlinien aktiv sind. Die Matrix als Mehr-Linien Organisation ist komplexer und flexibler als 1-Linien Orga-nisationen; gut bei mehreren Geschäfts-führern / Vorständen, ideal bei Wachstum. Die Komplexität einer Matrix hat funktional gesehen Nachteile in Bezug auf Tempo, Eindeutigkeit und Durchsetzbarkeit von Entscheidungen. Führungskräfte und Mitarbeiter können in Loyalitätskonflikte zwischen mehreren Vorgesetzten geraten. Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) mehrere Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) Matrix- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Tensor- Organisation Mehr-Linien (≥ 3 Ebenen Kriterien 3-D) Strukturprinzip Linien Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation (≥ 4 Ebenen) eine Ebenen / Komplexität niedrig hoch

Können der Mitarbeiter: führt zum Erfolg Gute und robuste Lösungen für Organisationsfragen unterstützen die Strategie und deren Umsetzung TRANSFORMATIONSLOGIK Strategie Aufbau-Organisation Prozesse und Abläufe Können der Mitarbeiter: führt zum Erfolg

Inhalt F Kompetenzen 24 A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Gesteuert wird der individuelle Mix aus Wissen, Können und Wollen – also Kompetenz BASIS FÜR SPITZENLEISTUNG Wissen Können Theorie Handeln Lernen Probleme lösen K O M P E T N Z Besteht aus ≠ System im Kopf, Begriffe, Prinzipien Kommunikation über die Welt „Das, was der Fall ist“ Aktion, Tun Basis ist Üben, Nachmachen, Ausprobieren Voraussetzung: Talent Wird erzeugt durch ≠ Schule, Ausbildung, Hochschule, Weiterbildung, Training Vorgemacht und vorgelebt durch andere Könner oder durch Meister Ohne geht es nicht Wollen

Sozial-kommunikative Kompetenzen sind mehrdimensional unterteilbar und klar zu unterscheiden vom konkreten Handeln VIER DIMENSIONEN P Personale Kompetenz A Aktivitäts- und Handlungskompetenz S Sozial-kommunikative Kompetenz F Fach- und Methoden- kompetenz

Wissen ist eine entscheidende Geschäftsgrundlage und die Basis für stabile Prozesse WISSENS-UNTERNEHMENSKULTUR Wissen ist unabdingbar und hat enorme Vorteile: - Robust, - Übertragbar, - In Prozessen standardisierbar, - „Unempfindlich gegen Seitenwind“ Doch auch einen großen Nachteil: Es ist kopierbar und dadurch nicht dauerhaft schützbar

Können ist ein potenzieller Wettbewerbsvorteil, weil es Ausnahmeleistungen möglich macht KÖNNER-UNTERNEHMENSKULTUR Können ist angewiesen auf Wissen und Erfahrung. Doch das reicht nicht für die Praxis. Was macht den Könner zusätzlich aus … - Talent (ist eine wichtige Voraussetzung) - Könnerschaft (muss geübt werden), - Meister (die Schüler zu Könnern reifen lassen) Als Dreiklang aus Wissen, Erfahrung und Training ermöglicht Können … - Höchstleistungen, - hilft bei Überraschungen (die Könner besser meistern), - stärkt Innovation (die nicht allein durch Rückgriff auf Wissen gelingt) Nach Gerhard Wohland / Matthias Wiemeyer

Kompetenzmanagement macht die Entscheidung zwischen Standard und Höchstleistung erst möglich WELCHE KOMPETENZEN ENTWICKELN? INNOVATION W o l e n Können problemlösendes Handeln (komplex, personenbezogen) Höchstleistung Wissen entsteht durch Lernen und Vergessen, ist trivial heute tendenziell überall, online und unendlich verfügbar Standardprozess PROBLEM

Mit individuellen Kompetenzprofilen wird die persönliche Mitarbeiter- Entwicklung und die Führung gesteuert TYPOLOGIE Blender: stark in Aktivität, wenig fachlicher Tiefgang, wenig personale und sozial-kommunik. Kompetenzen S = Sozial-kommunikative Kompetenz Technokraten: Stark im Fachlich-Methodischen, weniger in Persönlichkeits- und sozial-kommunika-tiven Kompetenzen, Mängel in Antriebskomponente Orientierungslose: Stark in Persönlichkeit und Antrieb, aber fehlender fachlicher Überbau und mangelnde sozial- kommunikative Kompetenzen Top-Champions: Maximal in allen vier Bereichen; so nicht in der wirklichen Welt anzutreffen 40 35 30 25 20 15 10 P = Personale Kompetenz A = Aktivitäts- und Handlungskompetenz 10 15 20 25 30 35 40 F = Fach- und Methodenkompetenz

Inhalt G Leistungsverbesserung 31 A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Betriebswirtschaftliche Optimierung erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE 1/2 ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM Effizienzseite ►► Input Marktseite ►► Output Menschliche - Potenzialanalysen Arbeit (direkt) - Prozessoptimierung - Industrial Engineering - Anreizsysteme Material - Einkaufsprojekte - Supply Chain Management - Wertanalyse Verwaltung - Prozessoptimierung - Führung - Kommunikation Strategie - Positionierung - Wettbewerbsstrategie - Kernkompetenzen - Funktionsbereiche Marketing - Produktportfolio - Preisfindung - Marktkommunikation - Markenführung Vertrieb - Organisation - Benchmarks - Training

Betriebswirtschaftliche Optimierung mit erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE 2/2 ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM Effizienzseite ►► Input Marktseite ►► Output Qualität - Durchlaufzeitoptimierung - Prozessstabilität - Six Sigma Innovation - Workshops zu Produktentwicklung - Workshops zu Prozessinnovation - CMMI Dienstleistungen - Einkaufsprojekte - Make or Buy - Prozessdesign IT - IT Controlling - Outsourcing - Organisationsprojekte Kapital - Working Capital Management - Finanzierung

Inhalt H Referenzen 34 A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Strategie 10 E Organisation 17 F Kompetenzen 24 G Leistungsverbesserung 31 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Für diese Unternehmen haben wir in den vergangenen Jahren erfolgreich gearbeitet KOMPETENZFELD KUNDE BRANCHE AUFGABE Strategie Group 4 Securicor Sicherheitsdienstleistung M&A Strategie Deutschland G4S plc Sicherheitsdienstleistung Wachstumsstrategie Polen Organisation BWMK Behindertenwerkstätten Prozessoptimierung in Digitalisierungsbetrieb MTU Onsite Energy Brennstoffzellensysteme Definition Soll-Prozesse Entwicklung und Fertigung Kompetenzen SycoTech Medizintechnik Liefertreue abteilungs- übergreifend verbessert Schmitz Cargobull Trailer Entgeltsystem nach ERA- Tarifvertrag umgesetzt Leistungs- verbesserung Ruthmann Sonderfahrzeugbau Stückzahlsteigerung ohne Personalaufbau Fertigung Bosch Power Tools Ersatzteilauslieferung Skandinavien Lageroptimierung und Kommissionieren

Inhalt I Kontaktinformationen 36 A Beraterkompetenz 2 B Leistungen 4 C Zusammenarbeit mit Kunden 6 D Betriebswirtschaftliche Optimierung 10 E Strategie 15 F Organisation 21 G Kompetenzen 28 H Referenzen 34 I Kontaktinformationen 36

Kontakt Bei Fragen und zur Verabredung eines Gesprächs bin ich unter einer der folgenden Möglichkeiten für Sie da: Prof. Dr. JürgenThömmes Königsforster Straße 16 51503 Rösrath büro+49 2205 9 05 79 82 mobil+49 163 6 67 64 46 e-mail: jt@prozessundstruktur.de www.prozessundstruktur.de