Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 1 – Teil 2 (24.04.2006): Projektmanagement – Grundlagen SS 2006 Ohne Projektmanagement läuft nichts mehr. In einer Zeit rasanter technologischer, betrieblicher und gesellschaftlicher Veränderungen ist Projektmanagement als funktions- und hierarchieübergreifende Führungsmethode zum kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Komplexe, interdisziplinäre Aufgabenstellungen mit festem Zeit- und Kostenrahmen können ohne Projektmanagement nicht gelöst werden.

Agenda Grundlagen des Projektmanagements Definition „Projekt“ Besonderheiten von Softwareprojekten Definition „Projektmanagement“ Das magische Dreieck Phasenkonzept Wissensgebiete des Projektmanagements Weitere Begriffe des Projektmanagements Projektziel, Projektantrag und –auftrag Projektorganisation, Projektteam, Stakeholder Projektplanung, Projektdurchführung und Projektabschluss Projektkommunikation, Qualitäts- und Risikomanagement Erfolgreiches Lösen von komplexen Aufgaben im Team Vorgehensmodell Brainstorming und Umkehrmethode To-Do-Liste

Turmbau zu Babel (600 v. Chr.) Historische Projekte Bau der ägyptischen Pyramiden (2550 – 1550 v. Chr.) Z.B. Cheops-Pyramide 146 m Höhe, 2,3 Mio. Steinquader 20 Jahre Bauzeit ca. 100.000 Arbeiter/Sklaven Turmbau zu Babel (600 v. Chr.) Stufentempel in den Himmel Gescheitertes Projekt, - wegen babylonischer Sprachverwirrung Landung des ersten Menschen auf dem Mond (1969) Apollo-Programm (1968 – 1972) Schrittweise Realisierung des Ziels 2.000 Institutionen und Firmen 300.000 Beschäftigte; 25 Mrd. $ WM-Stadion München, 04/05

Projekte - heute Projekte in Unternehmen Private Projekte Entwicklung neuer Produkte Entwicklung neuer Serviceleistungen Entwicklung / Einführung eines neuen Informationssystems Organisation eines Messeauftritts Abwicklung von Kundenaufträgen Neuorganisation des Unternehmens / einer Abteilung Aufbau / Schließung einer Organisationseinheit Fusion mit einer anderen Firma Verwirklichung komplexer Unternehmensziele Private Projekte Bau / Umbau eines Hauses Organisation einer Feier oder einer Sportveranstaltung

Warum machen Unternehmen Projekte? Linienorganisation ausgerichtet auf den Tagesbetrieb jeder MitarbeiterIn hat seine/ ihre spezifischen Aufgaben ungeeignet für komplexe Aufgabenstellungen, die mehrere Unternehmenseinheiten betreffen Verantwortlicher Projektorganisation temporäre, auf die Lösung der jeweiligen Problemstellung ausgerichtete Organisation Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten für einen beschränkten Zeitraum für ein Projekt Intensive, qualifizierte Zusammenarbeit erforderlich Wegfallen hierarchischer Schranken

Projektleiterin (fachlich) Achtung: Der klassische Konflikt zwischen Projekt und Linienorganisation Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte Mitarbeiter Projektmitarbeiter Linienvorgesetzter (disziplinarisch) Projektleiterin (fachlich) Lösung Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!

Merkmale von Projekten Einmaligkeit Komplexität Risiken Projekt klare Zielsetzung Neuartigkeit begrenzte Ressourcen Termin Inter- disziplinäri- tät Definition (PMBoK/PMI): „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses.“

Ist eine Diplomarbeit ein Projekt? Eindeutiges „JA“ Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe

Wann liegt kein Projekt vor? Regelmäßige Betriebsabläufe (Routinetätigkeiten) Standard-Aufgaben, die von einer Person oder von einem Linienteam vollständig gelöst werden können Beispiele: Entwicklung eines neuen Auto-Modells: Projekt Serienherstellung des neuen Modells: kein Projekt Optimierung der Auto-Klimaanlage: Projekt Die Abgrenzung zwischen Projekten und Linienarbeit ist recht eindeutig. Serverbetrieb: kein Projekt Neues Serverkonzept entwickeln und einführen: Projekt

Vorteile von Projekten gegenüber Linienarbeit Klare Zieldefinition (Ergebnisse) Klare Verantwortlichkeiten Feste Terminierung und Budgetierung Feste Ressourcen (Personen aus unterschiedlichen Fachabteilungen) stehen zur Verfügung und müssen nicht laufend „erkämpft“ werden Flexible, auf die jeweilige Problemstellung ausgerichtete Projektorganisation Sorgfältige, detaillierte Planung Aufgabe wird aus Unternehmenssicht bearbeitet - nicht aus „Schubladen-Sicht“ eines Bereiches a Permanent hoher Erfolgsdruck auf Projektleiter und Projektteam

Projektarten Forschungsprojekte Entwicklungsprojekte Planungsprojekte Achtung: In Abhängigkeit von der Projektart kommen unterschiedliche Vorgehensmodelle zum Einsatz! Forschungsprojekte Entwicklungsziel nur grob definiert Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter Entwicklungsprojekte Klar definiertes Entwicklungsziel: Neues Produkt (Software, Medikament, Fahrzeug, Werkstoff usw.) Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung Planungsprojekte Zweck: z.B. Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit Organisationsprojekte Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation Häufiges Ziel: Rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse (Kostenmanagement) Rollout-Projekte (in Großunternehmen) voran gehen i.a. Entwicklung, Tests und Pilotierungen Beispiele: unternehmensweite Einführung von neuen Anwendungen/Systemen, neuer Prozesse, neuer Techniken

< 0,5 PJ (= Personen-Jahre) Projektgröße Definition in AOK Bayern Projekt- Kategorie Personal-aufwand Finanz- aufwand Dauer (in Monaten) Anzahl Mitarbeiter Eigenes Budget Kleines Projekt < 0,5 PJ (= Personen-Jahre) 15.000 bis 50.000 € 0,5 bis 3 1 bis 2 Nein Mittleres Projekt < 5 PJ < 250.000 € < 6 < 12 Ja Großes Projekt > 5 PJ > 250.000 € < 24 > 12 Für jede Kategorie müssen mindestens drei Kriterien erfüllt sein Große Projekte sollten die Maximalwerte von 10 PJ, 500.000 €, 2 Jahre, 20 Mitarbeiter nicht überschreiten, um Überschaubarkeit und Planungs- sicherheit zu gewährleisten. Ggf. mehrere Einzelprojekte generieren.

Projektbeispiele (AOK Bayern) e-Procurement (IT-gestütztes Beschaffungsmanage-ment auf der Basis von Intranet/Internet-Technologie) Vorstudie, daher zunächst kleines Planungsprojekt mit den Zielen: Kosten-/Nutzen-Analyse als Entscheidungsvorlage für Vorstand Detailliertes Umsetzungskonzept (Projektplan für Folgeprojekt) Datum 2000 Großprojekt (8 Teilprojekte, 60 lokale Datum 2000-Beauftragte, 260 Mitarbeiter; 21,4 PJ; Kombi-Projekt: Organisation, Roll-out) Inventarisierung, Check und ggf. Umstellung sämtlicher IT-/TK-Komponenten im Unternehmen E-Business-Strategie Mittleres Planungsprojekt mit den Zielen Optimierung von Kundenservices Stärkung der Wettbewerbsposition Kostenreduktion Basisprojekt für Intranet/Internet-Folgeprojekte: ODIN, IDA, ARGUS, ...

Praxis-Beispiel: e-Business-Strategie 07/00 08/00 09/00 10/00 11/00 12/00 Vorphase Marktanalyse e-business Strategie Portfolio (top down) 02.10.00 Prozesse und Funktionen Controlling 23.10.00 Informationstechnologie e-business Strategie Portfolio (bottom up & Anpassung) Definition Prototyp Finale Phase Abschlusspräsentation e-business-Strategie 27.11.00 Prototyp*) Vorstellung Prototypen (Ende Dez.) Termin noch zu benennen Abstimmung mit dem Lenkungsausschuß *) ergänzend zur Vorstudie

Softwareprojekte: Besonderheiten Schlechtes Image vgl. „Chaos-Report“ der Standish Group von 1995*: *) Quelle: IT Management, 3/2000 Quelle: www.standishgroup.com

Erfolgsfaktoren für Softwareprojekte* Einbeziehung der Anwender Unterstützung des Managements Genaue Anforderungsbeschreibung Passende Planung Realistische Erwartungen Kleine Projektschritte (Meilensteine) Kompetente Mitarbeiter Eigene Leitung Klare Visionen und Vorgaben Hart und konzentriert arbeitende Mitarbeiter Andere Gründe *) Quelle: IT Management, 3/2000

+ Projektmanagement Projekt Projekt-Management Management Zielsetzung Klares Ziel Einmaligkeit Komplexität Begrenzte Ressourcen Risiko Management Zielsetzung Führung Organisation Planung Steuerung + Projekt-Management „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ [DIN 69 901]

„Big Picture“ des Projektmanagements Faktor Mensch PM-Wissen PM-Erfahrungen PM-Techniken PM-Werkzeuge Projektziel- Definition Projektziel: Produkt/ Ergebnis Initiali- sierung Pla- nung Durch- führung Ab- schluß Projektphasen

Die 9 Wissensgebiete im Projektmanagement* Integrations- management Inhalts- und Umfangsmanagement Termin- management Kosten- management Qualitäts- management Personal- management Kommunikations- management Risiko- management Beschaffungs- management *) Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004, 3. Ausgabe

Das magische Dreieck Ergebnis Zeit Kosten Planen Steuern Führen 100 % Planen Steuern Führen Zeit Kosten Die drei Kernziele (Ergebnis-, Zeit- und Kostenziel) des PMs beeinflussen sich gegenseitig Beispiel: Eine höhere Qualitätsforderung hat unwillkürlich Auswirkungen auf Termine und Kosten.

Zentrale (Projekt-)Management-Aufgaben Definition der Projektziele (Was soll erreicht werden?) Erstellung des Projektantrags Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation Festlegen von Meilensteinen Durchführung der Kickoff-Veranstaltung Planung: Aktivitäten, Ressourcen, Kosten, Termine Überwachung und Steuerung der Projektdurchführung Projektkommunikation und –dokumentation Qualitäts- und Risikomanagement Projektabnahme Erfahrungssicherung für Folgeprojekte

Klare Projektzieldefinition: Grundstein für den Projekterfolg Vor Projektbeginn müssen die Projektziele mit dem Auftraggeber festgelegt werden Diese Ziele müssen Ergebnis-orientiert (Produkte) und messbar sein. Sie werden schriftlich festgehalten Aus den Zielen leitet sich die Projektplanung sowie die Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung ab Am Projektende wird – im Rahmen der Projektabnahme – geprüft, ob die definierten Ziele erreicht wurden. Anmerkung: Um Ziele messbar zu machen, werden Kennzahlen verwendet Diese Kennzahlen müssen i.a. vor Projektbeginn und am Projektende, ggf. auch während der Projektdurchführung, gemessen werden.

Kein Projekt ohne Projektantrag und –auftrag Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ... Projektantrag Genehmigung Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ... Projektauftrag

Kein Projekt ohne vorherige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Projekte sind Investitionsvorhaben Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen Bei konkurrierenden Projekten werden die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert Standardisiertes transparentes Vorgehen mit dem Produkt WiBe21* (Methodik und Software) Projektkosten Betriebskosten Bestandteile der WiBe sind: 1. Kapitalwert (WiBe KN) verrechnet den monetären Nutzen gegen die Aufwände Teilkapitalwert WiBe KN/h: betrachtet nur die haushaltswirksamen Beiträge zum Kapitalwert Teilkapitalwert WiBe KN/n: betrachtet nur die nicht haushaltswirksamen Beiträge zum Kapitalwert. 2. Dringlichkeitswert wird an Hand eines festen Kriterienkataloges ermittelt 3. Qualitativ-strategischer Wert: wird an Hand eines festen Kriterienkataloges ermittelt Anmerkung: Betriebskosten sind synonym zu Projektfolgekosten. Einmalige Erlöse Betriebsnutzen Kapitalwert (€) Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert *) empfohlen vom BMI

Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation Zeitlich begrenzt Aufwandsabhängig Ergebnisorientiert Projektteam Teamzusammensetzung entscheidend für Projekterfolg dem Projekt zugeordnete MitarbeiterInnen Stakeholder Projektbeteilige: Auftraggeber, Projektleitung, Projektteam, Lieferanten usw. Projektbetroffene: zukünftige Anwender, Linienbetrieb usw.

Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte auf dem Weg zum Projekterfolg Um Projekte überschaubar und steuerbar zu gestalten, werden Meilensteine (Milestones) gesetzt Meilensteine sind wesentliche Projektergebnisse oder Zwischenergebnisse, die zu bestimmten (Meilenstein)-Terminen vorliegen müssen Beispiel: Meilensteinplan 31.01.2006: Grobkonzept abgeschlossen 31.03.2006: Feinkonzept abgeschlossen 30.06.2006: Prototyp erstellt 31.07.2006: Testsystem eingerichtet und Funktionstests durchgeführt 31.10.2006: Produktivsystem abgenommen A Projekt- Ergebnis Auftrag MS 1 MS 2 MS 3 MS 4

Kickoff-Veranstaltung: Auftaktveranstaltung für das Projektteam Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des Projektleiters mit dem gesamten Team Gemeinsames Verständnis und Klarheit schaffen Jeder kennt das Projekt als Ganzes Jeder kennt und steht hinter den Projektzielen Jeder kennt das geplante Vorgehen Jeder kennt seine Rolle im Projekt Kennen lernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrags Rahmenbedingungen der Projektarbeit „Spielregeln“ für die Zusammenarbeit Erwartungen, Vorschläge und Wünsche der Teammitglieder aufnehmen

Projektplanung: Arbeitspakete, Termine, Ressourcen, Kosten Projektstrukturplan (PSP) zerlegt das Projekt in über- schaubare Arbeitspakete (AP) Zuordnung der Arbeitspakete zu Personen Feststellung von Abhängigkeiten der APs Aufwands- und Kostenschätzungen der APs Planungsergebnisse: Durch einen etwas höheren Planungsaufwand wird der Durchführungsaufwand i.a.erheblich reduziert. Zeitplan Ressourcenplan Kostenplan

Gute Planung ist die halbe Projektarbeit So darf man die Arbeitspakete nicht verteilen! Wenn die Arbeitspakete schlecht verteilt werden, kommt so etwas heraus...

Projektcontrolling: Messung und Steuerung der Projektdurchführung Vergleich Projektplan (SOLL) Tatsächlicher Projektverlauf (IST) Hauptaufgaben Frühzeitiges Erkennung von Abweichungen (Ergebnisse, Termine/Meilensteine, Kosten) und deren Ursachen Durchführung von Steuerungsmaßnahmen Überwachung der Wirksamkeit der Steuerungsmaßnahmen

Information- u. Kommunikationskonzept Zielgruppen Für wen? Inhalte Was? Form/Maßnahmen Wie? Die 5 W´s. Verantwortlich Wer? Termine Wann?

Durch pro-aktives Risiko-Management Risken und deren Auswirkungen reduzieren Identifikation 4. Risiko- Controlling 2. Risiko- Analyse Risiko-Management stellt heute eine integrierte Teildisziplin des PMs dar und unterstützt wesentlich die Überwachung und Steuerung des Projektes. Der Risiko-Management-Prozess besteht aus 4 Stufen: Risiko-Identifikation: Welche Risiken gibt es? Risiko-Analyse: Welche sind wichtig? Risiko-Behandlung: Was ist zu tun? Risiko-Controlling: Wie entwickelt sich das ganze? 3. Risiko- Behandlung „You can‘t manage, what you don‘t know about“

Durch Qualitätsmanagement wird die Qualität der Projektergebnisse sichergestellt Qualitätsplanung Festlegung der Qualitätsmerkmale - mit dem Auftraggeber! Qualitätsplan erstellen Qualitätssicherung Durchführung der geplanten QS-Maßnahmen Der Qualitätsmanagement-Prozeß in Projekten besteht aus drei Teilprozessen: Q-Planung Relevante Qualitätsmerkmale für das Projekt festlegen: Qualitätsmerkmale müssen zwischen Auftrageber und Auftragnehmer abgestimmt und schriftlich fixiert werden Produkt-Qualität: Funktionalität, Zuverlässigkeit, Benutzbarkeit, Zeit- und Ressourcenverbrauchsverhalten Prozess-Qualität (Qualität des Entwicklungsprozesses): Angemessenheit, Vollständigkeit Qualitätssicherungsplan erstellen Dokumentations-Qualität: Inhalt (Vollständigkeit, Angemessenheit, Konsistenz, Fehlerfreiheit) und Gestaltung (Verständlichkeit, Übersichtlichkeit, Anpassbarkeit) Q-Sicherung Umsetzung der geplanten QS-Maßnahmen (z.B. Tests, Pilotierungen, Fachgespräche zur Absicherungen der Projektergebnisse, Anwender-Feedback u.ä.) Q-Kontrolle In der Regel am Ende wichtiger Phasen Ergebnisse werden z.B. vom Sachverständigten-Team geprüft. Qualitätskontrolle Durchführung von Qualitätschecks, Reviews Feststellung der Wirksamkeit der QS-Maßnahmen Identifikation von Qualitätsverbesserungen

Projektabschluss: Projektabnahme und Erfahrungssicherung für Folgeprojekte Auch der Projektabschluss ist zu gestalten, dazu gibt es eine eigene Projektphase Wesentliche Aktivitäten der Projektabschlussphase Formaler Projektabschluss Abschluss der Projekt-Dokumentation Abschlusspräsentation Projektabnahme durch den Auftraggeber Freigabe der Projektmitglieder und -ressourcen Nachbetrachtung (Review) der Projektarbeit Sicherung der im Projekt gesammelten Erfahrungen für Folgeprojekte Projektziel erreicht

Projekte, Programme, Portfolio Strategische Unternehmens- ziele Alle Projekte und Programme eines Unternehmens Portfolio Effektivität: Die richtigen Dinge tun Gruppe von Projek-ten, die koordiniert gemanagt werden Programme Projektportfolio: Sammlung von Projekten und/oder Programmen und anderer Aufgaben, die zusammen effektiv gemanagt werden, um strategische Geschäftsziele zu erreichen. Projekte oder Programme eines Portfolios müssen nicht abhängig voneinander oder direkt verbunden sein. Programm: Gruppe von Projekten mit Bezug zueinander, die in einer koordinierten Weise gemanagt werden, um Nutzen und Kontrolle zu erhalten, die nicht erreicht würden, wenn die Projekte einzeln gemanagt würden; Beispiele: Apollo, SAM-Master Projekte Effizienz: Die Dinge richtig tun Teilprojekte Bei großen Projekten erfolgt eine Untergliederung in sog. Teilprojekte (klar abgegrenzte Aufgabenkomplexe)

Die 6 Schritte protokollieren Bewährte Methode zur Findung der besten Lösung für ein Problem - in 6 Schritten Ziel definieren 1 eindeutig und klar 2 Lösungs- alternativen ohne jegliche Bewertung Brainstorming 3 Entscheidungs- kriterien mit Wertigkeit der Kriterien Bewertung der Alternativen Auswahl der besten Lösung 4 Zunächst eine sehr bewährte Methode zur Findung der besten Lösung für ein vorgegebenes Problem. Bei über 90% der Praxisprobleme anwendbar. Schaffen Sie hierzu „Brainstorming-Bedingungen“ Schritt: Eindeutige Zieldefinition vornehmen Schritt: Lösungsmöglichkeiten erarbeiten – ohne jegliche Bewertung Schritt: Entscheidungskriterien – mit Wertigkeit der Kriterien – für die Auswahl der besten Lösung festlegen Schritt: Bewertung der Lösungsalternativen auf der Basis des Bewertungsschemas und Auswahl der besten Lösung Schritt „Commitment“ aller Teilnehmer auf die beste Lösung (Idealfall: Unterschrift) Schritt: Vereinbarung der nächsten Schritte; To-Do-Liste Protokollieren Sie den Ablauf. Commitment aller Teilnehmer auf die beste Lösung 5 Vereinbarung der nächsten Schritte 6 To-Do-Liste Die 6 Schritte protokollieren

Brainstorming Bekannteste Methode der Ideenfindung Grundregeln Jeder soll so viele Ideen wie möglich entwickeln Jeder darf die Ideen anderer aufgreifen und weiterentwickeln Jede noch so wilde Idee ist erlaubt Kritik und Diskussion: verboten! Jeder Vorschlag ist als Leistung des Teams – und nicht die eines Einzelnen – zu betrachten Basis und Ablauf Gruppe mit 4-8 Teilnehmern; Moderator Flipchart, Tafel und/oder Medien-/Pinwand für Vorschläge Angenehme, offene Atmosphäre Ideenfindungsphase: ca. 15 – 20 Minuten; anschließend Pause Bewertungsphase: ca. 30 – 40 Minuten Ergebnis: Rangfolge oder Auswahl einer einzigen Idee

Schlittschuhe für den Sommer Umkehrungstechnik Bisherige bekannte Lösung Schlittschuhe für den Winter Methode Vgl. Marchand, Rene; Boethius, Stefan: Das Vorsprungsprinzip. 2001, 24,90€ Überreuther, Frankfurt, ISBN 3-7064-0759-0 Beispiel Kufen auf Eis Umkehrung eines einzelnen Wortes in das Gegenteil Schlittschuhe für den Sommer Räder auf Asphalt Vor kurzem habe ich eine sehr interessante und wie mir scheint sehr wirkungsvolle neue Technik kennen gelernt: Denktechnik der Umkehrung An der Tafel vorführen Ein Blatt / Tafel wird in 2 Hälften geteilt Obere Hälfte: bisher bekannte Lösung und ein Wort wird unterstrichen (Mittels der Unterstreichung wird festgelegt, daß nur ein Wort umgekehrt wird) Untere Hälfte: Gleiche Aussage, aber das unterstrichene Wort wird ins Gegenteil umgekehrt z.B teuer -> kostenlos oder Sommer -> Winter Ergebnis: ein neuer Lösungsansatz, der bisher undenkbar war. Beispiel 2: Schweizer Uhr, die präzise und teuer ist <-> Omega Schweizer Uhr, die präzise und billig ist <-> neu: „Swatch“ Beispiel 3: Fahrrad für die Straße: normales Fahrrad Fahrrad für das Gelände: neu: Mountain-Bike Neuer Lösungsansatz Rollerblades Welterfolg!

To-Do-Liste = Handlungs-orientierte Aufgabenliste Festlegung der durchzuführenden Aktivitäten: Wer? - macht was? – mit wem? - bis wann? Aktivität Verantwort-licher Beteiligte Termin Eine Besprechung sollte nie ohne eine To-Do-Liste enden! To-Do-Liste ist ein sehr einfaches und sehr wirkungsvolles Hilfsmittel. Erfolgreiches Arbeiten mit To-Do-Listen erfordert ein wirkungsvolles Controlling (PL bzw. dessen Assistenz): - Werden die vereinbarten Termine eingehalten? ...

Anwendungsbeispiel siehe separaten Foliensatz: Vorgehensmodell zum Projekt „Korfu“

Aufgabe 1: Projektidee Das Team soll einen Vorschlag für ein innovatives und erfolgreiches Internet-Unternehmen erarbeiten Vorgehen/Methodik anwenden 6-Schritte-Methode zur Findung der optimalen Lösung Kreativitätstechniken (Brainstorming und Umkehrungstechnik) To-do-Liste Gliederungsvorschlag für ppt-Vortrag 6-Schritte-Methode 1. Zieldefinition 2. Erarbeitete Lösungsalternativen 3. Entscheidungskriterien 4. Bewertung der Alternativen 5. Commitment 6. Vereinbarung der nächsten Schritte Erfahrungen in der Projektarbeit Aufgaben der Projektleiter Vortrag erstellen: Idee-Team_x.ppt Versand an Dozenten bis 04.05.2006 Vortrag am 08.05.2006: nur PLs der Teams 3 + 4 Muster vom SS05 auf Homepage

Projekte vom SS 03 Aufgabe: Bereitstellung einer innovativen sozialen Dienstleistung im Internet WUERM – Portal für Minijob-Vermittlung < Necway > - City Guide Termin@tor - Terminplaner für Interessengruppen NaSE – Nachbarschaftshilfe-online Internet-Fit – Bereitstellung von Übungen für die Bereiche Krankengymnastik und Fitness Tutorama – Portal für Nachhilfevermittlung Just do Sports – Sportportal für Freizeitsportler

Projekte vom SS 04 / 05 Aufgabe: Gründung eines innovativen und erfolgreichen Internet-Unternehmens Kochtopf24 – Inverse Rezepte SpaM – Sports and More handwerkersitter.de uni-made.de – Uni-Portal TheTimeIsNow MeltingPot – Integrationsportal für die Uni Würzburg Web-Friedhof iRent – Jobportal für Informatik-Studenten pm-forschung.de – Portal „Projektmanagement-Forschung“ Meet4sport – Portal für Sportaktivitäten LORELEI – LOtto-REihen-LEIcht-gemacht Hanuda – Handwerker- und Dienstleistungsauktionen J.u.r.a – Portal für juristische Dienstleistungen e-FORGE – Plattform für kollaborative Hardwareentwicklungen

Von der Vision zur Realität Was immer Du tun kannst oder erträumst zu können, beginne es. Kühnheit besitzt Genie, Macht und magische Kraft. Beginne es jetzt. Das folgende Goethe-Zitat möchte ich Ihnen noch mit auf den Weg geben: ... Erfahrungen zeigen, daß man mit der Umsetzung guter Ideen innerhalb von 24 h angefangen muss. Ansonsten ist die Wahrscheinlichkeit bei fast 100%, daß sie wieder versinken. Der Anfang stellt bereits 50% des Erfolgs dar. Also: Fangen Sie an.... Johann Wolfgang von Goethe