Innovation und Controlling – ein Widerspruch?

Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Dr. Walter Schmidt Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com

Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Mitveranstalter Controlling Innovation Berlin / Controller Nachwuchspreis Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com

Controller Nachwuchspreis 2006 1. Preis, dotiert mit 2.250 EUR: Peter Schentler, „Beyond Budgeting - Voraussetzungen und Konzeption für die Implementierung“ 2008 3. Preis, dotiert mit 600 EUR: Sabine Kohlmaier, „Entwicklung eines Konzeptgenerators zur Einführung von Controllinginstrumenten“ 2010 3. Preis, dotiert mit 600 EUR: Martin Petschnig, „Controlling der Kundenintegration - Erstellung eines Controlling-Konzeptes im Rahmen von Mass Customization und Open Innovation“

Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Mitveranstalter CIB / Controller Nachwuchspreis Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin und Donau Universität Krems Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Wandern, Fahrradtouren, Volleyball, Segeln Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com

Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 2003 Veröffentlichungen 2004 2001 1999, 2000, 2002 2009 2002, 2003, 2005, 2011 2005 2000, 2002, 2004 Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS

„Das Ziel ... einer Unternehmung ... sollte niemals sein, reich zu werden, sondern etwas auf den Markt zu bringen, woran man glaubt und ein Unternehmen zu schaffen, das von Dauer sein würde.“1 1 in: Isaacson, W: Steve Jobs, München 2011, S. 102 „Das Ziel ... einer Unternehmung ... Vision – ein begeisterndes Ziel Neues – Grenzen überschreitend  Innovationen Kultur – Menschen integrierend  Unternehmenskultur Schnelligkeit – wenig, dafür richtig  Controlling

Agenda Management und Controlling von Innovation Was ist Innovation Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Wie schaffen wir Innovationen Innovations-Controlling Zusammenfassung 8 8

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Agenda Management und Controlling von Innovation Was ist Innovation Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Wie schaffen wir Innovationen Innovations-Controlling Zusammenfassung 10 10

Innovation 1. Was ist Innovation Innovation ist eine technischen oder organisatorischen Neuerung: neue Produkte, neue Märkte, neue Verfahren, neue Vorgehensweisen, neue Prozesse, neue Vertriebswege, neue Werbeaussagen und vieles mehr. Bei einer Innovation geht es grundsätzlich um etwas "Neues„ Diese Neuartigkeit muss wahrgenommen, muss bewusst werden. Diese Verknüpfung muss sich auf dem Markt oder innerbetrieblich (wirtschaftlich) bewähren. Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovation 11 11

Invention – Erneuerung – Innovation 1. Was ist Innovation Invention – Erneuerung – Innovation Invention Beobachten „Spinnen“ Testen Entwickeln Erneuerung Innovation Märkte (extern / intern) Beobachten => Wir erleben nur das Besondere: 11.9.2001 vs. 11.9. 1993 Spinnen => Beispiel aus Kassel Testen => Interesse der VF wecken (30 € Gutschein zum „Anfüttern“; zusätzlich 3% auf Umsatz NK nach einem Jahr)

Innovation – Invention - Erneuerung 1. Was ist Innovation Innovation – Invention - Erneuerung Innovation 1. Bei einer Innovation geht es grundsätzlich um etwas "Neues": 2. Diese Neuartigkeit muss wahrgenommen, muss bewusst werden. 3. Diese Verknüpfung muss sich auf dem Markt oder innerbetrieblich (wirtschaftlich) bewähren. Invention Die reine Hervorbringung einer Idee genügt nicht. (Transrapid) Verkauf oder Nutzung unterscheidet eine Innovation von der Invention. Erneuerung Austausch oder Auswechseln von Objekten innerhalb des Bezugssystems gegen neue. Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovation bzw. http://de.wikipedia.org/wiki/Erneuerung 13 13

Invention 1. Was ist Innovation Hervorbringen von Ideen zur Weiterentwicklung bestehender Lösungen als auch für bisher unbekannte Lösungen Verbesserung bestehender und Schaffung neuartiger Kombinationen von Produktionsfaktoren Beobachten „Spinnen“ Testen Entwickeln Inventionen schaffen die Grundlagen für Erneuerung und Innovation Inventionen können sehr schnell Anwendung finden, wenn „ihre Zeit gekommen ist“  Kodak: Maus, Windows, Laserdrucker etc. Invention ohne Schaffung marktfähiger Anwendungen ist nicht wirtschaftlich

Beispiele für (teils nicht) erfolgreiche Inventionen Helikopter von da Vinci Transrapid Fax See-Container

Erneuerung 1. Was ist Innovation Es geht hier um den Austausch oder das Auswechseln von Produkten / Leistungen, beispielsweise ein neues Automodell, dass auf den Markt gebracht wird. planmäßige Weiterentwicklung bestehender Lösungen, häufig als kontinuierlicher Verbesserungsprozess über ein betriebliches (bzw. überbetriebliches) Vorschlagswesen Erneuerung dient der für die Kunden spürbaren Regeneration bestehender Sortimente und Technologien sowie vorhandener Organisations- und Führungsprozesse Erneuerung stärkt die bestehenden Strukturen und Prozesse Erneuerung erfordert Freiräume für zielgerichtete Verbesserungen

Beispiele für Erneuerung 1. Was ist Innovation Beispiele für Erneuerung ICE 3 Minicontainer Joghurt mit der Ecke Plattform-Strategie bei VW …

Innovation 1. Was ist Innovation Bewusst entscheidende Wettbewerbsvorteile erlangen, die aus Sicht entscheidender Kunden (Stakeholdern) bei entscheidenden Kunden- (Stakeholdern)-Bedürfnissen einen entscheidenden Vorteil bringen. Innovation führt zu einer kurzfristigen Monopolstellung und damit zu geldwerten Vorteilen (Pionierrente) 18 18

Beispiele für Innovation 1. Was ist Innovation Beispiele für Innovation Walkman Nespresso i-phone Pack-Stationen bofrost*

Warum Innovation 1. Was ist Innovation Die wirtschaftliche Leistung und der Wohlstand eines Landes fußen in hohem Maße auf Wissen und Kompetenzen. Für Wachstum und Innovation benötigen wir wissenschaftliche Durchbrüche, die in wirtschaftliche Leistungskraft verwandelt werden. Quelle: www.bmbf.de 20 20

„Nicht mit Erfindungen, sondern mit Erneuerungen macht man ein Vermögen." ___________________ Henry Ford

Wirkung von Erneuerung / Innovation 1 1. Was ist Innovation Wirkung von Erneuerung / Innovation 1 1 aus: Kim / Mauborgne: der blaue Ozean, Hanser, S. 7

Warum Innovation 1. Was ist Innovation Quelle: Gleich et al.: Innovations-Controlling, 2011, S. 32 23 23

„If You always do what You always did, You will always get what You always got." ___________________ Henry Ford

Agenda Management und Controlling von Innovation Was ist Innovation Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Wie schaffen wir Innovationen Innovations-Controlling Zusammenfassung 25 25

Was ist Unternehmenskultur? 2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Was ist Unternehmenskultur? Unternehmenskultur ist ein Begriff der Organisationstheorie und beschreibt die Entstehung, Entwicklung und den Einfluss kultureller Aspekte innerhalb von Organisationen. Quelle: Wikipedia (http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur) Kultur ist die Summe der Selbstverständlichkeiten. Die Unternehmenskultur steht in einem engen Zusammenhang mit den innerbetrieblichen Strukturen und hat zentrale Auswirkungen auf die Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit sowie die Risiko- und Experimentierfreudigkeit von Individuen, organisatorischen Einheiten und somit auf die Gesamtorganisation. Quelle: Schein, Edgar: Unternehmenskultur, Frankfurt/Main, New York, 1995 26 26

Rahmenbedingungen für Kreativität und Innovationen im Unternehmen 2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Rahmenbedingungen für Kreativität und Innovationen im Unternehmen Wichtigster Faktor ist ein positives Menschenbild: Wir haben den Menschen gegenüber eine grundsätzlich positive, aufgeschlossene Einstellung. Wir haben Verständnis für die Individualität der Mitarbeiter Wir akzeptieren die Unterschiedlichkeit der Menschen Wir haben die Bereitschaft, Konflikte aktiv und moderativ zu lösen Wir sorgen für eine angemessene Förderung und Forderung Wir vertrauenden den Einschätzungen der Mitarbeiter in Sachfragen Wir haben Vertrauen in Leistungsfähigkeit und –bereitschaft Wir wertschätzen unsere Mitarbeiter 27 27

Innovationsförderliche „gute Führung“ 2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Innovationsförderliche „gute Führung“ Eine gemeinsam erarbeitete / getragene Unternehmens-Vision Gelebte Werte Wir-Denken (Teamgeist) Emotionale Intelligenz (Empathie, soziale Kompetenz) 28 28

Innovationsförderliche „gute Führung“ 2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Innovationsförderliche „gute Führung“ Graz, „Denkstein“ auf dem Karmeliterplatz 29 29

Innovationsförderliche „gute Führung“ 2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Innovationsförderliche „gute Führung“ Wir brauchen Führung Führungskräfte setzen wesentliche Rahmenbedingungen für das Handeln ihrer Mitarbeiter Führungskräfte sind zentrale Kulturträger als auch Kulturgestalter Eine innovationsförderliche Unternehmenskultur entsteht durch einen kooperativen und partizipativen (transformationalen 1) Führungsstil. Das Verhalten von Vorgesetzten signalisiert, welche Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen als angemessen gelten. 1 Heidbrink/Jenewein: High-Performance-Organisationen, Stuttgart 2011 30 30

Weitere innovationsförderliche Aspekte 2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Weitere innovationsförderliche Aspekte Zusammensetzung der Mitarbeiter / der Teams Kompetenzentwicklung im Unternehmen Anerkennung Mitbestimmung und Beteiligung Fehlerkultur Freiraum 31 31

„Es gibt nichts ... Außer man ...“ ___________________ xxx

Agenda Management und Controlling von Innovation Was ist Innovation Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Wie schaffen wir Innovationen Innovations-Controlling Zusammenfassung 33 33

Innovationsförderliche Unternehmenskultur 3. Wie schaffen wir Innovationen Innovationsförderliche Unternehmenskultur Menschen handeln innovativ, wenn sie es können, wollen und dürfen – wenn Fähigkeiten, Motivation, Kommunikation, Beteiligungsmöglich-keiten und Freiräume stimmen 1. 1 Abel, R.; Bass, H. et.al.: kleine und mittelgroße Unternehmen im globalen Innovationswettbewerb, S. 2 „Gute“ Führung, Ideen zur Umsetzung: Ziele und Visionen des Unternehmens sollten vorhanden sein, besser: gemeinsam erarbeitet und kommuniziert werden Die Vision als Bild von unserer Zukunft, für das wir uns und dann auch Mitarbeiter begeistern können: Visionen bringen Klarheit und Richtung in das Handeln und Denken wir wissen, in welche Richtung wir unser Unternehmen entwickeln wir wissen, was wir anstreben, wofür wir etwas tun und wollen. Übereinstimmung zwischen Verantwortung und Kompetenz herstellen 34 34

Innovationsförderliche Unternehmenskultur 3. Wie schaffen wir Innovationen Innovationsförderliche Unternehmenskultur Ideen zur Umsetzung „guter“ Führung: Controlling statt Kontrolle Weitergabe von Verantwortung, Loslassen von Kontrolle allen Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit des TUNS und Leidenschaft für das TUN vermitteln  Visionen vermitteln viele beteiligen Mitarbeiter mitnehmen, am Arbeitsplatz "besuchen" offene Diskussionskultur über mehrere Hierarchieebenen leben Bereitschaft schaffen, unnötiges TUN zu eliminieren Konflikte aufdecken und lösen Vorleben 35 35

innovationsförderliche Unternehmenskultur 3. Wie schaffen wir Innovationen innovationsförderliche Unternehmenskultur Weitere Ideen zur Umsetzung „guter“ Führung: Weiterbildung des Managements / der Mitarbeiter Job-Rotation Verantwortung delegieren Organisation Richtung Teams umbauen  "Ab-teilungs"-Grenzen abbauen Ideenbörsen (Bewertungsverfahren für Ideen)  Ideenhandel zur Ideenumsetzung 1 Zeit geben 1 http://www.inknowaction.com/blog/?p=923 Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt Albert Einstein 36 36

Innovationsförderliche Unternehmenskultur 3. Wie schaffen wir Innovationen Innovationsförderliche Unternehmenskultur Ideen zur Anerkennung für Mut zu Veränderungen: Weiterbildung des Managements Teamprämien (Geld, Incentives) Die Höhe der Teamentlohnung wirkt positiv, die Höhe der Einzelleistungsentlohnung dagegen negativ direkte Beeinflussbarkeit der Innovations-Kultur durch Anreizsysteme. Das materielle Anreizsystem hat einen direkten, positiven Effekt auf die Effektivität (die richtigen Dinge tun), das immaterielle Anreizsystem auf die Effizienz (die Dinge richtig tun) des Projektes. öffentliches Team-"Lob" Aufstiegschancen Verantwortungsübergabe 37 37

Zum Thema Unternehmenskultur 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur 3. Wie schaffen wir Innovationen Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur  Fehler „als Chance zu lernen“ sehen – das Ziel der Fehlerkultur ist innovatives Lernen Fehlerkultur hat maßgeblichen und direkten Einfluss auf das Innovations- potenzial sowie die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmens. Produktive Fehlerstrategien sind ein zentraler Wettbewerbsfaktor, denn die Art und Weise, wie Fehler betrachtet und bewertet werden und wie mit Fehlern im Alltag umgegangen wird, wirkt zentral auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Wer Fehler regelmäßig aufarbeitet, verhindert ihre Wiederholung. Die wertvollsten Lektionen sind die, die unmittelbar nach einem Fehler ein Selbstlernen initiieren, damit zumindest derselbe Fehler nicht noch einmal passiert. kein Fehler ist der größte Fehler 39 39

Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur 3. Wie schaffen wir Innovationen Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur Tipps Erkennen Sie in Fehlern das Positive, das Sie weiterbringen kann und Veränderungen auslöst Haben Sie keine Angst davor, Fehler zu machen, sondern gehen Sie ruhig das Risiko ein 40 40

Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur 3. Wie schaffen wir Innovationen Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur Fehler / Risiko oder Leichtsinn ? Costa Concordia ... 41 41

Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur 3. Wie schaffen wir Innovationen Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur Tipps Erkennen Sie in Fehlern das Positive, das Sie weiterbringen kann und Veränderungen auslöst Haben Sie keine Angst davor, Fehler zu machen, sondern gehen Sie ruhig das Risiko ein Versuchen Sie nicht, alles perfekt zu machen Stehen Sie zu Ihren Fehlern und seien Sie um schnelle Schadensbegrenzung bemüht Ist etwas schief gegangen, suchen Sie Lösungen statt Schuldige. Lernen Sie aus Fehlern durch Analyse dessen, was zu dem Fehler geführt hat – und kommunizieren Sie diese Erfahrung Honorieren Sie Fehlerhinweise und -eingeständnisse, besonders wenn dadurch weitergehende Schäden vermieden werden können ... Und: Legen Sie – wenige – Bereiche fest, in denen absolut keine Fehler gemacht werden dürfen (z.B. Luftfahrt, Bahnstrecken etc.) 42 42

Innovations-förderliche Unternehmens-kultur ? 3. Wie schaffen wir Innovationen Innovations-förderliche Unternehmens-kultur ? mutig genug, um anders zu denken verwegen genug, um zu glauben, er könne die Welt verändern talentiert genug, es tatsächlich zu tun Barack Obama Steve Jobs 43 43

Überspringen innovationshinderlicher Unternehmenskulturen 3. Wie schaffen wir Innovationen Überspringen innovationshinderlicher Unternehmenskulturen Aufbau zumindest „unabhängiger“ oder sogar externer Strukturen Feste „freie Zeiten“ / Zeitbudget für Mitarbeiter „Denkwochen“ oder Zeit für „cultural clash“ um richtig neue Ideen zu generieren Selbständige Entwicklungseinheiten (Inkubator-Modell) Crowdsourcing – Nutzen Sie das Wissen vieler Nutzen extern gewonnener innovativer Ideen über Corporate Venture- Capital Gesellschaften (CVC) Innovations-Kooperation mit Universitäten, Lieferanten etc. 44 44

Zusätzlicher Aspekt: beobachten – „Spinnen“ 3. Wie schaffen wir Innovationen Zusätzlicher Aspekt: beobachten – „Spinnen“ „ziellos“ die Umwelt beobachten, um Anregungen für Ideen zu erlangen Scouting: Jugendclubs/Szenetreffs besuchen Messebesuche Ausstellungsbesuche Technologie-Szene beobachten Ideenwettbewerbe für neuartige Lösungen (auch unter Einbeziehung bisher "artfremder" Ansätze => z.B. Organisationsformen in anderen Branchen, Kooperations-Lösungen z.B. von Hochleistungsteams im Sport, bei der Feuerwehr o.ä.) Mark Zuckerberg 45

„. Neue Ideen sind immer nur ein Teil der Gleichung „... Neue Ideen sind immer nur ein Teil der Gleichung. Die Umsetzung ist genauso wichtig.“ 1 ___________________ 1 in: Isaacson, W: Steve Jobs, München 2011, S. 125 Herwig Friedag 2012

Agenda Management und Controlling von Innovation Was ist Innovation Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Wie schaffen wir Innovationen Innovations-Controlling Zusammenfassung 47 47

Interdisziplinäre Arbeit 4. Innovations-Controlling Interdisziplinäre Arbeit Der Innovations- und Produkteinführungsprozess ist ein zeitlich befristet aufgesetzter Prozess, der das Ziel verfolgt, das definierte Produkt so weit fertig zu stellen, dass es dem Vertrieb zur Vermarktung übergeben werden kann. Beteiligt sind: Entwicklung Produktion Controlling Vertrieb Marketing Kommunikation Werbung Einkauf Zur Steuerung des Prozesses sollte ein Projektmanager ernannt werden 48 48

Zu betrachtende Phasen der Innovation 4. Innovations-Controlling Zu betrachtende Phasen der Innovation Ideengenerierung Konkretisierung Forschung Entwicklung Markteinführung Quelle: ControllingWiki 49 49

Controlling in allen Phasen der Innovation 4. Innovations-Controlling Controlling in allen Phasen der Innovation Ideengenerierung „The best way to have a good idea is to have a lot of ideas.“ (Linus Pauling) Ideenfindung und –entwicklung durch Querdenker-Funktionen Externe Entwicklungsorganisationen Internes Innovationsmanagement Systematisches Verbesserungswesen Frühes Messen öffnet die Augen, zeigt Tendenzen, z.B. mit: Messen des kulturellen Umfeldes Messen der Anzahl der erarbeiteten bzw. umgesetzten Ideen etc. Innovationsaufwand 50 50

Controlling in allen Phasen der Innovation 4. Innovations-Controlling Controlling in allen Phasen der Innovation 2. Konkretisierung Gemeinsame Projektportfolio-Planung mit jeweils Entwicklungsaufwand Entwicklungsdauer Preiserwartung Erwartete Stückzahl Anschließend natürlich Nachhalten und aus Abweichungen lernen 51 51

Controlling in allen Phasen der Innovation 4. Innovations-Controlling Controlling in allen Phasen der Innovation 3. Forschung und 4. Entwicklung: Der Markt bestimmt somit die Zielgrößen des F&E-Bereiches. Es ist oberste Priorität des F&E- Controllings, den Zeitfaktor genau zu analysieren. Fehlendes Zeitmanagement und mangelnde Kommunikation zwischen den einzelnen F&E- Abteilungen ist Grund für zeitliche Ressourcenverschwendung. Zu den wichtigsten Instrumenten zählen: Life Cycle Costing Target Costing Portfolio- Analyse  Just-In-Time (JIT)-Konzept 52 52

Controlling in allen Phasen der Innovation 4. Innovations-Controlling Controlling in allen Phasen der Innovation 3. / 4. Forschung & Entwicklung: F+E- Kennzahlen: Innovationsrate = (Umsatz eigenentwickelter Neuprodukte x 100%) / Gesamtumsatz Forschungsintensität = (F&E- Aufwand x 100%) / Umsatz F&E- Anteile an den Gesamtkosten = (F&E- Kosten x 100%) / Gesamtkosten Einhaltung der Entwicklungszeiten / Innovationskosten Quelle: ControllingWiki 53 53

Controlling in allen Phasen der Innovation 5. Markteinführung 4. Innovations-Controlling Controlling in allen Phasen der Innovation 5. Markteinführung Die Idee kostet 1, die Entwicklung 10 und das Marketing 100 Viele Entwicklungen (gerade im Mittelstand) bleiben irgendwo zwischen Idee und Entwicklung, die meisten Entwicklungen jedoch zwischen der Entwicklung und der Vermarktung stecken; Bis zu 80 Prozent der Einführungen neuer Produkte am Markt floppen! Hauptursache: unzureichende Kenntnis der Kundenbedürfnisse! 54 54

Kenntnis der Kundenbedürfnisse 1 4. Innovations-Controlling Kenntnis der Kundenbedürfnisse 1 Welche Produkteigenschaften sind für den Markt wichtig ? Was sind Muss-Kriterien, was sind Soll- oder Kann-Kriterien ? Mit welchen Leistungen oder Funktionen kann ein Vorteil für den Kunden geschaffen werden ? Wie kann das Produkt vom Wettbewerb so differenziert werden, dass der Kunde einen klaren Vorteil für sich erkennt ? Welche Leistungen und Zusatzprodukte müssen angeboten werden, damit das Produkt vom Kunden gekauft wird ? 1 nach: http://www.innovendo.net/pdf/InnovationspiritInnovendo%20Sept05Teil1.pdf  Frühe Einbeziehung des Marketings in den Innovationsprozess Nur: für richtig innovative Produkte gibt es noch kein Bedürfnis! 55 55

Controlling in allen Phasen der Innovation 4. Innovations-Controlling Controlling in allen Phasen der Innovation 5. Markteinführung Instrumente erfolgreichen Marketingcontrollings a) Strategische Instrumente Stärken-Schwächen-Profil Portfolios Kunden- und Marktwertberechnungen Markenstärkeanalysen Investitionsrechnungen b) Operative Instrumente für Planung und Überwachung Marketing-Mixes (bekannt – beliebt – gekauft [relevant set]) Preisgestaltung Distribution Beschwerdeanalysen Quelle: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Marketing-Controlling.html 56 56

Entscheidungsfindung in den Innovationsphasen 4. Innovations-Controlling Entscheidungsfindung in den Innovationsphasen Stage Gate Prozess Das Stage-Gate-Modell wurde von Robert Cooper entwickelt, um Innovations- und Entwicklungsprozesse maßgeblich zu optimieren. Das Modell verfolgt folgende Zielsetzungen: Qualitätsverbesserung der Prozessdurchführung Schärfere Fokussierung und bessere Prioritätssetzung Parallele Prozessabwicklung mit höherem Tempo Einsatz eines bereichsübergreifenden Teams Expliziter Einbezug von Marktorientierung und Marktbeurteilung Detaillierte Informationsgewinnung und Prognosen im Entwicklungsvorfeld Kreieren von Produkten mit Wettbewerbsvorteilen  vorher festlegen, nach welchen Kriterien entschieden wird aus http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell 57 57

Controlling in allen Phasen der Innovation 4. Innovations-Controlling Controlling in allen Phasen der Innovation Quelle: ControllingWiki 58 58

Controlling in allen Phasen der Innovation 4. Innovations-Controlling Controlling in allen Phasen der Innovation Quelle: ControllingWiki 59 59

Georg Wilhelm Friedrich Hegel „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel Die Quelle aller Innovationen ist und bleibt der Mensch, das Controlling kann die Innovationsfähigkeit unterstützen.

Agenda Management und Controlling von Innovation Was ist Innovation Unternehmenskultur als Basis von Innovationen Wie schaffen wir Innovationen Innovations-Controlling Zusammenfassung 61 61

Innovationen sind das Salz in der Suppe 5. Zusammenfassung Innovationen sind das Salz in der Suppe Basis jeder Erneuerung und jeder Innovation ist die Invention – aber: jede Invention braucht ihren Markt. Erneuerungen sind wichtig – aber: Innovationen bringen relevante geldwerte Vorteile. Innovationen sind die Grundlage nachhaltiger Unternehmens-Entwicklung 62 62

Grundlage einer innovativen Unternehmenskultur 5. Zusammenfassung Grundlage einer innovativen Unternehmenskultur Ein positives Menschenbild als Grundlage der Unternehmenskultur ist die beste Grundlage für Innovationen: Wertschätzung der Mitarbeiter. Folgende Bedingungen sind zu schaffen, damit Menschen sich selbst motivieren: Selbstbestimmung, eigene Verantwortungsbereiche und flexible Organisationsstrukturen. „Gute“ Führung. 63 63

Gute Führung 5. Zusammenfassung Eine gemeinsam erarbeitete Vision als Bild unserer Zukunft: Sinnhaftigkeit des TUNS und Leidenschaft für das TUN Anerkennung für Mut zu Neuem Fehlerkultur Flexibilität in unabhängigen / externen Strukturen Zeit zum „Spinnen“ 64 64

Controlling 5. Zusammenfassung Ideengenerierung Konkretisierung Forschung Entwicklung Markteinführung Strukturieren und Beschleunigen des Innovationsprozesses durch standardisierte Verfahren / Entscheidungsstrukturen: stage-gate-Prozess. Aber: „Ver-rücktes“ lässt sich nicht messen ! Begleiten der Umsetzung von Innovationen in allen Phasen: 65 65

„People with passion can change the world.“ 1 1 Steve Jobs, http://www.youtube.com/watch?v=c2cDQw-Cmd4

Passion für Innovationsmanagement – eigentlich gar nicht so schwierig! 5. Zusammenfassung Passion für Innovationsmanagement – eigentlich gar nicht so schwierig! Vision – ein begeisterndes Unternehmensziel Neues – Grenzen überschreitend  Innovationen Kultur – Menschen integrierend  Unternehmenskultur Schnelligkeit – wenig, dafür richtig  Controlling 67 67

Nein: Anfang Ihres konsequenten Innovationsmanagements Ende? Nein: Anfang Ihres konsequenten Innovationsmanagements Was immer Du tun kannst oder träumst es zu können, fang damit an. Johann Wolfgang von Goethe Danke